高素智

今年寒假，從朋友那借了幾本書，其中一本《學生第二》吸引了我的眼球，于是，案頭枕邊，手不釋卷，頗有心得。《學生第二》是一本教育管理隨筆，是李希貴老師在二十多年的管理中提煉的成功經(jīng)驗，是對教育的感悟，也是他管理理念的精華。那一個個小小的案例折射的是智慧，那一句句樸實的話語蘊含的是哲理，而那一個個小小的改革凸顯的是膽識。

李希貴老師在《自序》中對用“學生第二”作為書名是這樣解釋的：“對一位校長或者教育管理工作者來說，關(guān)注學生首先應該從關(guān)注教師開始。在管理工作中，我們希望達到的目標與我們需要運用的手段并不是同一件事情。如果我們總是一味地盯著目標而不去思量自己的角色，說不定會鬧出南轅北轍的笑話來?！?/p>

這段話引起了多少人的思考，震撼了多少人的心靈啊?！耙磺袨榱藢W生，為了學生的一切，為了一切的學生”成了多少學校的口號。學生成了我們的顧客，成了我們的上帝，我們把所有目光都聚焦到學生身上，而忽視了教師的成長，忽視了教師的發(fā)展，甚至忽視了對教師應有的尊重。某所中學一個年輕的班主任因批評某個經(jīng)常曠課的學生導致該生出走，學?；私恢軙r間才找到這位“逃學”的學生，事后，這位班主任不僅在全體教師會上受到了校長的嚴厲批評，而且尋找學生的所有費用也是由這個班主任承擔的。還聽說一件更離譜的事情：某學校的一個班主任和一個單親家庭學生談話，班主任老師說，雖然你和母親一起生活，但你也要尊敬你的父親，你父親來學?？茨銜r你不要躲著他，那樣，會傷你父親的心……不知是班主任的這些話觸動了那個學生，還是間接地觸痛了孩子母親的軟肋？第二天，這位母親竟然來到學?！百p”給了這個班主任一個響亮的大耳光。十分委屈的班主任找到校長想討個說法，但面對蠻橫不講理的家長，校長也無計可施。后來派出所介入，給出的結(jié)論是“等條件允許后”（不知道何為條件允許）拘留這個家長半個月，聽說此事最后還是不了了之了。這位班主任只能是“打掉牙往肚里咽”。像這樣，不僅教師的人格得不到尊重，而且教師的人身安全都難以得到保障，還何談教師的職業(yè)幸福及其奉獻精神？

自古以來，教師的職業(yè)被稱為太陽底下最神圣的職業(yè)，教師被譽為春蠶、蠟燭、鋪路石等，于是，社會對教師的評價往往人為地拔高，甚至存在認識上的一種扭曲?！皼]有教不會的學生，只有不會教的老師”“教師要樹立終生為學生服務的意識”“強調(diào)學生主體即學生第一”。人們忽略了教師也是社會中普通的一員，他們同樣或者更需要得到人們的尊重。李希貴說：“當強調(diào)學生主體、學生中心的時候，我們應當把教師放在什么位置上？”“那種把一類人的工作視為僅僅是為另一類人獻身，一類人悲劇地活著僅僅是為了造就另一類人幸福的活著的說法，其實已經(jīng)與我們這個世界本來的初衷相去甚遠?！薄懊绹_森柏斯國際集團老板豪爾認為：“當公司把員工放在第一位的時候，員工就會把顧客放在第一位”。同樣，只有當學校把教師放在第一位的時候，教師才會把學生放在第一位。“因為教育是塑造人的事業(yè)，擁有幸福才能塑造幸福，擁有美好才能塑造美好，‘親其師才能‘信其道?！?/p>

然而，當下的教育往往是教條主義、極端主義大行其道。提倡教育改革就有人盲目地追求某種教學模式;主張以課程標準指導教學就有人生搬硬套教育理論。如果哪所學校出現(xiàn)了侮辱誹謗學生、體罰或變相體罰學生的教師;如果哪所學校出現(xiàn)了向?qū)W生索要禮物的教師，那么，所有教師或整個教育在社會上的公信力就會立刻降低。更有甚者，如果哪所學校出了安全事故，教育就像發(fā)生了強烈的地震：媒體連篇累牘地報道，教育從上到下會議接二連三，安全檢查一波又一波，學校安全檔案擺了一摞又一摞。姑且不論這些做法對安全工作究竟起到多大作用，單就這種強大的陣勢，著實讓膽小的管理者心里發(fā)慌。守住安全這條底線成了領導的“口頭禪”、管理者的“緊箍咒”，他們常常是如履薄冰地做事，小心翼翼地管理，生怕不慎引來安全隱患。教育就在這種患得患失中踟躕前行。不可否認，安全是頭等大事，建設平安校園是師生健康發(fā)展的保障。但作為管理者如果因噎廢食，什么都不敢想，什么都不敢做，只是機械地重復著自己或重復著別人的做法，教育只能是畫地為牢，不可能有大的發(fā)展。

李希貴在創(chuàng)新學校管理方面堪稱管理者的楷模。他不僅從管理者的角度大膽地提出了“學生第二”的管理理念，而且還敢于對常規(guī)的“層級式管理制度”說不。他說：在“層級式管理體制中，一個人最終將晉升到他不能勝任的位置”。這是一種可悲的體制，也是一種可悲的文化。他還說，要“避免成功式的失敗”，把權(quán)力給予那些具有相應管理才能的人，讓那些業(yè)務骨干、學術(shù)上有造詣而不擅于管理的教師，從適合自己發(fā)展的道路上尋找出路。他讓優(yōu)秀的教師同時擔任兩個或兩個以上的職務，“響鼓還需重槌敲”，促使這些有才華的老師脫穎而出，更快、更好的發(fā)展。對此，他還有個形象的說法，牛同馬賽跑，當然是牛輸了，但牛的失敗并不證明牛的無能，倒證明讓牛和馬賽跑的人無知。反觀當下，教育管理者在用人上有多少人能夠做到人盡其才？正因如此，才造成了“敢擔當”的人越來越少，“能擔當”的人越來越少;管理隊伍人數(shù)越來越多，但管理水平卻越來越低，這無疑將制約著學校的發(fā)展。

當然，我們應該清醒地意識到：教育，不應該只是管理者的事情，而應該是所有教育人的責任;改革，不應該是一個人的“作品”，而應該是所有改革主體共同的事業(yè)。改革者要有“大船”的意識，既要有“艄公不努力，耽誤一船人”的緊迫感，更應該有“萬人劃船唱大風”的團隊文化;既要有超常的思維，又要因地制宜、務本求實;既要重視教師的發(fā)展，又要關(guān)注學生的成長。只有這樣，教育這艘大船才能夠破浪遠航。