任昱

如果說大銀行是依靠規(guī)模制勝，那么中小銀行的生存和發(fā)展之道是什么？中小銀行如何在新常態(tài)形勢下提升核心競爭力？為此，思考和探討中小銀行的轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新與變革具有重要現(xiàn)實意義。

中小銀行商業(yè)模式比較優(yōu)勢

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，與實體經(jīng)濟結(jié)合緊密的銀行業(yè)也正在發(fā)生深刻的結(jié)構性變化，大型商業(yè)銀行將進一步利用規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效應保持和提高競爭優(yōu)勢，而中小銀行則將圍繞商業(yè)模式的創(chuàng)新與重塑加快企業(yè)轉(zhuǎn)型，以獲得新形勢下的生存和發(fā)展空間。商業(yè)模式是指導中小銀行進行價值創(chuàng)造從而能夠在競爭激烈的金融市場中生存與發(fā)展的法寶。作為追求價值創(chuàng)造為目標的經(jīng)濟主體，中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新的核心還是圍繞客戶及自身的價值主張而展開，并以實現(xiàn)客戶與自身價值主張為最終目的。所以，中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新是根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，從滿足客戶當前和潛在的需求開始，整合各種產(chǎn)品，提供有效的渠道和服務，再進行公司治理、組織結(jié)構、流程、人力等資源的重新配置和整合，并以信息科技為支撐和引領，實現(xiàn)持續(xù)盈利。由此，產(chǎn)生八種商業(yè)模式，分別為：客戶模式、產(chǎn)品模式、渠道模式、服務模式、盈利模式、發(fā)展模式、管理模式、科技模式。

中小銀行的商業(yè)模式創(chuàng)新，認清形勢、找準定位是關鍵。相較于大銀行，盡管中小銀行存在資產(chǎn)規(guī)模較小，抗風險能力較弱等劣勢，但某些方面則具有比較優(yōu)勢：一是具有小法人扁平、高效優(yōu)勢。跟大銀行相比，中小銀行具有管理半徑短、決策效率高、應對市場變化靈活的優(yōu)勢，較為簡單的組織結(jié)構能夠有效降低內(nèi)部各層級之間信息不對稱及由此帶來的管理成本。二是擁有先天的地緣、人緣優(yōu)勢。相較大銀行，中小銀行從高級管理人員到基層員工的本土化程度較高，地理位置上更接近其目標客戶，且網(wǎng)點分布較為廣泛，能夠以較低的成本獲得廣大客戶較為全面、真實的“軟”信息。而大銀行管理半徑較長，不易掌握客戶“軟”信息。對于中小銀行的先天優(yōu)勢，不應被忽略，而應善加利用，以先天優(yōu)勢為突破口開展商業(yè)模式創(chuàng)新，放大和發(fā)揮優(yōu)勢效應。

中小銀行商業(yè)模式協(xié)同創(chuàng)新

客戶模式創(chuàng)新。其創(chuàng)新點為：客戶構成了商業(yè)模式的核心，中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新的第一步就是要重新思考誰是“我的客戶”，客戶需求是什么以及應該如何滿足客戶需求?！懊济右话炎ァ?，中小銀行往往無法將有限的資源集中用于核心客戶群體，容易造成業(yè)務的不精、不細。中小銀行要將寬泛化客戶管理方式調(diào)整為差異化管理，將資源聚焦于核心客戶，深挖核心客戶需求。同時，要將作為消費者的客戶轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值共創(chuàng)者的客戶，實現(xiàn)客戶與銀行共同完成價值創(chuàng)造。第一，堅持以客戶為中心，強化客戶信息管理，提高客戶信息的識別、反饋及利用能力，加強客戶分層分類和差異化管理。第二，找準核心客戶，從戰(zhàn)略層面上加強資源傾斜力度，大力發(fā)展小微、零售客戶，有效控制大額、集團客戶。在客戶選擇中，做到有取有舍，錯位發(fā)展，在三農(nóng)、小微等領域形成自身比較優(yōu)勢，提高自身核心競爭力。第三，深挖客戶需求，精確營銷，成片開發(fā)。加強客戶理財投資、授信融資、交易結(jié)算、家庭財富管理等金融服務，關注客戶醫(yī)療衛(wèi)生、子女教育、食品安全、養(yǎng)生娛樂等潛在的金融需求，為客戶提供有針對性的金融解決方案。第四，主動融入客戶和社區(qū)，積極履行社會責任，參與社會活動，管理社區(qū)事務，加強客戶互動，提供各式各樣的便民、快捷、定制服務，從單向銷售模式轉(zhuǎn)換為與客戶互動的定制模式，形成不同于大銀行的獨特的客戶關系。

