互聯(lián)網(wǎng)思維下的學(xué)校變革

劉影/湖南省株洲市八達小學(xué)校長

阿里巴巴集團創(chuàng)始人馬云對互聯(lián)網(wǎng)的理解啟發(fā)了我，他說：“互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是一種技術(shù)，一種產(chǎn)業(yè)，更是一種思想，一種價值觀。互聯(lián)網(wǎng)將是創(chuàng)造明天的外在動力，創(chuàng)造明天最重要的是改變思想，通過改變思想創(chuàng)造明天！”面對互聯(lián)網(wǎng)，如何主動擁抱、融入，用互聯(lián)網(wǎng)思維變革學(xué)校？我們嘗試了以下做法。

用戶思維——學(xué)校變革的邏輯起點

何為用戶思維？每個人都有送禮的經(jīng)歷，買禮品時一定會想這是送給誰的？他喜歡嗎？他需要嗎？海爾集團的“人單合一”就是用戶思維的典范。“人”即員工，“單”即用戶——根據(jù)用戶需求設(shè)計個性化的冰箱。那么，學(xué)校的用戶是誰？是學(xué)生！

（一）實行私人定制

今年六一兒童節(jié)前，我們向全校學(xué)生發(fā)放了問卷，列出多種過節(jié)方式讓學(xué)生選擇，結(jié)果“捉泥鰍比賽”呼聲最高。我們在空曠的塑膠運動場上搭建水池，雖然準(zhǔn)備工作的難度相當(dāng)大，但我們還是拖來了30噸沙子，壘出八個大水池，買來了200斤泥鰍。節(jié)后，孩子們都說：這是上學(xué)后最開心的“六一”！

我們繼續(xù)“投其所好”，學(xué)生可以通過校長信箱提供喜歡的書目，由學(xué)校買來放到閱覽室。老師的教學(xué)用書、參考書也通過這種方式采購。此外，各項比賽頒發(fā)給學(xué)生的獎品也都可以私人定制。

（二）開啟點贊模式

過去，我們對學(xué)生進行文明行為養(yǎng)成教育，常喜歡描述、要求、規(guī)定，效果并不理想。今天，我們用獨具特色的“點贊”形式，在學(xué)生中開展“你文明，我點贊”活動。只要遇到學(xué)生的文明行為，老師就會掏出手機拍照，并上傳至學(xué)校的QQ群、家長的微信朋友圈中，電視臺也將其制作成視頻，在操場的大屏幕上滾動播放被“點贊”學(xué)生的照片。一段時間后，學(xué)生的不良行為得到了很大改善。

受點贊模式的啟發(fā)，我們把每周的升旗儀式改為國旗下的課堂，每周一個養(yǎng)成教育的主題，由學(xué)校電視臺開發(fā)視頻教材，并建成視頻資源庫。

今天，課程改革為何步履維艱，原因也是一樣的，我們提供的課程是學(xué)生需要的嗎？課堂形式是兒童喜愛的嗎？

（三）戳中課程痛點

今天，教育領(lǐng)域都在關(guān)注、研究“核心素養(yǎng)”。關(guān)于核心素養(yǎng)，我最欣賞臺灣教育界的一句話，“不要給學(xué)生背不動的書包，要給學(xué)生帶得走的東西”。知識、分數(shù)是帶不走的，能帶走的是方法、能力、智慧。這些素養(yǎng)會永遠伴隨學(xué)生，在伴隨的過程中還會再生。

我校是寄宿制小學(xué)，家長把孩子交給學(xué)校，教師承擔(dān)著既當(dāng)教師又當(dāng)父母的責(zé)任。因此，學(xué)校開設(shè)了“生活課程”并作了大量探索。我們分年級設(shè)立培養(yǎng)目標(biāo)，編成教學(xué)計劃，開發(fā)教材。如果以功利的眼光來看，這些似乎與提高學(xué)生成績、分數(shù)毫無關(guān)系，但是如果放大學(xué)習(xí)的概念，就會發(fā)現(xiàn)這些知識與能力對一個人的未來是極其重要的。課程是學(xué)校的產(chǎn)品，一款好的產(chǎn)品要具備什么特點？喬布斯說，好產(chǎn)品要戳中痛點。痛點就是問題，戳中痛點就能解決問題。

