文 | 山東重工集團(tuán) 顏開榮 張積永 王犇

近幾年，以網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)和電子商務(wù)革命為特征的新經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，促使全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)管理思想和方法發(fā)生巨大變化。為適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，選擇和運(yùn)用新的管理理念和方法，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，成為企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。

一、大型企業(yè)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)資源及其協(xié)同效應(yīng)

（一）大型企業(yè)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)資源

大型企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中，形成和積累了大量企業(yè)資源，其中具有共享或輸出等特性，能夠促成企業(yè)通過協(xié)同手段獲得整體效益最大化的資源稱為企業(yè)的“優(yōu)勢(shì)資源”。

集團(tuán)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源來源大致有四個(gè)方面。一是集團(tuán)各成員企業(yè)由小到大，自我發(fā)展過程中形成的資源累積。二是企業(yè)兼并，形成的產(chǎn)能、產(chǎn)業(yè)資源。三是股權(quán)結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，形成的人力、研發(fā)等資源。四是企業(yè)間戰(zhàn)略合作，形成的企業(yè)間協(xié)同資源。企業(yè)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)資源可以分為有形資源、無形資源、人力資源三大類（見表1）。從資源層次的視角，可將企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源細(xì)分為物化型資源、知識(shí)型資源、基本能力資源、核心能力資源等細(xì)分層次，以便于按照其不同特征研究其針對(duì)性協(xié)同策略和方法。

表1：企業(yè)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)資源及其類別

（二）大型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)資源協(xié)同效應(yīng)

大型企業(yè)集團(tuán)具有特殊的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)理，既不同于一般大型單體企業(yè)， 也不同于由眾多同質(zhì)企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)集群，其特殊之處就在于它能夠通過對(duì)成員企業(yè)資源的重新配置實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，即產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。具體來說，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員共同參與和密切配合，通過高效有序的運(yùn)行機(jī)制，各種要素相互契合，內(nèi)部資源得到有效配置，形成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位，進(jìn)而獲得高于行業(yè)平均水平的績效，最終實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的內(nèi)部資源協(xié)同效應(yīng)。

二、大型企業(yè)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)資源業(yè)務(wù)協(xié)同模式探討

模式是解決某一類問題的方法論。把解決某類問題的方法總結(jié)歸納到理論高度，就是模式。美國建筑理論專家Alexander給出的經(jīng)典定義是：“每個(gè)模式都描述了一個(gè)在我們的環(huán)境中不斷出現(xiàn)的問題，然后描述了該問題的解決方案的核心。通過這種方式，可以無數(shù)次地使用那些已有的解決方案”。從不同的角度認(rèn)識(shí)和定義企業(yè)集團(tuán)資源協(xié)同的模式，有利于發(fā)揮對(duì)企業(yè)資源協(xié)同的指導(dǎo)作用。

（一）優(yōu)勢(shì)資源業(yè)務(wù)協(xié)同行為模式

1、資源互補(bǔ)模式。當(dāng)集團(tuán)內(nèi)某一公司的某一資源優(yōu)勢(shì)(或劣勢(shì))正好是另一公司的劣勢(shì)(或優(yōu)勢(shì))時(shí)，雙方通過協(xié)同可實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)，建立互補(bǔ)型資源協(xié)同關(guān)系。物化型資源因其交易性強(qiáng)的特點(diǎn)，容易通過資源互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)其協(xié)同效用。

2、資源共享模式。通俗的說，就是資源的“搭便車”。其特點(diǎn)是資源被重復(fù)應(yīng)用而不會(huì)因?yàn)閼?yīng)用而得到消減。企業(yè)無形資源因其較強(qiáng)的共享性特征，更多的被作為資源共享模式的研究和實(shí)施對(duì)象。

3、資源整合模式。集團(tuán)資源為了增加各自的價(jià)值，經(jīng)過聚合重組，形成相互交流、渾然一體、協(xié)同一致的整體性資源，以實(shí)現(xiàn)資源協(xié)同功能倍增和突變。在這種模式中，各集團(tuán)資源所表現(xiàn)的特征和協(xié)同整體特征相一致。如集團(tuán)門戶、企業(yè)集團(tuán)流程重構(gòu)、市場(chǎng)營銷資源整合等形式。資源整合的對(duì)象不拘泥于資源的存在形式和特征，整合的出發(fā)點(diǎn)著眼于企業(yè)整體績效的增值和最大化。

