馬博

企業(yè)的的戰(zhàn)略目標(biāo)定位賦予企業(yè)組織架構(gòu)原生動(dòng)力，企業(yè)的組織架構(gòu)賦予崗位不同的角色定位，員工進(jìn)入企業(yè)，面對(duì)企業(yè)的發(fā)展與運(yùn)轉(zhuǎn)，開始職業(yè)發(fā)展的選擇與成長。他們?cè)谧灾鬟x擇的前提，首先是需明白企業(yè)最需要什么樣的人才？即“人才需求規(guī)劃”導(dǎo)向。以及我可以通過怎樣的通道以及學(xué)習(xí)具備什么標(biāo)準(zhǔn)來體現(xiàn)自身價(jià)值，成為企業(yè)的核心人才？即企業(yè)“人才發(fā)展路徑”及“核心崗位任職標(biāo)準(zhǔn)體系”。同時(shí)在明確目標(biāo)、學(xué)習(xí)成長的過程中，基于適應(yīng)性和隱形知識(shí)整合轉(zhuǎn)移的困難性，需要企業(yè)通過什么培養(yǎng)方式來幫助員工成長？即企業(yè)“員工成長培養(yǎng)體系”；如何幫助員工認(rèn)識(shí)自我分析差距？即“員工成長考核評(píng)估體系”，使得其方向持續(xù)優(yōu)化、快速成長，與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配。最后提供“公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和平臺(tái)”，給予員工追求體現(xiàn)自我價(jià)值和認(rèn)同的機(jī)會(huì)，員工獲得發(fā)展、成就自我的同時(shí)，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

根據(jù)以上分析，筆者簡(jiǎn)要介紹各個(gè)體系建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)，在此更多關(guān)注的是企業(yè)HR的“管理-服務(wù)”角色轉(zhuǎn)型和部門上級(jí)的“溝通指導(dǎo)”定位強(qiáng)化，從“互動(dòng)服務(wù)”的角度說明如何建立員工“自我管理”的基礎(chǔ)平臺(tái)以及文化匹配。

一、目標(biāo)引導(dǎo)：基于“核心業(yè)務(wù)規(guī)劃”+“人才存量分析”的核心人才預(yù)測(cè)規(guī)劃

企業(yè)需基于業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，思考“企業(yè)發(fā)展需要哪些人才？具備什么條件的人才？”；同時(shí)基于現(xiàn)有人才存量，分析“我們現(xiàn)在有多少這樣的人才？或具有短板的潛力人才？”。結(jié)合以上兩點(diǎn)分析，一是得到數(shù)量差距，作為下一步人才培養(yǎng)目標(biāo)；二是得到結(jié)構(gòu)差距，作為員工發(fā)展與努力的目標(biāo)。

企業(yè)HR及時(shí)更新并推送這些目標(biāo)信息到員工信息平臺(tái)，作為目標(biāo)參考。

二、路徑規(guī)劃：基于人才目標(biāo)的“多通道”員工成長發(fā)展路徑設(shè)計(jì)

根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，設(shè)計(jì)員工發(fā)展通道，如圖4所示，結(jié)合組織機(jī)構(gòu)及核心崗位定位，一是縱向拉伸，向核心業(yè)務(wù)創(chuàng)新人才、高端技能服務(wù)人才傾斜，打破單一的行政晉升現(xiàn)狀；二是橫向擴(kuò)展，引導(dǎo)“一專多能”的復(fù)合型人才培養(yǎng)。

三、基于“崗位勝任特征分析”的員工成長積分標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)

基于核心崗位群的“崗位職責(zé)體系”、“崗位任職資格體系”、“目標(biāo)服務(wù)發(fā)展定位”的崗位勝任特征分析，并轉(zhuǎn)成任職崗位所必備的“應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、操作實(shí)例”等標(biāo)準(zhǔn)要求，形成可操作、可量化的“員工成長積分標(biāo)準(zhǔn)”，明確每一項(xiàng)“成長積分項(xiàng)目”對(duì)應(yīng)的培養(yǎng)途徑、考核方式、考核標(biāo)準(zhǔn)和積分說明，為員工培養(yǎng)和干部選拔任用奠定量化基礎(chǔ)，作為員工成長分析的基礎(chǔ)參考模型。

企業(yè)HR組織業(yè)務(wù)骨干、核心業(yè)務(wù)管理干部，動(dòng)態(tài)調(diào)整更新標(biāo)準(zhǔn)要求，及時(shí)發(fā)布給員工。