平臺思維——讓每位教師成為發(fā)動機

今天，人類已經(jīng)進入高鐵時代，過去“火車跑得快，全靠車頭帶”的理論也該讓位于“動車理論”。對于學(xué)校而言，不應(yīng)該只有校長是發(fā)動機，每位教師都要成為發(fā)動機。

互聯(lián)網(wǎng)時代下，教師更加注重自我，尋求參與感和存在感，所以學(xué)校要給教師搭建平臺，如此才能最大化地提升人力資本的價值。我們的做法是：將學(xué)校辦成教師的平臺！

（一）人人都是CEO

2010年起，我們將學(xué)校的所有工作變成許多大大小小、長長短短的項目，由教師認領(lǐng)項目，成為“項目經(jīng)理”。過去，教師往往只能聽領(lǐng)導(dǎo)安排，自己沒有發(fā)言權(quán)，現(xiàn)在教師自己是領(lǐng)導(dǎo)，自己決定事情怎么干，事情完成了還要給其他教師分享，這種感覺與狀態(tài)與過去完全不同。我們還開發(fā)了校內(nèi)“大眾點評”系統(tǒng)，每個人每個月的工作，由全校教師參與評價。

運動會結(jié)束后，學(xué)校微信群熱鬧非凡，總裁判長在感謝大家，怎么感謝？他在微信群里發(fā)紅包！金額雖然不多，但是成為“人氣王”的感覺是好的。校領(lǐng)導(dǎo)們也參與搶紅包，這種方式在過去是難以想象的，然而，現(xiàn)在它卻符合當(dāng)代人的心理，是做好工作的潤滑劑。

（二）內(nèi)需驅(qū)動成長

我們還把平臺向外延伸，讓教師擁有更多的表現(xiàn)機會，體驗成功的快樂，實現(xiàn)價值的最大化。如我們與周邊小學(xué)結(jié)成專業(yè)成長共同體，每個學(xué)科每月舉辦一次業(yè)務(wù)活動，邀請聯(lián)盟校教師參加。聯(lián)盟校的老師也邀請我校的老師去聽評課、上示范課、開展業(yè)務(wù)講座、擔(dān)任賽事評委，這些原本在許多校領(lǐng)導(dǎo)看起來稀疏平常的事情，在老師們眼中卻是有意義的，因為這些老師是80后、90后，是吃飯喜歡拍照在朋友圈里曬美食的原著民。

我校的對外接待任務(wù)比較多，過去，介紹經(jīng)驗成了校長的專利?，F(xiàn)在，只要有客人來，校長只作為向?qū)?，所有介紹工作都由部門主任、組長負責(zé)。一些老師的講解獲得了客人的好評，于是被邀請到其他學(xué)校作專題講座。

（三）個個爭做創(chuàng)客

劉光輝是我校的一位音樂老師，自從在兄弟學(xué)校擔(dān)任專家開展教學(xué)后，被孩子們親切地喚作“劉爸爸”，一時間“粉絲”大增。這件事對青年教師觸動很大，大家把眼光投向了更寬廣的空間。去年寒假，語文教研組長游丹到校長室，談了她對語文課堂教學(xué)改革的一些想法，并表達了想?yún)⑴c全國“主題閱讀”研究項目。老師們有了專業(yè)成長的內(nèi)驅(qū)力，學(xué)校當(dāng)然全力支持。

于是，語文組長帶領(lǐng)團隊成員追隨“主題閱讀”教學(xué)的專家，在全國性的培訓(xùn)中，多次上示范課，贏得了專家的認可，被吸納進全國性的研究團隊，與專家簽訂了師徒培養(yǎng)合同。