（二）優(yōu)勢(shì)資源業(yè)務(wù)協(xié)同組織模式

從資源協(xié)同的組織層次和具體形式看，存在集團(tuán)公司與成員企業(yè)間協(xié)同模式、集團(tuán)公司內(nèi)部協(xié)同模式、集團(tuán)成員企業(yè)間協(xié)同模式以及集團(tuán)成員企業(yè)內(nèi)部協(xié)同模式四種基本形式。

三、大型企業(yè)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)資源業(yè)務(wù)協(xié)同途徑研究

企業(yè)的各類資源存在于企業(yè)各個(gè)層次中，并通過設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、 營銷、服務(wù)等業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值增值。協(xié)同活動(dòng)可以直接作用于資源本身（如設(shè)備產(chǎn)能及各類資產(chǎn)在不同成員企業(yè)間的轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)讓等），但協(xié)同效應(yīng)更多是通過業(yè)務(wù)協(xié)同得以實(shí)現(xiàn)。因此，從企業(yè)資源觀出發(fā)，企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源的協(xié)同途徑可以主要分為資源協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同兩大類。

（一）資源協(xié)同

資源協(xié)同特點(diǎn)是直接以企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源為作用對(duì)象。主要途徑為廠房、設(shè)備、土地等生產(chǎn)要素有形資源的整合、渠道資源共享、智力資源集成應(yīng)用等。

1.有形資源整合

有形資源具有“共享度較低、可交易性高”的特征，故有形資源的協(xié)同一般通過交易性行為實(shí)現(xiàn)。其發(fā)生情形可類比為“你缺著，我多著”，比如當(dāng)集團(tuán)內(nèi)某企業(yè)因市場(chǎng)、業(yè)務(wù)調(diào)整等原因產(chǎn)生閑置廠房、土地、設(shè)備等資源，而另一成員企業(yè)存在此類需求時(shí)，在市場(chǎng)化原則下，可通過一定的轉(zhuǎn)移（讓）方式實(shí)現(xiàn)資源的整合。

2.渠道資源共享

以供應(yīng)商、市場(chǎng)客戶、上級(jí)部門及社會(huì)等渠道資源為直接協(xié)同對(duì)象，共享優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商、大客戶、戰(zhàn)略合作伙伴及上級(jí)部門和社會(huì)關(guān)系資源，通過集中采購、綜合銷售、協(xié)同運(yùn)營等方式實(shí)現(xiàn)渠道資源的價(jià)值倍增。其發(fā)生情形類似于“你有我也有，聯(lián)合起來可更優(yōu)”。

3.智力資源集成

在成員企業(yè)間,跨不同的領(lǐng)域和部門，集中優(yōu)勢(shì)人才、研究研發(fā)機(jī)構(gòu)等資源，通過建立項(xiàng)目組等形式,分享信息、知識(shí)技能和機(jī)構(gòu)平臺(tái), 實(shí)現(xiàn)單個(gè)企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)的智力集成，使集團(tuán)企業(yè)擁有單個(gè)企業(yè)無法擁有的智力優(yōu)勢(shì)，解決技術(shù)和管理難題、推動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新。

（二）業(yè)務(wù)協(xié)同

以業(yè)務(wù)為協(xié)同行為的作用對(duì)象，包括業(yè)務(wù)的合并、整合、剝離以及橫向多元化、縱向價(jià)值鏈一體化等協(xié)同行為，以業(yè)務(wù)手段實(shí)現(xiàn)資源的協(xié)同效應(yīng)。

1.業(yè)務(wù)相關(guān)多元化

從業(yè)務(wù)橫向考慮，利用資源與其他產(chǎn)品或業(yè)務(wù)活動(dòng)中的某種關(guān)聯(lián)，擴(kuò)展應(yīng)用到相關(guān)產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)中，從而實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值的倍增。此途徑的核心在于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘各類產(chǎn)品、業(yè)務(wù)活動(dòng)的“關(guān)聯(lián)性”、甚至“通用性”。例如：企業(yè)以某種技術(shù)優(yōu)勢(shì)為核心,利用相關(guān)技術(shù)的通用性,將核心技術(shù)同時(shí)被其他成員企業(yè)共享,技術(shù)優(yōu)勢(shì)在企業(yè)內(nèi)部得到了最大限度地?cái)U(kuò)散和利用,降低其他成員企業(yè)研發(fā)成本。

2.打造核心價(jià)值產(chǎn)業(yè)鏈

從業(yè)務(wù)的縱向考慮，依靠企業(yè)核心產(chǎn)品和企業(yè)擁有或可控制的上下游產(chǎn)業(yè)資源, 進(jìn)行價(jià)值鏈合，不再僅僅依靠單一產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而是從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈角度進(jìn)行價(jià)值分析和價(jià)值再造，“串點(diǎn)成線，以線帶面”，以產(chǎn)品價(jià)值鏈為核心，帶動(dòng)研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售和服務(wù)等企業(yè)運(yùn)行活動(dòng)的價(jià)值增值，提升企業(yè)的整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

