覃忠玻

少數(shù)民族地區(qū)企業(yè)成本管理之我見

覃忠玻

摘要：廣東省連山壯族瑤族自治縣地處粵、桂、湘三省交界，全縣1265平方公里，素有“九山半水半分田”之稱，是典型的老、少、邊、窮的少數(shù)民族縣。很多人將企業(yè)經(jīng)營成本增加而倒閉的因素歸結(jié)于交通不便，但據(jù)筆者對該縣民族食品有限公司、永和鎮(zhèn)大米加工有限公司兩家企業(yè)的賬務(wù)進行分析發(fā)現(xiàn)卻并非如此。本文就這兩家企業(yè)當(dāng)前成本管理存在的不足進行分析，進而提出完善措施。

關(guān)鍵詞：成本；費用；原材料

傳統(tǒng)的成本降低主要是通過成本節(jié)省來實現(xiàn)的，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。顯然這種觀念在現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下顯得過于狹隘?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該樹立成本效益觀念以獲得更大的收益，將成本效益觀念轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的成本管理活動的支配思想，多從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”（成本）的合理性和必要性，即以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多經(jīng)濟效益。本文試圖以連山壯族瑤族自治縣民族食品有限公司、連山壯族瑤族自治縣永和鎮(zhèn)大米加工有限公司為例，簡要分析少數(shù)民族地區(qū)企業(yè)如何進行成本管理。

一、少數(shù)民族山區(qū)企業(yè)成本管理存在問題

（一）原材料控制方面

1.對原材料供應(yīng)商評審標準較寬松，采購標準比較低，導(dǎo)致購入一些低質(zhì)高價的原材料。這些材料應(yīng)用到產(chǎn)品上去，不僅影響產(chǎn)品的質(zhì)量，造成大量返工，而且還影響企業(yè)信譽，造成更大損失。

2.原材料采購缺乏管理和監(jiān)督。連山等少數(shù)民族山區(qū)的一些企業(yè)，其原材料的采購均由采購部門處理，包括材料的審核、批準、采購計劃的編制等，采購人員任職時間一長，對采購員管理和監(jiān)督就不利，造成了一些幕后交易、權(quán)錢交易、吃回扣，給企業(yè)造成了一定的損失。采購和倉儲為同一個部門，對采購的原材料的質(zhì)量、數(shù)量、品種不能進行有效監(jiān)督，使采購的物資質(zhì)低價高、數(shù)量不符、質(zhì)檢不合格等現(xiàn)象都被掩蓋了，所產(chǎn)生的損失都攤?cè)氲疆a(chǎn)品成本中去，增加了企業(yè)的成本壓力。

3.在原材料領(lǐng)用控制方面，按合同由業(yè)務(wù)部門依據(jù)產(chǎn)品設(shè)計要求進行樣本設(shè)計，在外觀、數(shù)量一致的情況下合理確定原材料的材質(zhì)。生產(chǎn)部門據(jù)此編制材料消耗定額并領(lǐng)用原材料投入生產(chǎn)。對于在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的因質(zhì)量造成的損失，下料后產(chǎn)生的因包裝重量不夠需要的補料，材料代用產(chǎn)生的以重代輕、以劣代優(yōu)等超定額領(lǐng)料，沒有經(jīng)過嚴格的審批就給予批準領(lǐng)用。原材料失去控制，成本加大，形成了成本管理中的一個漏洞。

（二）人工成本控制方面

連山民族食品有限公司等企業(yè)在這方面存在諸多問題，沒有對人工費用下達指標，經(jīng)濟責(zé)任制考核不徹底，各生產(chǎn)車間沒有降低人工成本的壓力。人工成本的核算和分配方法并不合理，當(dāng)工人的工作量和企業(yè)的利潤下降時，企業(yè)仍然力爭工資基數(shù)保留不動，并將工資指標全部提出計入成本。這樣必然使單位產(chǎn)品及人工成本人為上升，不能真正體現(xiàn)出完成工作量的多少。公司在人工成本方面訂立了一些標準，但由于公司的考核制度和措施沒有到位，該標準在實施過程中只是流于形式，在工作的過程中沒有很好的按照制定的標準進行生產(chǎn)，進而影響了職工工作的積極性和公司的規(guī)范管理。