產(chǎn)品模式創(chuàng)新。加強產(chǎn)品研發(fā)與銷售，形成產(chǎn)品優(yōu)勢，使產(chǎn)品獲得更高的價值定位和議價能力，保持和提高自身競爭力和盈利水平。中小銀行應致力于為客戶提供定制化產(chǎn)品服務，將“客戶適應產(chǎn)品”調(diào)整為“產(chǎn)品適應客戶”，提供序列化、個性化的產(chǎn)品。針對客戶金融需求特點開發(fā)相應產(chǎn)品，逐漸培育核心產(chǎn)品技術，衍生覆蓋更廣泛的市場和客戶，從而提升競爭優(yōu)勢。在業(yè)務產(chǎn)品上，中小銀行應突出特點和重點。在做好傳統(tǒng)資產(chǎn)負債類業(yè)務的基礎上，根據(jù)地方經(jīng)濟特色與產(chǎn)業(yè)結(jié)構，加強投行、資產(chǎn)證券化、財富管理、市民卡、消費、理財、資金等業(yè)務產(chǎn)品的有序研發(fā)，運用互聯(lián)網(wǎng)技術進行線上線下產(chǎn)品的開發(fā)、組合，從而形成自身產(chǎn)品特色。通過不斷開發(fā)新的產(chǎn)品和技術，培育出自身核心技術來獲得核心競爭力。緊緊圍繞客戶需求，為客戶提供定制化產(chǎn)品。完善產(chǎn)品管理機制，實現(xiàn)對產(chǎn)品的快速響應、快速研發(fā)、快速推廣和及時評價，必要時可設置產(chǎn)品經(jīng)理崗位，定期進行產(chǎn)品盈利分析、市場表現(xiàn)分析，加強產(chǎn)品的全流程管理。

渠道模式創(chuàng)新。渠道模式作為銀行向客戶交付價值的關鍵手段，面對日新月異的移動互聯(lián)時代，應不斷加強中小銀行的物理渠道和非物理渠道建設與調(diào)整。結(jié)合服務區(qū)域的客戶數(shù)量和服務半徑，按照商業(yè)化、市場化原則，采取多種形式，優(yōu)化完善網(wǎng)點布局。加快推進與互聯(lián)網(wǎng)金融的跟進融合，開發(fā)線上線下渠道，增強批量獲客能力。物理渠道建設方面，加強網(wǎng)點合理布局，推進網(wǎng)點功能建設，優(yōu)化網(wǎng)點運營流程，推動網(wǎng)點由全能型服務向?qū)I(yè)化營銷轉(zhuǎn)變，改變網(wǎng)點同質(zhì)化的現(xiàn)狀。在農(nóng)村地區(qū)，推進金融便民服務點建設，加強定時定點、簡易便民服務，打通農(nóng)村金融服務的“最后一公里”。在較大的居民集中居住區(qū)、專業(yè)市場，積極推行離行式自助銀行、夜市銀行、金融便利店建設，探索建立小型化、智能化、數(shù)字化的銀行網(wǎng)點，延伸服務半徑。非物理渠道建設方面，大力發(fā)展網(wǎng)上銀行、手機銀行、EPOS等電子支付領域，運用移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新技術，拓寬非物理渠道，融合線上線下。