圖1 協(xié)同體系結(jié)構(gòu)模型

四、企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)協(xié)同的原則實(shí)踐

集團(tuán)企業(yè)開展協(xié)同目的是追求“1+1>2”的整體協(xié)同效應(yīng)，追求整體效益的最大化。但同時(shí)，集團(tuán)的各個(gè)成員企業(yè)是具有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益主體，在協(xié)同的過程中，必須堅(jiān)持適度原則、利益共享等原則，以充分提高成員企業(yè)的參與積極性。

（一）整體收益原則

“1+1>2”的整體協(xié)同效應(yīng)是目的，也是協(xié)同的最基本原則。協(xié)同可以給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，但同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生成本，同時(shí)協(xié)同的過程中也會(huì)涉及資源及利益的再分配問題，處理的原則就是堅(jiān)持整體收益最大化。

（二）利益共享原則

協(xié)同行為對(duì)所有參與者都有利，才能真正調(diào)動(dòng)起參與成員的積極性和創(chuàng)造性。具體實(shí)踐中，協(xié)同取得效益不一定是成員企業(yè)個(gè)體的最優(yōu)利益，但必須能給參與各方都帶來價(jià)值，這樣才有利于企業(yè)集團(tuán)成員之間建立長期協(xié)同合作關(guān)系。

（三）適度協(xié)同原則

作為企業(yè)集團(tuán)的“協(xié)同”活動(dòng)，不是“行政命令”，更不是所有的協(xié)同都需要集團(tuán)去推動(dòng)?！皡f(xié)同”的使動(dòng)主體和受動(dòng)主體要有“適應(yīng)性”，適應(yīng)自身企業(yè)實(shí)際、適應(yīng)“QCDS”(品質(zhì)、成本、交期、服務(wù))的市場(chǎng)化運(yùn)作原則。特別是針對(duì)適合自主推進(jìn)的活動(dòng)，集團(tuán)應(yīng)鼓勵(lì)和推動(dòng)成員企業(yè)自主積極開展，做到“有收有放”。

（四）動(dòng)態(tài)調(diào)整原則

協(xié)同機(jī)會(huì)不是靜態(tài)的，會(huì)隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化而動(dòng)態(tài)變化。對(duì)協(xié)同機(jī)會(huì)的把握和具體實(shí)施方式，要做出動(dòng)態(tài)調(diào)整，使整個(gè)企業(yè)集團(tuán)獲得持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（五）適度激勵(lì)原則

協(xié)同活動(dòng)的推進(jìn)，同各成員企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)相比有其特殊性，其綜合性、跨領(lǐng)域、跨組織等特性，決定了在實(shí)踐中不但要強(qiáng)調(diào)協(xié)同效益在成員企業(yè)間的利益共享，同時(shí)也要考慮參與協(xié)同項(xiàng)目人員的績效激勵(lì)問題，通過適度激勵(lì)手段刺激和提高參與人員的積極性和創(chuàng)造性。堅(jiān)持對(duì)個(gè)體成員的適度激勵(lì)原則，一定程度上也是體現(xiàn)了“責(zé)權(quán)利”的統(tǒng)一。

五、優(yōu)勢(shì)資源業(yè)務(wù)協(xié)同體系建設(shè)

（一）協(xié)同體系構(gòu)成

業(yè)務(wù)協(xié)同體系應(yīng)該具備基本的“支持、運(yùn)行和管理”三大功能，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同的協(xié)調(diào)運(yùn)行。根據(jù)業(yè)務(wù)協(xié)同體系的層次結(jié)構(gòu)關(guān)系，初步建立了協(xié)同體系的環(huán)形結(jié)構(gòu)模型（圖1）。

在體系每一個(gè)層次內(nèi)，三大系統(tǒng)的各功能單元相互聯(lián)系和作用，形成彼此依存共同作用的各種機(jī)制。在支持系統(tǒng)內(nèi)，有信息傳遞和處理機(jī)制、人員和組織保障機(jī)制以及制度保障機(jī)制等，在運(yùn)行系統(tǒng)里有價(jià)值選擇機(jī)制、利益分配機(jī)制及激勵(lì)機(jī)制等，在管理系統(tǒng)內(nèi)有制度建設(shè)和完善機(jī)制、文化理念建設(shè)和推進(jìn)機(jī)制等。環(huán)形結(jié)構(gòu)模型為協(xié)同體系的搭建和完善提供了結(jié)構(gòu)型參考。

