李大學(xué)

蓄水池裂變

我職業(yè)生涯的兩個(gè)十年恰好是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)歷的兩個(gè)階段。第一個(gè)是關(guān)于IT、信息科技的門戶階段。當(dāng)時(shí)最擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)的是傳統(tǒng)媒體；第二個(gè)是隨著互聯(lián)網(wǎng)起來的80后，他們習(xí)慣了虛擬世界生存，在如此背景下，中國(guó)電商迎來巨大的機(jī)會(huì)，阿里、京東在這個(gè)階段起來了。

如果把互聯(lián)網(wǎng)的演進(jìn)路線畫一個(gè)大圖，最外一圈是信息革命，解決信息不對(duì)稱的問題，再往里一圈就是商品革命、交易革命、B2C。

現(xiàn)在商品革命已經(jīng)達(dá)到高潮，其最顯著的特征就是揮霍為王。電商規(guī)模越大成本越低，進(jìn)而銷售價(jià)格也降低了，那么消費(fèi)者就可以受益?？梢哉f，先發(fā)優(yōu)勢(shì)就是這個(gè)產(chǎn)業(yè)的規(guī)律。先發(fā)優(yōu)勢(shì)帶來規(guī)模優(yōu)勢(shì)。所以在第二圈里面的戰(zhàn)斗我認(rèn)為差不多已經(jīng)結(jié)束了。

一次我去看一個(gè)做酒的成熟電商，銷售數(shù)據(jù)增長(zhǎng)不錯(cuò)。我問，“復(fù)購率多少？”對(duì)方告訴我是25%。我立馬覺得有問題了。

企業(yè)花營(yíng)銷成本找來一百個(gè)用戶，結(jié)果只有25個(gè)人再次購買，75%的市場(chǎng)成本沉默了。就像一個(gè)水池，一邊往里放水，一邊水又嘩嘩地流走了，水無法蓄起來。做平臺(tái)，水蓄不起來就很難裂變。為何優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司能實(shí)現(xiàn)一萬倍的增長(zhǎng)？因?yàn)槠溆脩麴ば苑浅?qiáng)，能夠達(dá)到80%～90%的復(fù)購率。

高復(fù)購率通過兩方面實(shí)現(xiàn)。一是，體驗(yàn)非常好，讓用戶舒服；更重要的是第二點(diǎn)，不斷增加商品品類，從低頻到高頻，通過這一方式提高復(fù)購率、增加用戶黏性。

比如京東的商品分成三類：一類是標(biāo)準(zhǔn)化、品牌集中度高的，這類商品京東做自營(yíng)；二類是個(gè)性化、品牌集中度不高的，下游銷售者也越來越多的商品，這類適合做開放平臺(tái)，如淘寶做的服裝；最后一類就是像柴米油鹽類的日常用品，立即就得用，一定是最近的店送最快，如果運(yùn)送路途太遠(yuǎn)物流成本也不劃算。

漸漸地，我發(fā)現(xiàn)有一些依賴于服務(wù)的、及時(shí)性要求高的商品適合做O2O。比如說家電，因?yàn)樗v服務(wù)性，有一些是需要安裝的。

再拿服裝行業(yè)為例。先看傳統(tǒng)服裝行業(yè)有哪些問題，一間服裝品牌企業(yè)需要去做服裝的設(shè)計(jì)，然后把訂單發(fā)到服裝制造廠，服裝制造廠再花6～7個(gè)月把服裝生產(chǎn)出來，然后通過品牌企業(yè)再推向各個(gè)服裝店，不論是網(wǎng)店還是線下的實(shí)體店，這時(shí)品牌企業(yè)發(fā)現(xiàn)50%的服裝賣不出去了。

互聯(lián)網(wǎng)+的方式怎么玩？我們成立了一家合資企業(yè)，把制造企業(yè)拉進(jìn)來，把制造能力變成這個(gè)平臺(tái)的制造資源池，把設(shè)計(jì)師拉進(jìn)來，變成一個(gè)服裝超市，然后把服裝零售店拉進(jìn)來，讓他們?cè)谶@個(gè)超市里選擇他們要賣的服裝進(jìn)貨。