我校還組織教師參與教材編寫工作，以此來促進教師的專業(yè)成長，讓教師獲得成功與成就感。讓成長變?yōu)槊课唤處煹膬?nèi)需，就好比為教師裝上了發(fā)動機。

跨界思維——帶來學(xué)校管理的無限創(chuàng)意

互聯(lián)網(wǎng)時代，決定個人與組織的價值是擁有資源的廣度與密度。擁有的資源越多、越密，價值就越大。教育已進入一個開放的時代，不能關(guān)起門來辦學(xué)。

我們讓教師走進企業(yè)，現(xiàn)場感受精細化管理；我們請企業(yè)經(jīng)理人來給教師上課，以他們?nèi)碌墓芾砝砟顏碛绊懞透淖兾覀兊乃季S方式與行走方式。

（一）走動管理，現(xiàn)場指導(dǎo)

受企業(yè)現(xiàn)場管理的啟發(fā)，2013年年初的務(wù)虛會上，我們提出了“行政人員下年級蹲點制”，學(xué)校12個管理人員每人負責(zé)一個辦公室，每月輪換一次，一年下來，每個管理人員至少可以與學(xué)校百分之六十多的教師有“一對一”的交流。具體而言，聽教師的課，掌握課堂動態(tài)，了解教師、學(xué)生中存在的問題并進行指導(dǎo)；每周參加年級組例會，對于教師的困難及時解決、學(xué)生的問題及時給予幫助；教師每月的工作績效進行書面點評，發(fā)現(xiàn)典型，分享經(jīng)驗。

此外，在全校教師中開展“師愛進萬家”活動。要求每位教師用一年時間走進所教的每個孩子的家庭，進行家訪。在每周的教師大會上，由一位教師談家訪體會，大家共同的感受是，通過走進孩子的家庭，終于找到孩子產(chǎn)生問題的原因。過去，很多教師常常習(xí)慣于在辦公室里討論、分析，各說各理。

（二）家長參與，用戶體驗

解決問題的答案永遠在現(xiàn)場，一切都不能僅憑想象。2015年3月，學(xué)校后勤系統(tǒng)啟動了“學(xué)生家長陪餐制度”。這一制度啟動的原因在于，學(xué)校時常收到家長對學(xué)校伙食的各種反饋意見，為了對稱信息，提高后勤服務(wù)質(zhì)量，學(xué)校將管理的觸角延伸至餐廳，每日邀請一位家長和學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)一起陪孩子就餐，實地考察學(xué)校伙食的質(zhì)量。通過陪餐，家長發(fā)現(xiàn)原來孩子的描述有時是言過其實的。邀請家長參與學(xué)校的管理，體驗教育生活，消除了許多誤解，也極大地促進了食堂工作人員提高服務(wù)質(zhì)量的自覺性。

（三）校內(nèi)督導(dǎo)，第三只眼

受企業(yè)質(zhì)量檢驗制度的啟發(fā)，學(xué)校從2005年起就啟動了“校內(nèi)督導(dǎo)制”，專門對學(xué)校的各項工作進行“問診把脈”。10年過去，由過去一名督導(dǎo)主任負責(zé)發(fā)展到今天的一支團隊。

現(xiàn)在，每天有兩名行政管理人員從早上7點到晚上9點，從早讀到晚自習(xí)，在校園的教學(xué)樓、宿舍樓、餐廳進行督促、檢查、考核與服務(wù)，同時撰寫每日督導(dǎo)通報發(fā)至校園網(wǎng)，校內(nèi)督導(dǎo)已成為學(xué)校管理的第三只眼睛，讓教師的執(zhí)行力得以落實，引導(dǎo)整個團隊不斷超越，善始善終地完成使命，而不中道夭折。

Development Alliance of Educators