（二） 業(yè)務(wù)協(xié)同體系的頂層設(shè)計(jì)

為追求企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，在集團(tuán)層面必須對(duì)業(yè)務(wù)協(xié)同的支持、運(yùn)行和管理系統(tǒng)進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，為協(xié)同活動(dòng)提供資源和平臺(tái)支持、提供規(guī)范化的流程和制度依據(jù)，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)規(guī)范和高效推進(jìn)。

1.業(yè)務(wù)協(xié)同體系的頂層設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則

（1）結(jié)構(gòu)性設(shè)計(jì)原則

業(yè)務(wù)協(xié)同體系可以圍繞其三大系統(tǒng)及其結(jié)構(gòu)模型、結(jié)合企業(yè)采取的實(shí)際協(xié)同策略進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)。

集團(tuán)進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)同的出發(fā)點(diǎn)和根本目的是追求“1+1>2”的整體協(xié)同效應(yīng)，但無論是協(xié)同成本的投入、還是協(xié)同績效的分享，因?yàn)樯婕案鲄⑴c企業(yè)的利益，使得各成員企業(yè)的參與意愿和積極性存在差別，一定情形下會(huì)影響到整體協(xié)同效應(yīng)。所以頂層設(shè)計(jì)首先要解決的是各成員企業(yè)參與集團(tuán)整體協(xié)同的積極性問題，解決這一問題的關(guān)鍵是利益分配和激勵(lì)機(jī)制，利益分配和激勵(lì)機(jī)制是頂層設(shè)計(jì)的難點(diǎn)、重點(diǎn)和核心。在此基礎(chǔ)上，對(duì)協(xié)同體系的支持、運(yùn)行和管理系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)籌考慮和設(shè)計(jì)，以確保協(xié)同體系的有效運(yùn)行。

（2）適應(yīng)性原則

適應(yīng)性原則指協(xié)同體系的頂層設(shè)計(jì)要適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部客觀條件，特別是要同企業(yè)的協(xié)同業(yè)務(wù)發(fā)展階段相適應(yīng)。企業(yè)的協(xié)同實(shí)踐可以分為三個(gè)階段，業(yè)務(wù)協(xié)同體系的設(shè)計(jì)應(yīng)在全面考慮的基礎(chǔ)上應(yīng)有所側(cè)重。

第一階段，探索學(xué)習(xí)階段。在業(yè)務(wù)協(xié)同推進(jìn)之初，有必要通過集團(tuán)的強(qiáng)勢(shì)主動(dòng)推進(jìn)。推和拉雙手并重，注重協(xié)同理念的宣貫和基本方法推進(jìn)。

第二階段，實(shí)踐和發(fā)展階段。當(dāng)有了一定的協(xié)同理念的人員，協(xié)同項(xiàng)目開展到一定成效時(shí)，這個(gè)時(shí)候主要促進(jìn)各權(quán)屬公司發(fā)揮積極主動(dòng)性。

第三個(gè)階段，成熟和提升階段。集團(tuán)有了比較好的協(xié)同文化，要形成自主運(yùn)行的協(xié)同機(jī)制，協(xié)同逐漸上升為企業(yè)全體成員的文化認(rèn)同。

2.業(yè)務(wù)協(xié)同體系的頂層設(shè)計(jì)

（1）支持系統(tǒng)設(shè)計(jì)

組織保障機(jī)制、信息溝通和處理機(jī)制、業(yè)務(wù)機(jī)制及其平臺(tái)、資金支持機(jī)制及平臺(tái)等構(gòu)成了協(xié)同體系支持系統(tǒng)，支持系統(tǒng)設(shè)計(jì)即是圍繞此類機(jī)制和平臺(tái)進(jìn)行。

1）組織保障機(jī)制設(shè)計(jì)

業(yè)務(wù)協(xié)同是跨各企業(yè)層級(jí)、同時(shí)在各層級(jí)內(nèi)跨部門的一項(xiàng)活動(dòng)，有必要成立專門的業(yè)務(wù)協(xié)同部門以便于專門推進(jìn)。適宜的做法是采取項(xiàng)目管理的方法建立三層次組織機(jī)構(gòu)。第一層次在集團(tuán)層面成立指導(dǎo)委員會(huì)，全面負(fù)責(zé)合作活動(dòng)、 監(jiān)督和指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施并設(shè)定目標(biāo)、對(duì)重大問題進(jìn)行決策、確定業(yè)務(wù)協(xié)同領(lǐng)域和項(xiàng)目等。第二層次是集團(tuán)層面的項(xiàng)目管理辦公室，負(fù)責(zé)項(xiàng)目監(jiān)督和協(xié)調(diào)、資源調(diào)配、數(shù)據(jù)分析和處理等。第三層次是各參與成員企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員組成項(xiàng)目小組，負(fù)責(zé)具體活動(dòng)的推進(jìn)和實(shí)施。