我們優(yōu)化產(chǎn)能，讓訂單從下單到拿貨只有兩周的時(shí)間。當(dāng)然我們選擇了一個(gè)比較全面的品類，而且把工廠進(jìn)行分類，以前這個(gè)工廠是什么都制造，現(xiàn)在一個(gè)工廠就專門做一件事情，將生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)模塊化，把它變成一個(gè)共同生產(chǎn)的模式，通過系統(tǒng)調(diào)度和指揮，變成智能制造。

在成立了大型合資公司后，有一項(xiàng)至關(guān)重要的問題必須解決—利益分配。產(chǎn)品銷售利潤(rùn)，零售端、工廠、設(shè)計(jì)師分別得多少，得有一個(gè)合理的分配方式。工廠承擔(dān)庫存，但產(chǎn)品賣不出去每一個(gè)環(huán)節(jié)都得不到收益，這樣就逼著大家都研究市場(chǎng)。

這個(gè)服裝產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)+雛形，聯(lián)合了品牌、制造企業(yè)、零售店，但做的事情又和他們是互補(bǔ)的，找到了一個(gè)差異化的市場(chǎng)。

行行都是銀行業(yè)

B2B和O2O結(jié)合空間非常大。事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)演進(jìn)到第三個(gè)階段，跟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)最息息相關(guān)的就是B2B+O2O。

我最近思考一個(gè)問題，互聯(lián)網(wǎng)+的核心是什么？我認(rèn)為是產(chǎn)業(yè)金融。也就是說，互聯(lián)網(wǎng)的演進(jìn)路線，畫到最里面的圈就是產(chǎn)業(yè)金融。

未來各行各業(yè)會(huì)涌現(xiàn)一些數(shù)一數(shù)二的平臺(tái)和生態(tài)公司，它們其實(shí)不是一般的生態(tài)公司，而是一間銀行。這些生態(tài)公司在產(chǎn)業(yè)里面通過資本來影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)，制定這個(gè)行業(yè)的規(guī)則。從而未來的銀行業(yè)也會(huì)發(fā)生很大變化，傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化就有很大機(jī)會(huì)成為“產(chǎn)業(yè)中的銀行”。

我最近投了一家和小區(qū)便利店合作的企業(yè)，做的就是B2B+O2O+供應(yīng)鏈金融的模式。

小區(qū)中的便利店很多是夫妻店，資金周轉(zhuǎn)困難，商品數(shù)量品種少，且都是從批發(fā)市場(chǎng)拿貨。他們的生存狀況很不好。

這家公司針對(duì)這些問題做了幾件事情：一是幫助小區(qū)便利店重新裝修門面，并統(tǒng)一品牌；二是往便利店中放了一臺(tái)機(jī)器，機(jī)器能收水電費(fèi)，賣機(jī)票等虛擬產(chǎn)品，還可以收發(fā)快遞；最后還給便利店安裝了兩個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)系統(tǒng)把每個(gè)門店的進(jìn)銷存管理起來，將其IT化，另一套CRM系統(tǒng)，讓到店里的客戶都變成會(huì)員，這些會(huì)員進(jìn)入App可以訂店里的東西，由老板送貨上門。

公司對(duì)便利店只有一個(gè)要求：采購必須從公司的平臺(tái)走。由于這些店都通過它采購，它就有采購規(guī)模向供應(yīng)商爭(zhēng)取低價(jià)采購，降低成本。與此同時(shí)，便利店還能得到幾個(gè)好處，一是品種豐富了，二是價(jià)格降低了，三是這家公司還給便利店發(fā)一張20萬元的采購卡，這樣便利店的資金周轉(zhuǎn)也解決了。

那么這個(gè)貸款怎么做？由于已經(jīng)IT化，所以企業(yè)的庫存我是知道的，我了解企業(yè)的流水，都在我的線上跑，這樣我對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況一目了然，我就敢把錢貸給企業(yè)，只要供應(yīng)鏈的毛利大于6%，這個(gè)事情就可以干。

事實(shí)上，這個(gè)模式在很多產(chǎn)業(yè)都可以用。

互聯(lián)網(wǎng)+123

在通過案例了解實(shí)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)+“術(shù)”的層面后，最后再來說說“道”。大致分為三點(diǎn)：