服務模式創(chuàng)新。服務從根本上是增值服務，服務的提供要能為客戶的價值鏈和價值創(chuàng)造過程產(chǎn)生新的價值。中小銀行應以更為廣闊的視野和開放的思維，從自身產(chǎn)品延伸到客戶的價值創(chuàng)造過程，并且要看到客戶價值網(wǎng)絡中存在的各種機會，通過自身產(chǎn)品技術升級和與其他技術的融合，提升產(chǎn)品和服務的價值創(chuàng)造能力。根據(jù)客戶細分，為不同類型客戶提供差異化服務模式，形成廣覆蓋、多層次、差異化的服務體系。加強客戶分層分類管理，開發(fā)三農(nóng)、小微企業(yè)的陽光信貸、微貸技術、產(chǎn)業(yè)鏈金融、信貸工廠等服務模式，探索推廣貸款網(wǎng)上調(diào)查、審批和發(fā)放，推進電子化、標準化建設，改變散單經(jīng)營模式。探索社區(qū)金融服務模式，打破傳統(tǒng)的“等客上門”形式，通過走進社區(qū)、貼近客戶，實行錯峰錯時服務，提供衣食住行、休閑娛樂等延伸服務，讓社區(qū)居民享受到“金融服務送上門”的體驗，將銀行功能融入社區(qū)生活。通過與社區(qū)居民的近距離互動，實現(xiàn)銀行與客戶雙贏的效果。

盈利模式創(chuàng)新。盈利模式是商業(yè)模式中價值創(chuàng)造部分的核心，反映商業(yè)銀行利潤來源及成本特征。中小銀行應加快從單純的資金提供商向綜合金融服務商轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)盈利模式多元化。盈利模式包括收入結(jié)構和支出結(jié)構兩部分，在收入結(jié)構上，轉(zhuǎn)變以傳統(tǒng)存貸利差為主的盈利模式，逐步調(diào)整為利潤來源多元化的盈利模式，提高存貸利差收入的質(zhì)量，增加中間業(yè)務收入。在支出結(jié)構上，引入經(jīng)濟資本理念，加強成本管理。一方面，大力發(fā)展信貸業(yè)務，著力優(yōu)化存貸款的業(yè)務結(jié)構和期限結(jié)構，確保合理適當?shù)拇尜J比，通過協(xié)議存款和關聯(lián)儲蓄等方式吸收更多的低成本資金，控制資金成本，提高貸款定價意識、定價能力和定價水平，提高經(jīng)營效益。關注高附加值的中間業(yè)務，爭取各類代理業(yè)務、理財產(chǎn)品和POS機業(yè)務，有序發(fā)展資金、銀行卡、理財、投行、咨詢、資產(chǎn)托管等新型銀行業(yè)務，提升中間業(yè)務收入占比。另一方面，分析業(yè)務構成和成本結(jié)構，從戰(zhàn)略層面上加強資源成本配置。引入經(jīng)濟資本理念，提高資本對風險的敏感度，確保全面成本計量科學、準確，運用管理會計工具，建立資金轉(zhuǎn)移定價機制，強化資產(chǎn)負債管理，通過業(yè)務分項管理和產(chǎn)品、服務分類核算，更好應對利率市場化加速進程下的競爭與挑戰(zhàn)。

發(fā)展模式創(chuàng)新。強化資本約束，樹立效益型發(fā)展理念，向內(nèi)涵式、效益型轉(zhuǎn)變。面對復雜的內(nèi)外部環(huán)境，通過內(nèi)外調(diào)研評估，制定發(fā)展戰(zhàn)略，將注重規(guī)模發(fā)展調(diào)整為規(guī)模、速度、收益、風險相平衡的內(nèi)涵式、精細化發(fā)展模式。遵循市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，堅持發(fā)展與控險并重的策略，統(tǒng)籌規(guī)模、質(zhì)量、資本三者之間的平衡關系，根據(jù)戰(zhàn)略澄清結(jié)論，由董事會及其戰(zhàn)略委員會制定長期發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，合理規(guī)劃和設定階段性、年度經(jīng)營管理的各項目標，以資本約束為前提，以差異化、專業(yè)化發(fā)展為路徑，以結(jié)構調(diào)整、流程再造和科技支撐為手段，以合規(guī)與風險可控為落腳點，建立內(nèi)涵式、精細化的發(fā)展模式。中小銀行要推行以利潤創(chuàng)造為導向的績效考核，引導業(yè)務發(fā)展由規(guī)模擴張向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型，加快從資本消耗型業(yè)務向資本節(jié)約型業(yè)務轉(zhuǎn)變，從重資產(chǎn)經(jīng)營模式向輕資產(chǎn)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。