2）資金支持平臺(tái)的建設(shè)

在產(chǎn)業(yè)協(xié)同項(xiàng)目中，新品研發(fā)、樣品制造、新品驗(yàn)證及優(yōu)化、市場(chǎng)宣傳推廣等過程中需要較多資金投入。特別是產(chǎn)業(yè)鏈下游的整機(jī)（車）環(huán)節(jié)，因配件采購、回報(bào)周期更長等原因，資金投入壓力更大。由單個(gè)企業(yè)承擔(dān)產(chǎn)業(yè)協(xié)同項(xiàng)目的初期資金投入，不利于充分發(fā)揮各權(quán)屬企業(yè)產(chǎn)業(yè)協(xié)同的積極性。為此，有必要在集團(tuán)層面成立協(xié)同資金支持平臺(tái)，引導(dǎo)和促進(jìn)各成員企業(yè)參與集團(tuán)戰(zhàn)略類協(xié)同項(xiàng)目的推進(jìn)。

在資金支持平臺(tái)的建立和運(yùn)行中，要堅(jiān)持“按照比例，分批投入、規(guī)范流程、?？顚Ｓ谩钡脑瓌t，通常情況下，集團(tuán)在項(xiàng)目實(shí)施周期內(nèi)，根據(jù)項(xiàng)目資金投入預(yù)算計(jì)劃，按比例分批投入。

3）信息溝通和處理平臺(tái)設(shè)計(jì)

對(duì)大型企業(yè)集團(tuán)而言，信息一旦被局限或者封閉在集團(tuán)某一個(gè)企業(yè)或者少數(shù)企業(yè)時(shí)，協(xié)同機(jī)會(huì)將難以獲得。信息技術(shù)的發(fā)展為信息的溝通和處理提供了條件。借助信息化手段，建立企業(yè)集團(tuán)協(xié)同信息庫，實(shí)現(xiàn)信息的高效溝通和處理，是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行高效協(xié)同的必由途徑。

（2）運(yùn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)

支持系統(tǒng)是協(xié)同基礎(chǔ)，為協(xié)同提供資源和平臺(tái)支持。運(yùn)行系統(tǒng)的頂層設(shè)計(jì)主要針對(duì)價(jià)值選擇、協(xié)同業(yè)務(wù)整體運(yùn)作等進(jìn)行，著重解決協(xié)同機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)和付諸實(shí)施的流程問題，通常情況下，在集團(tuán)層面可以采用項(xiàng)目管理的方式建立業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)行的基本機(jī)制。

1、項(xiàng)目立項(xiàng)。各權(quán)屬公司可向集團(tuán)提交《集團(tuán)產(chǎn)業(yè)協(xié)同項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)書》，對(duì)項(xiàng)目投入、項(xiàng)目收益、項(xiàng)目人員及資源保障、項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃等內(nèi)容進(jìn)行說明，按程序獲得批準(zhǔn)。

2、項(xiàng)目評(píng)審。集團(tuán)成立協(xié)同項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)，并建立評(píng)審專家?guī)?，組織對(duì)協(xié)同項(xiàng)目的定期評(píng)審，原則上每年組織一次，特殊項(xiàng)目根據(jù)需要經(jīng)評(píng)審委員會(huì)批準(zhǔn)后臨時(shí)組織。

3、項(xiàng)目實(shí)施。集團(tuán)級(jí)產(chǎn)業(yè)協(xié)同項(xiàng)目獲批后，各參與單位按照項(xiàng)目計(jì)劃落實(shí)和組織推進(jìn)，集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)同推進(jìn)和督促檢查，提供相關(guān)資源的協(xié)同支持。

4、項(xiàng)目驗(yàn)收。集團(tuán)級(jí)協(xié)同項(xiàng)目在實(shí)施完成后，實(shí)施單位提出申請(qǐng)或集團(tuán)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度提出（階段性）驗(yàn)收要求，組織相關(guān)專家進(jìn)行評(píng)審驗(yàn)收。