一是決心，就是愿景、夢(mèng)想。很多傳統(tǒng)企業(yè)能不能做互聯(lián)網(wǎng)+就看企業(yè)的實(shí)際投資人。CIO或CEO都不行，因?yàn)樗麄兛赡懿皇菍?shí)際投資人，只有實(shí)際投資人能直接決定企業(yè)未來是什么樣子?；ヂ?lián)網(wǎng)+這件事情一定是實(shí)際投資人有沒有這個(gè)夢(mèng)想，另外他有沒有一個(gè)團(tuán)隊(duì)能支撐這個(gè)夢(mèng)想。

二是兩個(gè)思維，業(yè)務(wù)思維和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。先說業(yè)務(wù)思維。比如簽合同，老總出差了就沒法兒簽，這時(shí)人就是最大的瓶頸。再比如，開發(fā)一個(gè)軟件，首先是找需求，需求不出來無法搞設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)不出來不能編碼，編碼不完成就無法測(cè)試……企業(yè)的每個(gè)部門都是環(huán)環(huán)相扣的。因此，必須讓企業(yè)的各個(gè)部門、每一個(gè)人都具有用戶思維。這樣產(chǎn)品才能一脈相承。

做互聯(lián)網(wǎng)+本質(zhì)上就是創(chuàng)新，我們從三個(gè)維度上看創(chuàng)新：先是用戶喜不喜歡這個(gè)產(chǎn)品，這時(shí)傳統(tǒng)商學(xué)院會(huì)面臨嚴(yán)重的生存問題，因?yàn)槟切┻^時(shí)的商業(yè)理論已經(jīng)沒用了，互聯(lián)網(wǎng)+的新理論要在未來邊做邊總結(jié)，就是用戶體驗(yàn)；再就是產(chǎn)品成本能不能降低；最后是效率有沒有提升。

同時(shí)實(shí)現(xiàn)這三個(gè)維度極不容易，得靠系統(tǒng)和人的有機(jī)結(jié)合。成本、效率都和用戶有關(guān)。當(dāng)內(nèi)部成本下降時(shí)，產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的加價(jià)就少了。體驗(yàn)好了，才能贏得顧客和市場(chǎng)。因而顧客是一個(gè)重要的發(fā)動(dòng)機(jī)之一。

另一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)是數(shù)據(jù)。在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，一切由數(shù)據(jù)說了算?；ヂ?lián)網(wǎng)公司有個(gè)不錯(cuò)的項(xiàng)目通常先做實(shí)驗(yàn)，先試運(yùn)營(yíng)1%的流量看看轉(zhuǎn)化率如何，數(shù)據(jù)好再發(fā)展到10%的流量，如果一直不錯(cuò)，產(chǎn)品就上線。反之，如果數(shù)據(jù)不行就放棄。我們不僅看數(shù)據(jù)的趨勢(shì)、速度，還要看加速度，也就是增長(zhǎng)有多快。絕對(duì)值不是數(shù)據(jù)?？错?xiàng)目就要看它的增長(zhǎng)，當(dāng)企業(yè)沒有增長(zhǎng)，就約等于死了。

通過數(shù)據(jù)，我們能觀察企業(yè)的每個(gè)階段，數(shù)據(jù)影響了企業(yè)的決策、組織結(jié)構(gòu)、考核、經(jīng)營(yíng)。

最后是傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的三條生命線：信息系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、物流系統(tǒng)。

如果沒有信息系統(tǒng)就無法收集數(shù)據(jù)，企業(yè)需要一幫技術(shù)牛人，把信息系統(tǒng)搭上。搞技術(shù)的人都不是很好溝通，也不太懂商業(yè)，更不懂傳統(tǒng)行業(yè)。而且這些技術(shù)大牛壓根兒看不起傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，編外機(jī)制就能很好的解決這個(gè)問題，通過編外這一方式給傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)將技術(shù)人才配置到位，把信息系統(tǒng)搭建起來。

在資金系統(tǒng)的方面，企業(yè)得跟金融打通，再把資金系統(tǒng)實(shí)時(shí)化。另一方面，當(dāng)前中國(guó)的物流系統(tǒng)仍是整個(gè)行業(yè)的問題，國(guó)內(nèi)物流成本須占產(chǎn)品全部成本的18%左右，物流成本高對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都不利，增加了整個(gè)社會(huì)的成本，急需優(yōu)化。

不論如何，把信息、資金、物流這三個(gè)系統(tǒng)搭建起來非常關(guān)鍵，它們能支撐用戶和數(shù)據(jù)的發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的夢(mèng)想。