（三）燃料及動力費控制方面

生產(chǎn)過程中直接消耗的水、電、煤氣等在基本生產(chǎn)科目中核算，作為單獨的一項成本項目。車間的照明，辦公用水等能源消耗計入制造費用中核算。燃料及動力按其發(fā)生額進行歸集，按當(dāng)月完工產(chǎn)品的實用工時作為分配依據(jù)。然后將燃料及動力費用分攤在完工產(chǎn)品、在產(chǎn)品之中。公司存在的問題是燃料及動力費用各車間僅有總量指標，由于檢測燃料及動力的儀器儀表使用范圍有限，其分攤和計量不夠準確，造成對燃料及動力費用的考核缺少客觀性，成本控制起的作用不大，造成能源的浪費。

（四）制造費用控制方面

產(chǎn)品制造費用分為固定費用和變動費用。其中固定費用主要為折舊、車間管理人員工資、設(shè)備廠房維修、辦公用品費等，變動費用為生產(chǎn)過程中的機物料的消耗、小修理費等。制造費用其分攤由公司財務(wù)部統(tǒng)一分攤于全部產(chǎn)品成本中。分攤以當(dāng)月完成的實際工時為分母，以實際發(fā)生的制造費用、人工費用、材料費用為分子計算當(dāng)月小時費用率，然后按產(chǎn)品所發(fā)生的實用工時分攤費用。制造費用按這種方法分攤，由實際工時的操作者自行確定，存在較大的隨意性。和原來的生產(chǎn)計劃任務(wù)數(shù)量完全不均衡，完成的工時忽高忽低，致使小時費用率不穩(wěn)定，無法控制和掌握成本費用標準。

（五）管理費用控制方面

據(jù)筆者了解，連山縣這兩家公司僅對各成本項目的管理和控制制定了一系列的成本管理制度，沒有明確成本控制的責(zé)任人，更沒有針對物資、產(chǎn)品、管理執(zhí)行情況以及成本計劃完成情況制定相應(yīng)的責(zé)任考核機制。這樣容易出現(xiàn)制度執(zhí)行的好壞與責(zé)任人的權(quán)力和利益相脫離的現(xiàn)狀，導(dǎo)致執(zhí)行的責(zé)任人置身于制度之外，不關(guān)心成本控制的情況，使得企業(yè)所制定的成本管理制度不能有效的發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

二、優(yōu)化少數(shù)民族山區(qū)企業(yè)成本管理的措施

（一）原材料費用的控制

1.健全供應(yīng)商評選制度。采購過程中對供應(yīng)商的選擇很重要，尤其對產(chǎn)品質(zhì)量的要求應(yīng)是第一位的，在質(zhì)量第一的前提下，確立價格最優(yōu)原則。除此之外還應(yīng)看供應(yīng)商是否具有良好的信譽資質(zhì)和完善的服務(wù)體系，以便能提供方便、周到、快捷的服務(wù)，以滿足公司的需要。

2.訂立采購計劃。由各個車間各種產(chǎn)品分別匯總得出原材料需求總量，考慮相關(guān)變動情況，科學(xué)地編制原材料采購計劃，建立一套按先出計劃、后采購、再入庫的有力措施，從而降低盲目采購的現(xiàn)象。

3.給供應(yīng)商提供參考意見。為了降低材料的采購成本，達到共贏目的，企業(yè)應(yīng)將自己獲得的市場信息告知其供應(yīng)商，將企業(yè)在使用該供應(yīng)商所提供的材料過程中存在的問題告知其供應(yīng)商，供應(yīng)商也可以為產(chǎn)品的改進提出好建議，共同發(fā)展。

4.制定采購人員的回避制度。公司的相關(guān)部門的負責(zé)人的近親屬不得在企業(yè)的物資采購部門擔(dān)任負責(zé)人，這可以有效控制指定供應(yīng)商的現(xiàn)象。