管理模式創(chuàng)新。以新資本協(xié)議為抓手，統(tǒng)籌推進流程銀行建設，再造組織結(jié)構，重塑業(yè)務管理及支持保障流程，健全公司治理、決策、激勵、約束等管理機制。管理模式的優(yōu)化和再造，核心是基于價值的流程，這些流程是面向市場的，這也決定了中小銀行的管理模式要“以市場為導向”。中小銀行要更好地整合優(yōu)勢資源，獲取競爭力。一是公司治理創(chuàng)新。建立適合中小銀行的公司治理架構和機制，著力提升公司治理水平，培育良好的公司治理文化，形成運行流暢且相互制衡的公司治理機制。二是組織結(jié)構創(chuàng)新。中小銀行擁有小法人扁平、高效的先天優(yōu)勢，應充分發(fā)揮管理半徑短、決策效率高、應對市場變化靈活的優(yōu)勢，將組織結(jié)構的調(diào)整作為商業(yè)模式創(chuàng)新的突破口，帶動銀行經(jīng)營管理流程、崗位、人員的轉(zhuǎn)型與優(yōu)化。三是流程體系創(chuàng)新。建立高效的流程體系，使商業(yè)模式的創(chuàng)新真正釋放效果。四是人員激勵創(chuàng)新。為支撐商業(yè)模式創(chuàng)新，中小銀行應建立自身的人員激勵模式，以提高商業(yè)模式的執(zhí)行效率。應從人才團隊建設和績效管理提升等方面入手，建立和完善人力資源管理制度、工作流程，打造實現(xiàn)價值創(chuàng)造的人力資源管理體系。

科技模式創(chuàng)新。推進科技模式由粗放無序式發(fā)展向集約化、規(guī)范化、自動化、精細化方向轉(zhuǎn)變。堅持“小銀行、大平臺”的指導思想，運用先進的信息技術搭建統(tǒng)一的技術平臺，再造并固化業(yè)務、管理、支持流程和組織架構。運用移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新技術，實現(xiàn)線上線下融合。搭建業(yè)務架構、數(shù)據(jù)架構和系統(tǒng)架構，促進科技引領業(yè)務創(chuàng)新。提煉業(yè)務需求，整合系統(tǒng)功能，加強系統(tǒng)功能運用，真正為業(yè)務經(jīng)營提供強有力的支撐，不斷完善業(yè)務架構。積極融合互聯(lián)網(wǎng)金融建設，面對互聯(lián)網(wǎng)金融時代不斷產(chǎn)生的新模式、新業(yè)態(tài)，中小銀行應加強與互聯(lián)網(wǎng)模式的滲透融合，加強線上線下模式的改革創(chuàng)新。運用大數(shù)據(jù)發(fā)展思維，建設統(tǒng)一標準下的數(shù)據(jù)倉庫，推進業(yè)務數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)和風險數(shù)據(jù)的全面整合，提高數(shù)據(jù)的集中度、準確度以及自動獲取能力，逐步完善數(shù)據(jù)架構。進一步推進系統(tǒng)架構建設，建立滿足本單位發(fā)展需要的信息管理體系、電子化支撐體系及安全防護體系，為商業(yè)模式創(chuàng)新提供科技支撐。

以上八種模式之間存在著循環(huán)往復的內(nèi)在邏輯，且相互影響、相互牽制。僅針對其中一種要素進行商業(yè)模式創(chuàng)新，可能會取得成效，但如果缺乏其他要素的有效支持，則難以形成長期優(yōu)勢，甚至會由于部分要素存在短板而對整個商業(yè)模式造成嚴重影響。將八種模式進行協(xié)同與組合創(chuàng)新，整合資源、整體推進，這樣形成的商業(yè)模式將使銀行擁有的不是一個簡單易仿效的單點優(yōu)勢，而是持續(xù)的整體競爭優(yōu)勢。