5、項(xiàng)目收益管理。集團(tuán)對(duì)集團(tuán)級(jí)產(chǎn)業(yè)協(xié)同項(xiàng)目收益情況進(jìn)行監(jiān)控和管理，并從收益中獲得收益提成。協(xié)同項(xiàng)目收益水平同時(shí)作為集團(tuán)協(xié)同政策制定、項(xiàng)目立項(xiàng)評(píng)審等相關(guān)工作的依據(jù)進(jìn)行應(yīng)用。

（3）管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

在集團(tuán)層面，需建立系列化的規(guī)范和制度，對(duì)協(xié)同體系的支持系統(tǒng)、運(yùn)行系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)范管理，對(duì)協(xié)同業(yè)務(wù)的范圍、原則和流程進(jìn)行整體性的設(shè)計(jì)。理念文化的作用使協(xié)同成為成員企業(yè)所有員工的“天然意識(shí)”和自覺行為，制度是工具，是文化理念的顯性表現(xiàn)，管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)的根本是要做好集團(tuán)層面的協(xié)同文化理念建設(shè)。將“協(xié)同”作為集團(tuán)新核心價(jià)值觀在實(shí)踐中加強(qiáng)建設(shè)，培育和發(fā)展協(xié)同文化，提升“協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值”的協(xié)同意識(shí)。具體可以通過業(yè)務(wù)人員輪換、綜合性論壇和協(xié)同培訓(xùn)等途徑進(jìn)行實(shí)施。

六、ZG集團(tuán)業(yè)務(wù)協(xié)同SWOT分析以及業(yè)務(wù)協(xié)同探索與實(shí)踐

通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和影響業(yè)務(wù)協(xié)同的相關(guān)因素的科學(xué)分析，采取適合企業(yè)實(shí)際的針對(duì)性策略，是確保企業(yè)獲取協(xié)同效應(yīng)的有效方法。ZG針對(duì)業(yè)務(wù)協(xié)同工作，在進(jìn)行SWOT分析基礎(chǔ)上，確定了業(yè)務(wù)協(xié)同的實(shí)施策略，為確定協(xié)同業(yè)務(wù)的策略和實(shí)施重點(diǎn)提供了依據(jù)。

（一）山東集團(tuán)業(yè)務(wù)協(xié)同SWOT分析

（1）S-O分析：近年來，企業(yè)發(fā)展規(guī)?；?、國際化以及信息化程度日益提高，ZG集團(tuán)在發(fā)展壯大過程中形成了豐富的企業(yè)運(yùn)營資源，成員企業(yè)間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性使業(yè)務(wù)協(xié)同成為企業(yè)發(fā)展內(nèi)在要求，企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)協(xié)同對(duì)于集團(tuán)整體發(fā)展的巨大作用。

（2）W-O分析：ZG集團(tuán)成立時(shí)間短、各權(quán)屬公司之間的管理和文化存在一定差異、集團(tuán)總部對(duì)于各權(quán)屬子公司的具體業(yè)務(wù)管控較弱，應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)總部及各級(jí)權(quán)屬公司業(yè)務(wù)協(xié)同機(jī)構(gòu)和職能的創(chuàng)新和建設(shè)，引導(dǎo)和促進(jìn)各級(jí)成員企業(yè)間的文化和管理融合，同時(shí)要借助信息化等手段加強(qiáng)業(yè)務(wù)協(xié)同機(jī)制和平臺(tái)建設(shè)。

（3）S-T分析：目前外部經(jīng)濟(jì)大環(huán)境和裝備制造行業(yè)表現(xiàn)低迷，集團(tuán)各個(gè)企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略高度統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，通過有效協(xié)同來提高資源利用效率，以內(nèi)部黃金產(chǎn)業(yè)鏈的打造應(yīng)對(duì)當(dāng)前及未來市場(chǎng)。

（4）W-T分析：企業(yè)間協(xié)同工作中存在的意見分歧或者矛盾，以及協(xié)同工作所帶來的額外成本負(fù)擔(dān)，需要通過集團(tuán)協(xié)調(diào)調(diào)度，在業(yè)務(wù)協(xié)同方面必須對(duì)集團(tuán)頂層設(shè)計(jì)進(jìn)行有效創(chuàng)新，以加強(qiáng)相應(yīng)的資源配置能力。

具體實(shí)施過程中， ZG集團(tuán)確定了“推進(jìn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，打造集團(tuán)完全競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品價(jià)值鏈；進(jìn)行產(chǎn)品協(xié)同，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)品零部件協(xié)作配套；開展外部協(xié)同，加快與外部企業(yè)集團(tuán)協(xié)同合作；實(shí)施產(chǎn)業(yè)政策協(xié)同，發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)”的協(xié)同策略。