四、基于“目標(biāo)短板”與“職業(yè)導(dǎo)師制”的培訓(xùn)培養(yǎng)體系

相比可以用語言文字圖片來表達(dá)的“顯性知識(shí)”來說，“隱形知識(shí)”是企業(yè)進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新和形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ)和源泉，其深植于個(gè)人的行為和經(jīng)驗(yàn)中，是個(gè)人長期積累和創(chuàng)造的結(jié)果，包括直覺、靈感、洞察力、價(jià)值觀、心智模式等。其不易被轉(zhuǎn)移擴(kuò)散的特性要求企業(yè)需要通過培訓(xùn)以外的方式進(jìn)行整合擴(kuò)散。

如“職業(yè)導(dǎo)師制”，即師傅帶徒弟的形式，傳授相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和技能、工作方法等，并配套師徒“共享成長”的激勵(lì)機(jī)制；借助“績(jī)效溝通例會(huì)”平臺(tái)，定期溝通指導(dǎo)，幫助員工掌握先進(jìn)的工作方法，提高工作效率、并學(xué)習(xí)先進(jìn)的工作經(jīng)驗(yàn)。并配套“崗位輪換”、“掛職鍛煉”等多種實(shí)踐方式，為員工的自我發(fā)展管理提供平臺(tái)。

企業(yè)HR及業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人等，需結(jié)合員工成長階段，制定系統(tǒng)、專業(yè)的培訓(xùn)體系。如基于人才存量結(jié)構(gòu)分析的“短板”改進(jìn)型培訓(xùn)，基于崗位積分要求的常規(guī)性、長期性培訓(xùn)，對(duì)于核心崗位人才的復(fù)合型、全面提升型培訓(xùn)，內(nèi)部講師制，建立“企業(yè)大講堂”等。

五、基于“員工成長計(jì)劃”的考核認(rèn)證機(jī)制

企業(yè)HR、職業(yè)導(dǎo)師協(xié)助員工開展自我分析，制定“個(gè)人成長計(jì)劃”，并定期組織考核認(rèn)證活動(dòng)，供員工選擇向企業(yè)證明自身水平的平臺(tái)。

根據(jù)勝任標(biāo)準(zhǔn)，從理論、實(shí)踐行為、歷史績(jī)效、卓越創(chuàng)新四個(gè)維度來動(dòng)態(tài)評(píng)估員工的成長，根據(jù)積分項(xiàng)目?jī)?nèi)容區(qū)分考核形式。如應(yīng)知類的知識(shí)，可通過理論考試、證書、學(xué)歷、職稱等方式認(rèn)證；如操作類的項(xiàng)目，可通過現(xiàn)場(chǎng)考問講解、面試答辯、情景模擬等形式；如經(jīng)驗(yàn)成果類的項(xiàng)目，可通過證明（項(xiàng)目的參與、活動(dòng)的組織、掛職輪崗稱職記錄等）、文件（撰寫的具有可操作性的制度、流程文件等）、證書（榮譽(yù)證書、技能高級(jí)證書等）。以此實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與核心崗位目標(biāo)要求之間差距的數(shù)量化和目標(biāo)拆解化，員工在參考模型標(biāo)準(zhǔn)的指引下，循環(huán)確定下一步的成長計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的正向的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)核心人才方向的發(fā)展集聚。

六、搭建人才“蓄水池”，建設(shè)后備人才庫

企業(yè)按照“立足當(dāng)前，著眼長遠(yuǎn)，滿足現(xiàn)實(shí)需要，適度超前”的原則，從優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提高素質(zhì)、備用結(jié)合、資源共享的要求出發(fā)，推動(dòng)后備人才動(dòng)態(tài)管理、統(tǒng)一培養(yǎng)，加強(qiáng)后備人才“蓄水池”的建設(shè)與動(dòng)態(tài)管理。需要遵循“有目的、有計(jì)劃、有要求、有鑒定、有進(jìn)出”的原則，進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)、鍛煉、優(yōu)選。

七、“陽光公開”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

建立與企業(yè)文化價(jià)值相匹配的長效競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，為企業(yè)員工提供一個(gè)陽光、公開的展示平臺(tái)，營造“能者上、不作為者下、不拘一格用人才”的用人文化，以“保持隊(duì)伍活力、促進(jìn)工作發(fā)展”，提高人崗匹配度。

八、“陽光向上”的企業(yè)文化建設(shè)

通過開展企業(yè)優(yōu)秀文化理念的梳理宣導(dǎo)，制定符合發(fā)展戰(zhàn)略的核心文化體系，從物質(zhì)層、制度層逐漸轉(zhuǎn)移到核心文化層，來引導(dǎo)員工。以良好的企業(yè)文化氛圍增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，吸引、保留和激勵(lì)企業(yè)核心人才，促進(jìn)員工與企業(yè)相融合，共成長同發(fā)展！