缺乏真正的不可替代性的企業(yè)

就中國市場的特定情況來看，許多傳統(tǒng)企業(yè)之所以能取得今天領(lǐng)先地位，要么來源于行政性壟斷半壟斷地位，要么是大規(guī)模制造帶來的低價(jià)優(yōu)勢，要么是擁有實(shí)體分銷渠道網(wǎng)點(diǎn)的特定資產(chǎn)優(yōu)勢，但大多在產(chǎn)品和服務(wù)上缺少真正的不可替代性。

例如，食品、飲料、制衣、家居、家電、3C等行業(yè)，大部分企業(yè)的真正優(yōu)勢來自于價(jià)格和渠道，電信、傳媒、出版、金融、專業(yè)服務(wù)等行業(yè)，大部分企業(yè)的優(yōu)勢來自于早期的行業(yè)管制帶來的政策紅利，但究其產(chǎn)品而言，同質(zhì)性極強(qiáng)，缺少獨(dú)有的差異化競爭力。這種可替代的領(lǐng)先往往是脆弱的。

維護(hù)行規(guī)陋習(xí)的企業(yè)

許多行業(yè)都有一些約定俗成的行規(guī)，無論看起來有多奇怪。例如，有些壟斷企業(yè)霸王條款式的收費(fèi)、旅游業(yè)必須購物的潛規(guī)則、分銷行業(yè)層層加價(jià)、家具家裝行業(yè)利用消費(fèi)者的信息不對稱暗藏貓膩等。

這種行規(guī)往往為行業(yè)內(nèi)的各企業(yè)共同遵守，消費(fèi)者則必須對這種行規(guī)妥協(xié)。這些“行規(guī)”存在的表面理由是行業(yè)特性或國際慣例，但真實(shí)的原因其實(shí)就是為了維護(hù)自身利益。

這些“行規(guī)”為傳統(tǒng)企業(yè)帶來了利益，因此它們在革除行規(guī)陋習(xí)上，必然缺乏足夠動(dòng)力，這為來自于互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)者提供了機(jī)會(huì)。

從某種意義上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做的事情并不復(fù)雜，只不過是把本該屬于客戶的價(jià)值從種種行規(guī)陋習(xí)中搶回來，還給客戶而已。許多傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該看到，凡是不符合市場規(guī)律，不為客戶帶來價(jià)值的東西，早晚會(huì)被改變。要么自己改變，要么被別人顛覆。

客戶規(guī)模大而又不以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)

“大”，一般情況下都是優(yōu)勢，甚至是核心競爭力的一部分。但是，世界上沒有什么事是絕對的。在競爭的閃轉(zhuǎn)騰挪處，“大”的劣勢會(huì)凸顯出來。這主要表現(xiàn)在，當(dāng)面臨對手攻擊時(shí)，這些王國統(tǒng)治者的“大”往往會(huì)對其行為帶來明顯的束縛。

例如，面對電商的侵入，出于整體收入波動(dòng)的擔(dān)憂，以及對傳統(tǒng)渠道利益格局的困擾，許多傳統(tǒng)企業(yè)在開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)時(shí)往往極為保守而被越甩越遠(yuǎn)。

再有，傳統(tǒng)企業(yè)出于對不同消費(fèi)層次的兼顧而反應(yīng)緩慢，如擔(dān)心開展電商后轉(zhuǎn)向中低端群體，而影響VIP客戶的感知，因此在品牌和價(jià)格策略上顧慮重重。

還有，傳統(tǒng)企業(yè)長期習(xí)慣于標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營模式，對于差異化定制運(yùn)營的能力沒有準(zhǔn)備，這在互聯(lián)網(wǎng)帶來的個(gè)性化定制浪潮下顯得尤其不適。

因此，這種“大”在許多時(shí)候容易把傳統(tǒng)企業(yè)置于攻守兩難的尷尬處境中?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)針對這一點(diǎn)，大多運(yùn)用低價(jià)切入，充分利用傳統(tǒng)企業(yè)的價(jià)格兩難來壯大規(guī)模。

同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為天然的客戶經(jīng)營型企業(yè)，對于客戶需求的把握極為重視，這也將撼動(dòng)傳統(tǒng)企業(yè)的競爭根基。

對于用戶基礎(chǔ)身份、社交行為、時(shí)間份額長期“失守”的企業(yè)

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)的關(guān)鍵成功因素之一在于，能夠?qū)τ脩暨M(jìn)行準(zhǔn)確的基礎(chǔ)身份識(shí)別，這些網(wǎng)絡(luò)身份識(shí)別是后續(xù)商業(yè)服務(wù)的前提，是大數(shù)據(jù)積累的基礎(chǔ)，也往往是企業(yè)保持用戶控制力、強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈地位的關(guān)鍵所在。

關(guān)鍵成功因素之二在于，社交對于商業(yè)的影響與導(dǎo)入作用越發(fā)明顯，和用戶做生意，越來越需要以社交、交互、人際為前提。

關(guān)鍵成功因素之三在于，必須有規(guī)模性客戶群的規(guī)模性活躍，才有后續(xù)的生意。

未來的商業(yè)邏輯將變?yōu)?，哪些領(lǐng)域是用戶較高注意力投入、較多時(shí)間精力投入的，哪些領(lǐng)域往往就隱藏了大量的新型業(yè)務(wù)的增長空間。用戶基礎(chǔ)身份、社交行為、時(shí)間份額，這些要素對于傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型非常重要，但同時(shí)也長期失守，使自己完全暴露于互聯(lián)網(wǎng)競爭對手的跨界炮火之下。

無法同時(shí)駕馭傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新型業(yè)務(wù)的企業(yè)

傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路最不容易的地方在于，傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，需要同時(shí)駕馭傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新型業(yè)務(wù)，沒有任何一家企業(yè)可以輕易掌握好這種平衡。

一方面，傳統(tǒng)企業(yè)必須保持并增強(qiáng)既有的傳統(tǒng)優(yōu)勢，包括從經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)到不發(fā)達(dá)地區(qū)的拓展、從城市到農(nóng)村的拓展、從核心人群向低齡或高齡人群的拓展、從常住人口向非常住人口的拓展、從占有市場的大塊份額到占據(jù)零散份額的拓展、從單一業(yè)務(wù)向多樣化業(yè)務(wù)的拓展……這些戰(zhàn)法將在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)被證明是繼續(xù)有效的，并將在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)助力傳統(tǒng)企業(yè)在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)軌道上漸行漸遠(yuǎn)。

另一方面，伴隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)的演進(jìn)，傳統(tǒng)企業(yè)將越來越深度地踏入新經(jīng)濟(jì)軌道。在這個(gè)軌道中，面臨著許多與傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)軌道完全不同的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)企業(yè)需要掌握如何在應(yīng)用層面實(shí)現(xiàn)對客戶的長期深度黏著、要掌握如何把這種黏著轉(zhuǎn)化為真金白銀的收入、要掌握如何進(jìn)一步打造全新的商業(yè)價(jià)值鏈、要在商業(yè)價(jià)值鏈上重新選準(zhǔn)自己的定位。

駕馭兩種完全不同商業(yè)邏輯的業(yè)務(wù)，意味著這些傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)長期痛苦于規(guī)?；虡I(yè)思想與新經(jīng)濟(jì)商業(yè)思想的“兼收并蓄”、痛苦于新老業(yè)務(wù)的資源爭奪、痛苦于兩條軌道帶來的文化沖突……這些極具挑戰(zhàn)性的困難，將擊垮大批傳統(tǒng)企業(yè)。