供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，已經(jīng)被管理者充分認(rèn)識(shí)。然而，常見(jiàn)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理手段，如增加庫(kù)存、增加不同地區(qū)存量、維持多個(gè)供應(yīng)商，會(huì)同時(shí)增加經(jīng)營(yíng)成本、降低企業(yè)效率?！禦esearch Feature》雜志的文章指出，安全與效率成為管理者在供應(yīng)鏈管理中的困境。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)管理不可避免時(shí)，如何能夠同時(shí)提高供應(yīng)鏈效率，或者，降低風(fēng)險(xiǎn)防控對(duì)企業(yè)效率帶來(lái)的負(fù)面影響，是管理者必須面對(duì)的問(wèn)題。

供應(yīng)鏈通常由多個(gè)地區(qū)發(fā)包、制造、儲(chǔ)藏的多種產(chǎn)品或商品構(gòu)成。也就是說(shuō)，供應(yīng)鏈本身即是復(fù)雜的。這種復(fù)雜性，不僅影響供應(yīng)鏈的效率，還會(huì)增加供應(yīng)鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。這種復(fù)雜性意味著，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)是難以避免的。因此供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的核心策略，是將風(fēng)險(xiǎn)事件限制在供應(yīng)鏈的一定范圍之內(nèi)，消化在供應(yīng)鏈的局部之中。

實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)通常包括兩個(gè)手段：其一，供應(yīng)鏈分割化；其二，供應(yīng)鏈區(qū)域化。

Zara，歐洲著名的服飾零售商，于2006年將其供應(yīng)鏈進(jìn)行了分割：潮流服飾外包于歐洲成本較高但周期較短的工廠(chǎng)，這樣能夠迅速滿(mǎn)足歐洲高端消費(fèi)者的需求；而T恤因其市場(chǎng)敏感度較低，則從歐洲轉(zhuǎn)移到了土耳其、亞洲工廠(chǎng)。這一做法，不僅降低了成本，也降低了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。

供應(yīng)鏈分割是大公司降低風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)提高效率的有效手段。大宗商品、樣式單一的商品或需求較為穩(wěn)定的商品應(yīng)當(dāng)將供應(yīng)鏈與供應(yīng)商分散化，以降低風(fēng)險(xiǎn)；而小宗商品、樣式多樣者或需求較不穩(wěn)定者，則供應(yīng)鏈應(yīng)相對(duì)集中，以降低成本。同時(shí)，供應(yīng)鏈管理應(yīng)當(dāng)隨著產(chǎn)品生命周期和市場(chǎng)變化而變化。當(dāng)小宗商品逐漸成為主流，需求擴(kuò)大時(shí)，該商品原先集中的供應(yīng)方式則應(yīng)分散化。

供應(yīng)鏈區(qū)域化，則能夠?qū)⒐?yīng)鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)消化在區(qū)域之內(nèi)。日本汽車(chē)業(yè)在這方面是一個(gè)反例，2011年海嘯使其全球生產(chǎn)鏈陷入了癱瘓。以區(qū)域?yàn)閱挝唤⒐?yīng)鏈，在能源價(jià)格走低的今天，同時(shí)還能夠降低企業(yè)物流成本。在1980年代，P&G公司為追求生產(chǎn)成本與倉(cāng)儲(chǔ)成本的最小化，設(shè)立了系統(tǒng)的全球生產(chǎn)鏈。但物流成本的提高使之運(yùn)營(yíng)成本大增，近年來(lái)，P&G開(kāi)始將其全球生產(chǎn)鏈改組為地區(qū)生產(chǎn)鏈。而新興經(jīng)濟(jì)體與新興市場(chǎng)的出現(xiàn)，也使得地區(qū)生產(chǎn)鏈在近年來(lái)得以迅速發(fā)展。

隨著IT技術(shù)的發(fā)展，許多企業(yè)開(kāi)始通過(guò)偵測(cè)物流與信息流數(shù)據(jù)來(lái)偵測(cè)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而設(shè)計(jì)并應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)解決方案。供應(yīng)鏈的地區(qū)化則能夠使風(fēng)險(xiǎn)解決方案迅速而簡(jiǎn)便地執(zhí)行。國(guó)際紅十字會(huì)即在全球四個(gè)地區(qū)設(shè)立了四大戰(zhàn)略物資庫(kù)，以及時(shí)、迅捷地對(duì)各種災(zāi)害做出反應(yīng)。

更多情況下，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的控制意味著更高的成本。此時(shí)，企業(yè)就需要巧妙地控制成本。但應(yīng)明確，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)避免資源的過(guò)度集中或?qū)δ骋还?yīng)商的過(guò)度依賴(lài)。2010年，本田汽車(chē)因某供應(yīng)商的零件缺陷而展開(kāi)了召回。由于該部件在各種車(chē)型上普遍應(yīng)用，本田在這次召回中損失高達(dá)數(shù)十億美元。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)具有不可避免性，資源高度集中于某一生產(chǎn)鏈上（如某一部件高度依賴(lài)同一供應(yīng)商），雖然會(huì)帶來(lái)收益與效率，但卻同時(shí)必然造成風(fēng)險(xiǎn)的增大。與本田相對(duì)比，三星電子通常維持兩家以上的供應(yīng)商，而次供應(yīng)商的份額也通常在20%左右。

可以說(shuō)，成本與風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的基本目標(biāo)。在做法上，為盡量減少企業(yè)負(fù)擔(dān)，不同供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)分布在不同地區(qū)。這里，存在著一個(gè)邊際負(fù)擔(dān)遞增、邊際效果遞減的原則：即隨著供應(yīng)商的增加，企業(yè)維持生產(chǎn)鏈多樣的邊際負(fù)擔(dān)也會(huì)增加，但增加供應(yīng)商對(duì)于降低風(fēng)險(xiǎn)的邊際效果卻會(huì)遞減。因此，兩家供應(yīng)商，是目前理論與實(shí)踐中較為經(jīng)濟(jì)的做法。