（二） ZG集團(tuán)業(yè)務(wù)協(xié)同探索與實(shí)踐

ZG集團(tuán)在產(chǎn)品協(xié)同、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、采購協(xié)同等方面進(jìn)行了重點(diǎn)探索和實(shí)踐。

1.集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)品協(xié)同

ZG針對(duì)叉車產(chǎn)品內(nèi)部配套，在調(diào)研分析基礎(chǔ)上梳理15個(gè)零部件產(chǎn)品信息，發(fā)掘潛在合作機(jī)會(huì)，協(xié)調(diào)相關(guān)成員企業(yè)推進(jìn)。目前YC4900發(fā)動(dòng)機(jī)已在集團(tuán)內(nèi)相關(guān)叉車產(chǎn)品上試裝配套，具備市場(chǎng)推廣條件。集團(tuán)內(nèi)T公司貨叉等產(chǎn)品已經(jīng)開始在B公司叉車上進(jìn)行試裝驗(yàn)證。

針對(duì)混凝土機(jī)械的技術(shù)及市場(chǎng)現(xiàn)狀，通過現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，明確了需解決的混凝土產(chǎn)品問題現(xiàn)狀，確定并實(shí)施“TC公司、SQ公司聯(lián)合開發(fā)無副車架底盤及上裝的專用攪拌車，F(xiàn)T公司研制專用系列減速機(jī)，提高整體性能和技術(shù)含量”的協(xié)同措施。

2.集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)業(yè)協(xié)同

ZG集團(tuán)圍繞推進(jìn)打造產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)，以“液壓動(dòng)力總成”的研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化為技術(shù)平臺(tái)，著力打造“發(fā)動(dòng)機(jī)+液壓技術(shù)+智能化控制集成”的挖掘機(jī)、全液壓推土機(jī)、道路機(jī)械等工程機(jī)械完全競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)業(yè)鏈。

ZG集團(tuán)組織產(chǎn)業(yè)鏈上各相關(guān)成員企業(yè)通過對(duì)接，協(xié)調(diào)分析確定產(chǎn)品的協(xié)同推進(jìn)目標(biāo)和分解計(jì)劃，組織成立項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)和工作小組、確立項(xiàng)目推進(jìn)程序和項(xiàng)目協(xié)同機(jī)制。在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，堅(jiān)持“適時(shí)跟進(jìn)、月度現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度、季度整體協(xié)同”，推進(jìn)各項(xiàng)工作措施的高效實(shí)施，DH**全液壓推土機(jī)、SR**壓路機(jī)等產(chǎn)品目前完成性能測(cè)試，各項(xiàng)技術(shù)性能指標(biāo)達(dá)到項(xiàng)目設(shè)計(jì)要求。

3.外部聯(lián)合采購

ZG集團(tuán)為充分發(fā)揮國內(nèi)外采購渠道優(yōu)勢(shì)資源，協(xié)同國內(nèi)外各級(jí)相關(guān)成員企業(yè)，建立規(guī)范的聯(lián)合采購?fù)七M(jìn)流程，遵循“三度原則”（區(qū)域重合度、供應(yīng)商重合度、技術(shù)重合度）綜合分析確定聯(lián)合采購物料對(duì)象，按照“項(xiàng)目價(jià)值及可行性分析、項(xiàng)目組織建立、方案及流程設(shè)計(jì)、項(xiàng)目實(shí)施以及項(xiàng)目總結(jié)改進(jìn)”循環(huán)推進(jìn)的方法協(xié)同推進(jìn)聯(lián)合采購。

圖2 聯(lián)合采購業(yè)務(wù)推進(jìn)流程圖

圖3 三度分析模型

2014年第一輪四類物料50個(gè)零部件的聯(lián)合采購已經(jīng)進(jìn)入實(shí)施階段，第二輪鑄鐵、鋼材、座椅和油缸四大類物料600多個(gè)零部件進(jìn)入供應(yīng)商報(bào)價(jià)和可信性審查階段，可為成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)年度采購質(zhì)量的大幅提高和成本的顯著降低。

4.對(duì)外銷售協(xié)同。ZG集團(tuán)探索建立銷售渠道和客戶信息共享機(jī)制，對(duì)戰(zhàn)略性合作客戶資源，通過集團(tuán)平臺(tái)進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的協(xié)同整合，立足為客戶提供系統(tǒng)化項(xiàng)目解決方案，延伸同其他成員企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)合作關(guān)系。同外部企業(yè)集團(tuán)的管理、技術(shù)和產(chǎn)品等信息交流和合作逐步深入。

