中國大唐集團(tuán)財務(wù)有限公司綜合管理部 何晶

崗位價值管理在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司中的運(yùn)用——以中國大唐集團(tuán)財務(wù)有限公司實踐為例

中國大唐集團(tuán)財務(wù)有限公司綜合管理部 何晶

摘 要：本文對財務(wù)公司二次發(fā)展機(jī)遇背景下，人力資源管理工作如何探索創(chuàng)新，發(fā)揮支撐業(yè)務(wù)發(fā)展作用，適應(yīng)未來市場化要求，提升人才競爭力進(jìn)行研究。通過引入崗位價值管理理念，以“三能”機(jī)制建設(shè)為目標(biāo)，對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司傳統(tǒng)的崗位管理、薪酬分配、績效考核機(jī)制進(jìn)行變革，對其他財務(wù)公司人力資源創(chuàng)新工作有一定借鑒意義。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司 崗位價值管理 “三能”機(jī)制

1 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司二次發(fā)展重要機(jī)遇期的背景

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司是以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。

財務(wù)公司是我國經(jīng)濟(jì)體制和金融體制改革的產(chǎn)物。1987年5月我國第一家企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司成立，隨著我國金融業(yè)的多樣發(fā)展和企業(yè)集團(tuán)改革深化，其職能定位先后于1992年、1996年、1997年、2004年、2014年經(jīng)歷了5次大的調(diào)整。

2014年，國資委與銀監(jiān)會聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)中央企業(yè)財務(wù)公司健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》，明確了財務(wù)公司服務(wù)集團(tuán)資金集中管理的基本定位，具有作為金融機(jī)構(gòu)對集團(tuán)成員企業(yè)提供金融服務(wù)的服務(wù)屬性和作為集團(tuán)總部管理職能重要組成部分的輔助管理屬性，明確提出財務(wù)公司要立足集團(tuán)主業(yè)發(fā)展，服務(wù)集團(tuán)成員企業(yè)，充分發(fā)揮“集團(tuán)資金歸集平臺、集團(tuán)資金結(jié)算平臺、集團(tuán)資金監(jiān)控平臺、集團(tuán)金融服務(wù)平臺”四項功能，促進(jìn)集團(tuán)優(yōu)化資源配置，節(jié)約財務(wù)成本，保障資金安全，提升運(yùn)行效率。財務(wù)公司迎來二次發(fā)展的重要機(jī)遇期。

財務(wù)公司是我國“產(chǎn)融結(jié)合”的最佳典范，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，財務(wù)公司面臨轉(zhuǎn)型升級的新挑戰(zhàn)，財務(wù)公司人力資源管理工作需要與時俱進(jìn)，創(chuàng)新探索，以市場化人力資源管理理念為先導(dǎo)，全面優(yōu)化和完善傳統(tǒng)的集團(tuán)式人力資源管理體系。

2 崗位價值管理理念及實踐

崗位價值是指各崗位所承擔(dān)的責(zé)任、對企業(yè)貢獻(xiàn)、工作難度大小，是企業(yè)內(nèi)部各崗位薪酬差異的評判依據(jù)，一般通過系統(tǒng)的崗位評估，來實現(xiàn)對其大小的界定。

崗位價值管理就是把市場機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部，把每個工序上的崗位或若干人群組成的價值實體作為一個單元進(jìn)行核算與管理，在企業(yè)內(nèi)部實行模擬市場運(yùn)作。

財務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)資金管理職能的延伸，作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部金融機(jī)構(gòu)，其管理理念及管理方式依托于企業(yè)集團(tuán)整體的人力資源管理體制、機(jī)制，而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的管理理念與現(xiàn)代金融業(yè)市場化管理理念存在較大差異，財務(wù)公司要適應(yīng)未來市場化競爭，吸引優(yōu)秀的金融人才，勢必要引進(jìn)市場化的管理理念，按照崗位貢獻(xiàn)大小來確定價值，按照人員貢獻(xiàn)大小來給付薪酬，以有效激發(fā)人才活力，形成具有財務(wù)公司特色的人力資源管理的機(jī)制。

3 崗位價值理念在人力資源管理創(chuàng)新中的運(yùn)用

中國大唐集團(tuán)財務(wù)有限公司(以下簡稱“大唐財務(wù)公司”或“公司”)是電力企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的代表之一，成立至今已走過十年歷程，從初創(chuàng)期進(jìn)入了成熟發(fā)展期，是財務(wù)公司行業(yè)的A級企業(yè)和創(chuàng)新型財務(wù)公司。集團(tuán)的人力資源管理理念為未來公司發(fā)展創(chuàng)新需要不相適應(yīng)，今年以來圍繞崗位價值理念進(jìn)行了人力資源體制機(jī)制的變革與創(chuàng)新。

3.1 人力資源管理創(chuàng)新主要思路與目標(biāo)