中小銀行商業(yè)模式評價體系

借助龐大的市場、客戶需求和經(jīng)濟新常態(tài)下對傳統(tǒng)行業(yè)格局的沖擊，中小銀行完全有機會通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，引領并推動自身獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。建立商業(yè)模式評價體系，是商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的重要內(nèi)容。

按評價主體劃分，可以分為內(nèi)部評價和外部評價。這種分類方法以評價者是否參與實施商業(yè)模式創(chuàng)新為依據(jù)。內(nèi)部評價是指由銀行本身開展的自評自測；外部評價分為監(jiān)管評價、上級管理機構評價和第三方評價三種類型，監(jiān)管評價是指銀監(jiān)局、人民銀行等監(jiān)管部門組織對商業(yè)銀行商業(yè)模式創(chuàng)新成效的評價檢測，上級管理機構評價是指商業(yè)銀行的上級管理機構對商業(yè)銀行的驗收評價，第三方評價則是商業(yè)銀行邀請有資質(zhì)的第三方評估公司對自身商業(yè)模式建設進行測評。

無論是內(nèi)部評價者還是外部評價者，在評價的過程中都會遵循一定的評價標準，但不同評價者的評價標準可能會有所側(cè)重。商業(yè)銀行本身可能更多從商業(yè)模式創(chuàng)新與經(jīng)營業(yè)績進步的關聯(lián)度來進行評價；監(jiān)管部門可能更偏重于創(chuàng)新過程中對風險的識別、監(jiān)測和評估；上級管理機構和第三方評估公司可能更強化商業(yè)模式實施過程中的持續(xù)性和評估糾偏機制的建立。盡管側(cè)重點可能不盡相同，但根據(jù)商業(yè)模式理論的內(nèi)涵，對商業(yè)模式創(chuàng)新的評價仍存在一定的共性標準，即以銀行是否具備持續(xù)競爭優(yōu)勢為評價核心，以是否具有合規(guī)性、可操作性、持續(xù)成長性和風險可控性為基本評價依據(jù)。在此基礎上，各評價主體可建立分階段、分模塊的評價標準，定期對商業(yè)銀行商業(yè)模式創(chuàng)新的過程和結(jié)果開展定性、定量評價。對定量評價，應遵循可實現(xiàn)性和合理性原則，從指標化、數(shù)據(jù)化、表格化、體系化四個維度，形成與各創(chuàng)新模式相對應的評價指標體系，并將評價指標體系作為測量創(chuàng)新項目推進的工具，測算完成率和進步度。

在評價過程中，對及時發(fā)現(xiàn)的存在問題和風險隱患，要建立糾偏機制，并及時落實整改和防范措施。在糾偏機制的執(zhí)行過程中，要明確責任主體和監(jiān)督主體，建立考核獎懲，落實責任追究，制定補救和應急流程，采取整改措施。對于方向性錯誤，要及時調(diào)整戰(zhàn)略方向，避免步入誤區(qū)；對于未達到預期效果的，要及時查找、分析原因，促進問題有效解決；對于創(chuàng)新導致銀行經(jīng)營風險的，應立即采取風險補救措施，彌補風險漏洞。

商業(yè)模式創(chuàng)新因為存在不確定性，所以在創(chuàng)新過程要切實加強風險防范。中小銀行應樹立全面風險管理意識，確定風險管理戰(zhàn)略與偏好，制定層次清晰、內(nèi)容完備的風險管理政策，確保商業(yè)模式創(chuàng)新與風險管理戰(zhàn)略不偏離；完善風險管理架構，覆蓋創(chuàng)新可能出現(xiàn)的各類風險；建立嚴密的內(nèi)控體系，明確銀行董事會、監(jiān)事會、高級管理層以及各責任主體的職權和責任，實行嚴格的問責制。加強對創(chuàng)新的激勵約束機制建設，建立能監(jiān)控、管理和報告主要風險的風險預警系統(tǒng)，創(chuàng)新管理手段，強化內(nèi)控職能。

（作者系江蘇省農(nóng)村信用聯(lián)社風險部總經(jīng)理）

責任編輯：高 莉