七、協(xié)同創(chuàng)新帶來的新業(yè)態(tài)革命展望

企業(yè)集團(tuán)“協(xié)同效應(yīng)”的巨大價(jià)值使相關(guān)研究不斷深入和豐富，在互聯(lián)網(wǎng)背景下、在國家進(jìn)一步倡導(dǎo)科學(xué)發(fā)展、深化產(chǎn)業(yè)升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求下，“協(xié)同創(chuàng)新”必將帶來一系列的業(yè)態(tài)變革，形成新的業(yè)界形態(tài)。

（一）協(xié)同將作為一種企業(yè)生存基本準(zhǔn)則而存在

在互聯(lián)網(wǎng)背景下、在信息技術(shù)的快速發(fā)展中，不具備共享和合作精神的個(gè)人和企業(yè)將逐步因效率低下、市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍而逐步淘汰。當(dāng)前市場(chǎng)不景氣，許多企業(yè)面臨困境，表面上是產(chǎn)品或者是市場(chǎng)的問題，就其實(shí)質(zhì)是在企業(yè)發(fā)展過程中沒有很好的處理同客戶，特別是最終市場(chǎng)客戶之間的價(jià)值“讓利”問題，首先要考慮最終客戶的體驗(yàn)和價(jià)值需求，否則市場(chǎng)一旦出現(xiàn)波動(dòng)，首先受傷的就是此類企業(yè)。企業(yè)的發(fā)展隨著信息化時(shí)代的到來而逐步回歸到企業(yè)產(chǎn)生的本源“降低交易成本，為客戶省去不必要的多余資源附加”，而不單純是 “盈利”。 “協(xié)同”將作為企業(yè)的生存哲學(xué)，指導(dǎo)企業(yè)的長期發(fā)展。

（二）協(xié)同思維使產(chǎn)品價(jià)值的傳遞方式發(fā)生根本性改變

在協(xié)同思想指引下，縱向產(chǎn)品鏈上的每一環(huán)將按照整體（最終）價(jià)值增值最大化進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)值分析和技術(shù)設(shè)計(jì)，直接面向產(chǎn)品最終用戶的價(jià)值被前所未有的高效、真實(shí)的向產(chǎn)業(yè)鏈上方傳遞，“客戶滿意”和“客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)”成為每一個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)要考慮的首要問題。各環(huán)節(jié)之間將會(huì)以前所未有的一致性來認(rèn)識(shí)最終端客戶對(duì)他們的共同作用，各環(huán)節(jié)將更容易做出讓步和合作，從而為產(chǎn)業(yè)鏈的每一環(huán)提供更大的利益空間。

最先認(rèn)識(shí)并達(dá)到這種業(yè)務(wù)協(xié)同一致性的行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條，各環(huán)節(jié)都會(huì)以前所未有的熱情和重視程度來重新審視他們的“最終客戶”，并以最終客戶的價(jià)值體驗(yàn)來指導(dǎo)自身改革和創(chuàng)新，取得市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，并因?yàn)檫@種協(xié)同行為的短期難以復(fù)制性，而使其獲得獨(dú)特的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（三）協(xié)同研發(fā)和制造將促生新型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)形式

在社會(huì)協(xié)同運(yùn)行機(jī)制背景下，沒有任何一個(gè)企業(yè)可以脫離協(xié)同而進(jìn)行單打獨(dú)斗，簡單的進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)展以規(guī)模實(shí)現(xiàn)成本競(jìng)爭(zhēng)差異化也難以繼續(xù)獲得并鞏固市場(chǎng)，協(xié)同研發(fā)將以互聯(lián)網(wǎng)、信息化、大數(shù)據(jù)為重要載體，進(jìn)行協(xié)同合作，具備開放的企業(yè)“協(xié)同精神”，以開放的心態(tài)，企業(yè)才可能獲得立足和發(fā)展。

同時(shí)，企業(yè)的協(xié)同研發(fā)和協(xié)同制造將進(jìn)一步降低對(duì)“形式化集團(tuán)”的依賴性，將會(huì)出現(xiàn)敏捷制造下的“維基型企業(yè)集團(tuán)”，它有時(shí)并不以股權(quán)、戰(zhàn)略合作等固化形式來確定，而是一種“基于高效信息共享的產(chǎn)業(yè)和技術(shù)默契”來自動(dòng)建立和自發(fā)形成的“產(chǎn)業(yè)集團(tuán)關(guān)系”，組合和分離的速度會(huì)因?yàn)樾畔⒌母咝Ч蚕碜兊酶臁⒏l繁。