（二）人工成本的控制

根據(jù)合理的勞動定額和編制定員控制工資總額，提高勞動生產(chǎn)率。工資費用歸口由人力資源部管理，財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)會同人力資源部做好定額定員工作，對合理配備勞動力和提高勞動生產(chǎn)率提出合理的核算方法。勞動定額是監(jiān)督勞動效率的依據(jù)，企業(yè)應(yīng)加強勞動定額的管理，健全工時記錄、產(chǎn)量記錄，提高勞動生產(chǎn)率，使單位產(chǎn)品的工時消耗減少或單位時間內(nèi)的產(chǎn)量增加，降低單位產(chǎn)品成本中的工時的工資支出。

除了勞動定額外，企業(yè)還必須按編制定員，確定人員編制就是規(guī)定企業(yè)完成一定的生產(chǎn)任務(wù)必須配備的各類人員的數(shù)量。編制定員是按照生產(chǎn)計劃安排勞動力的依據(jù)。只有根據(jù)編制定員才能合理使用勞動力，節(jié)約工資費用支出。

（三）制造費用的控制

針對制造費用存在車間工人自報，隨意性較大的缺陷，可以實行指標分解，按費用性質(zhì)和發(fā)生地點確定歸口分級責(zé)任單位。車間使用的項目，如機物料、低值易耗品和勞保用品，應(yīng)由各車間負責(zé)管理，其中與班組有關(guān)的費用，還應(yīng)分解成若干小指標，下達到班組以及個人，由他們負責(zé)執(zhí)行。向各有部門下達的制造費用指標定額，要按月確定費用指標。各部門要在確定指標范圍內(nèi)控制費用開支，對于變動費用，要對下達的指標直接進行考核，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)的增加或減少要有相應(yīng)的調(diào)整手段，以使指標下達的公平合理。同時，應(yīng)結(jié)合人工工時、工人人數(shù)、設(shè)備數(shù)量和產(chǎn)量的多少控制費用開支。

筆者認為要企業(yè)真正的實行成本控制，必須明確財務(wù)部成本控制專員的崗位職責(zé)，明確公司各部門經(jīng)理們的職責(zé)以及它們下屬的分別職責(zé)，直到每一位員工，讓每一位員工都清楚他們該做的、該負責(zé)的以及企業(yè)目前能做和將來必須做到的。同時，在成本控制管理中要鼓勵參與制訂標準，讓員工了解企業(yè)的困難和實際情況。采用壓力和生硬的控制會導(dǎo)致不滿，而了解實情則能激發(fā)員工士氣，自覺適應(yīng)工作的需要，公正激勵是調(diào)動員工積極性的又一有效方法。如果努力之后未得到肯定的評價，取得好的業(yè)績未得到獎勵，或沒有努力的人卻得到獎勵，積極性就會受到挫傷。

（四）管理費用的控制

為了更好降低成本，公司必須制定嚴格的管理費用控制制度。對領(lǐng)導(dǎo)層的要求：重視幷全力支持，具有完成成本目標的決心和信心，具有實事求是的精神。不可好高騖遠，更不宜急功近利、操之過急。唯有腳踏實地，循序漸進，才能逐漸取得成效；以身作則，嚴格控制自身的責(zé)任成本。對員工的要求：具有控制愿望和成本意識，養(yǎng)成節(jié)約習(xí)慣。正確理解和使用成本信息，據(jù)以改進工作，降低成本。

從以上分析可以看出，企業(yè)的成本控制如僅針對直接材料、直接人工和直接費用三方面，是一種狹義的成本控制，沒有從全局的角度出發(fā)。應(yīng)樹立戰(zhàn)略成本意識觀念，需要按照戰(zhàn)略成本的要求對傳統(tǒng)成本管理進行適應(yīng)性變革?？茖W(xué)技術(shù)是企業(yè)發(fā)展的動力，把企業(yè)的各種生產(chǎn)要素有機結(jié)合在一起，加快企業(yè)從勞動密集型向技術(shù)型轉(zhuǎn)變。樹立人本特色的成本管理觀念，重視人的主動性、創(chuàng)造性及作為一個人的多方面的需求，建立適合企業(yè)發(fā)展的成本管理文化。

參考文獻：

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[2]馬宏偉，袁清華.“加強企業(yè)成本控制的幾點建議”.現(xiàn)代審計與會計.2010年第6期.

[3]康玉梅.成本控制觀念變化探討.會計之友，2011年第7期.

（作者單位：廣東省連山壯族瑤族自治縣職業(yè)技術(shù)學(xué)校）