公司“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃明確了為大唐集團(tuán)價值最大化提供高效金融服務(wù)的使命，人力資源管理創(chuàng)新工作從公司戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞崗位強(qiáng)化管理，以進(jìn)一步盤活現(xiàn)有人力資源，增強(qiáng)外部吸引力，優(yōu)化人力資源配置，充分調(diào)動員工工作積極性，以激發(fā)人才活力為目標(biāo)，探索進(jìn)行部門動態(tài)化管理，建立“人員能進(jìn)能出、崗位能上能下、薪酬能高能低”的“三能”機(jī)制，打造適應(yīng)未來發(fā)展需要的高素質(zhì)人才隊伍，全面增強(qiáng)公司競爭能力。

一是打造組織體系，承接公司戰(zhàn)略梳理組織架構(gòu)和崗位體系，確保組織未來“能夠做正確的事”。結(jié)合公司戰(zhàn)略對標(biāo)外部市場，分析不同組織管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)，明確組織架構(gòu)，并厘清部門職責(zé)邊界?；跇I(yè)務(wù)發(fā)展需要，明確部門設(shè)置的業(yè)績條件，實現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的“能立能撤”。建立“編制自管理機(jī)制”，將團(tuán)隊編制與業(yè)績掛鉤，強(qiáng)化人均效能管理，注重人均效能與公司業(yè)績同步提升的同時，適當(dāng)增加公司人員編制規(guī)模，以實現(xiàn)團(tuán)隊編制的“能增能減”。

二是建立能力體系，進(jìn)行崗位價值評估，優(yōu)化人力資源配置，探索職業(yè)生涯通道，確保組織配置“能夠做正確的事的人”。采用專業(yè)的崗位價值評估工具，從崗位的知識技能要求、工作過程要求、崗位責(zé)任結(jié)果等要素來綜合評價公司內(nèi)部崗位相對價值貢獻(xiàn)的大小，建立崗位等級，從而為建立科學(xué)的薪酬與績效管理體系奠定基礎(chǔ)。通過公開競聘、競爭上崗盤活內(nèi)部人才資源，進(jìn)行人崗匹配，實現(xiàn)崗位“能上能下”。

三是配套動力體系，完善激勵約束機(jī)制，建立“為崗位價值付薪、為能力付薪、為績效付薪”理念和績效驅(qū)動文化，確保組織“能夠持續(xù)激勵做正確的事的人”。實現(xiàn)與業(yè)績掛鉤的薪酬總額核算機(jī)制，采取“3P”的付薪理念，Position(為崗位價值付薪)，Person(為個人能力付薪)，Performance(為績效付薪)進(jìn)行收入分配體系優(yōu)化，以實現(xiàn)公司薪酬總額與員工個人薪酬的“能高能低”；建立績效目標(biāo)制定、績效反饋輔導(dǎo)、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用的良性循環(huán)，將績效管理工作落實到崗，落實到人，將績效考核結(jié)果與薪酬激勵掛鉤，拉開績效獎金差距，有效激勵高績效員工，并形成退出機(jī)制。

3.2 人力資源管理創(chuàng)新的主要內(nèi)容

人力資源體系優(yōu)化涉及公司組織管理、崗位設(shè)置、編制管理、崗位價值評估、薪酬激勵和績效管理等內(nèi)容。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，通過調(diào)研電力集團(tuán)財務(wù)公司、其他典型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司及部分商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀，獲取最新市場實踐信息，提出適應(yīng)公司發(fā)展需要和行業(yè)發(fā)展趨勢的優(yōu)化方案。

3.2.1 著眼未來梳理組織架構(gòu)，建立開放式組織管理機(jī)制

通過分析公司價值鏈及戰(zhàn)略規(guī)劃對組織架構(gòu)承載要求，對標(biāo)財務(wù)公司同業(yè)，本著組織管理適應(yīng)公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)開展原則，探索建立“能設(shè)能撤”的開放式組織管理機(jī)制。組織架構(gòu)設(shè)置路徑以戰(zhàn)略布局與業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模為前提和條件，戰(zhàn)略布局決定開放路徑，業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模決定機(jī)構(gòu)設(shè)立。

3.2.2 完善崗位設(shè)置及編制規(guī)劃

在組織管理的基礎(chǔ)上，以“縱向有深度、橫向有寬度”為目標(biāo)，公司對崗位管理進(jìn)行全面優(yōu)化與提升。在梳理業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上，明確崗位設(shè)置目的、崗位主要職責(zé)；崗位在組織中的隸屬關(guān)系及橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系；崗位任職資格要求和工作條件，形成崗位設(shè)置方案和崗位說明書，公司10個部門共設(shè)立35崗。

編制規(guī)劃基于具體的業(yè)務(wù)規(guī)模與人均效能數(shù)據(jù)測算，實現(xiàn)公司的編制自動適應(yīng)業(yè)務(wù)的規(guī)模增長與人均效能增長。建立“對外能精確對標(biāo)領(lǐng)先實踐，對內(nèi)能有效支持業(yè)務(wù)拓展，對上能符合集團(tuán)公司金融人才孵化基地的定位，對下能落實到崗位”的動態(tài)編制自管理機(jī)制。

3.2.3 形成科學(xué)規(guī)范的崗位價值體系

崗位價值體系是衡量不同崗位在組織中相對價值高低的有效工具，建立科學(xué)的崗位價值體系是公司實現(xiàn)以崗定價的基礎(chǔ)。對公司內(nèi)部所有崗位根據(jù)崗位的知識技能要求、工作過程要求、崗位責(zé)任結(jié)果等要素，通過科學(xué)、合理的方法對崗位的相對價值進(jìn)行判斷，明確各崗位對公司的整體貢獻(xiàn)，形成崗位等級體系。

基于清晰、明確的崗位設(shè)置和科學(xué)、合理的崗位評估，參考公司資產(chǎn)、營業(yè)收入與人數(shù)規(guī)模，以及財務(wù)公司常見的崗位等級體系市場操作，建立公司崗位價值地圖。

對部分高級別崗位和管理崗位采用公開招聘、競爭上崗、差額選拔的形式選拔優(yōu)秀人才，盤活內(nèi)部人才管理。建立以“全員聘用”為主要內(nèi)容的“能進(jìn)能出”的用人機(jī)制，以“公開選拔、競爭上崗”為主要方式的“能上能下”的管理機(jī)制，為全體員工提供更廣闊的發(fā)展空間，以競爭促激勵，為公司可持續(xù)發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。

3.2.4 調(diào)整付薪理念，健全薪酬激勵體系

目前員工薪酬制度主要與職務(wù)級別、工齡等因素掛鉤，績效對收入影響較小，不同崗位間、不同部門間、不同業(yè)務(wù)間的薪酬差異較小，無法有效激勵高價值產(chǎn)出的優(yōu)秀員工。為實現(xiàn)公司薪酬管理理念向“為崗位價值付薪、為能力付薪、為績效付薪”轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步規(guī)范薪酬管理，理順內(nèi)部分配關(guān)系，建立科學(xué)先進(jìn)的薪酬管理體系，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵和導(dǎo)向作用，提高薪酬體系的外部競爭力和內(nèi)部公平性，探索建立以市場為導(dǎo)向，符合公司自身特點(diǎn)的薪酬管理體系，對現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行了優(yōu)化與創(chuàng)新。

3.2.5 優(yōu)化績效管理體系，促進(jìn)全面責(zé)任落地

在公司原有績效管理體系基礎(chǔ)上，重點(diǎn)圍繞崗位設(shè)置績效目標(biāo)、進(jìn)行過程性考核、加大考核掛鉤比例和結(jié)果運(yùn)用力度，探索建立全面績效管理體系，以改進(jìn)公司績效管理工作，有效發(fā)揮以考核促進(jìn)工作提升作用。

3.2.6 完善配套制度體系建設(shè)，固化工作成果

梳理優(yōu)化的結(jié)果最終需要落實在規(guī)章制度上，在人力資源管理體制機(jī)制創(chuàng)新基礎(chǔ)上，公司修訂完善了包括部門職責(zé)界面、崗位管理辦法及崗位說明書、競聘管理辦法、職級管理辦法、薪酬管理辦法、績效管理辦法在內(nèi)的一系列人力資源管理的基礎(chǔ)制度，按照“老人老辦法”、“新人新辦法”完成了人崗匹配工作，并在全員宣貫基礎(chǔ)上征求員工的意見后發(fā)布實施，保障了新老體系的有序銜接并為后續(xù)人力資源管理工作開展提供了充分的依據(jù)，有效提升了人力資源創(chuàng)新體系落地的質(zhì)量。

4 崗位價值管理的重要意義

公司通過引入市場化的崗位價值管理理念，對現(xiàn)有人力資源體系進(jìn)行全面優(yōu)化，努力建立符合市場競爭和公司需要的“三能”機(jī)制，實現(xiàn)支撐戰(zhàn)略，服務(wù)經(jīng)營發(fā)展需要的作用。

一是通過機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置優(yōu)化，理順部門職責(zé)界面，明確崗位核心職責(zé)，增強(qiáng)定編科學(xué)性。通過完善崗位管理，明確崗位價值和崗位等級，實現(xiàn)以崗定價。完善激勵約束機(jī)制，改善內(nèi)部分配關(guān)系，強(qiáng)化業(yè)績導(dǎo)向。

二是在機(jī)構(gòu)設(shè)置方面探索進(jìn)行部門動態(tài)化管理，建立人員編制“自管理”機(jī)制，適應(yīng)市場和競爭需要，探索優(yōu)化薪酬總額核定機(jī)制和建立市場化激勵機(jī)制。

三是通過競聘上崗，為優(yōu)秀員工創(chuàng)造平臺和職業(yè)發(fā)展空間，激發(fā)員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。

四是通過人力資源體系優(yōu)化，增強(qiáng)全體員工的競爭意識、危機(jī)意識，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高工作熱情，激發(fā)人才活力。

五是為其他企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司創(chuàng)新人力資源管理理念提供了良好的借鑒。

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中圖分類號：F275

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)10(a)-022-03