● 宋殿輝

宋殿輝，長春工業(yè)大學人文信息學院，副教授。電子郵箱：songdianhui@126. com。

人力資源管理與國際化戰(zhàn)略的匹配
——以TCL為例

● 宋殿輝

宋殿輝，長春工業(yè)大學人文信息學院，副教授。電子郵箱：songdianhui@126. com。

內容摘要企業(yè)的國際化是一個連續(xù)不斷的過程，在不同階段企業(yè)所面臨的國際環(huán)境和管理背景存在差異，這就要求國際人力資源管理必須以戰(zhàn)略為導向進行人力資源管理活動內容的界定和調整。本文以TCL國際化進程及在過程中人力資源管理實踐為研究對象，對企業(yè)國際化戰(zhàn)略與人力資源管理的適應及匹配關系展開討論，得到三個結論：相關多元化是企業(yè)國際化經營戰(zhàn)略中的重要方式之一，國際化發(fā)展階段與企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系相互適應與協(xié)調，國際化人力資源管理是戰(zhàn)略人力資源管理的一部分，并與企業(yè)國際化戰(zhàn)略布局協(xié)同發(fā)展。

關 鍵 詞戰(zhàn)略人力資源管理 國際化人力資源管理 TCL集團

改革開放以來，越來越多的中國企業(yè)走出國門，企業(yè)的競爭范圍也逐步擴大到了全球區(qū)域，市場游戲規(guī)則的改變在一定程度上削弱了本土企業(yè)的競爭優(yōu)勢。國際化戰(zhàn)略的展開和深入使得企業(yè)開始面臨更多復雜、動態(tài)的全球化經營環(huán)境的挑戰(zhàn)，在這種情境下，企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)如何通過對多元文化背景下員工的有效管理來實現企業(yè)國際化戰(zhàn)略的推進成為企業(yè)管理的關鍵，作為企業(yè)經營的關鍵活動之一，人力資源系統(tǒng)為企業(yè)國際化戰(zhàn)略的運作提供了智力支持和人力資本。戰(zhàn)略人力資源管理強調一種“適應性”，即人力資源管理實踐與企業(yè)戰(zhàn)略性之間的適應性和匹配性，其最大的特點就是將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標和進程有機結合起來，在企業(yè)國際化戰(zhàn)略過程中，為其添磚加瓦。

TCL集團股份有限公司（以下簡稱TCL 或TCL集團公司）是中國最大的、全球性規(guī)模經營的消費類電子企業(yè)集團之一，目前擁有TCL集團、TCL多媒體科技、TCL通訊科技及通力電子四家上市公司，產品涉及電視、收集、數碼產品及加點等。TCL集團可以被視為國內彩電行業(yè)大規(guī)模展開國際化戰(zhàn)略的先驅，從海外工廠的建立到并購國際知名彩電企業(yè)，TCL走出了自己的國際化之路。而在推動國際化前行的過程中，TCL集團戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)揮著不可替代的作用，為國際化進程提供了寶貴的人力資本和智力支持。本文以TCL國際化進程和戰(zhàn)略性人力資源管理為研究對象，對企業(yè)國際化戰(zhàn)略布局及人力資源管理之間的關系匹配展開探討。

一、理論回顧與分析框架

國際化，從其市場范圍上來看，是企業(yè)從國內市場向國際市場發(fā)展的漸進演變過程，企業(yè)的國際化是一個連續(xù)發(fā)展的過程，在這一過程中企業(yè)不斷提高其對國際市場的連續(xù)承諾（Johanson & Vahlne，1977），也有學者從企業(yè)行為和生產要素的流動性（羅賓遜，1998）及所擁有的知識資源的視角（Knight & Cavusgil，2004）來看待國際化問題（見表1）。

表1 關于國際化的觀點

一般來講，企業(yè)通過國際化最終發(fā)展成為全球性公司是一個連續(xù)的過程，需要經過五個階段的轉換：（1）出口取向，主要是將產品出口到國外，企業(yè)可以尋找代理或合作者；（2）全面控制市場營銷過程，企業(yè)本身可以全面實施營銷過程而不依賴于當地合作者；（3）海外生產基地設置，產品生產與市場營銷同時在東道國展開，同時授權和扁平化組織架構在這一階段是需要的；（4）重新定位公司在母國之外的職能，對海外公司獨立性與控制性的權衡；（5）關鍵性核心職能重新集中化，將品牌、財務、人力等職能重新聚集到母公司，一方面減少職能重疊帶來的浪費現象，另一方面可以有效保證海外業(yè)務公司依然是公司全球化的一個組成部分（Johanson & Vahlne，1977）。

此外，Adler和Ghadar（1990）還提出了另外一種廣為接受的企業(yè)國際化經營的階段劃分，他們將企業(yè)國際化階段劃分為國內生產階段、國際化階段、多國經營階段及全球經營階段，在不同階段，企業(yè)所面臨的國際化經營情景也存在一定差異。

企業(yè)國際化推動了企業(yè)經營范圍的擴大，也隨之帶動了國際化人力資源管理的出現。在全球化經營的背景下，企業(yè)人力資源管理活動與國內情況存在很多差異，具體表現為國際人力資源管理活動所面對的是更為動蕩、多樣化的管理環(huán)境（朱舟， 2001），文化多元性（Multiculturalism）和地理擴散（Geographic dispersion）造成了國際化人力資源管理更可能出現低效的現象（Alder， 1983）。國際化人力資源管理在內容和管理活動類型上與國內情況并無明顯不同，其差異更多體現在如何在不同的環(huán)境下完成管理職能，在不同國家經營并且招募不同國籍的員工所帶來的復雜性和多樣性才是兩者的差異（趙曙明，2001）。在人員招聘環(huán)節(jié)，企業(yè)需要考慮母國人員、東道國人員或者第三國人員；在培訓環(huán)節(jié)企業(yè)除基本技術和管理能力外還需要考慮文化習俗語言等的培訓；在激勵環(huán)節(jié)上企業(yè)需要考慮當地員工所關注的激勵要素；在考核與薪酬環(huán)節(jié)，制度設計要易于理解、公平和實現有效激勵；在勞動關系上跨文化管理成為新的人力資源管理內容等等，這些因文化差異而帶來的管理差異進一步加大了國際人力資源管理活動的復雜性。

企業(yè)的國際化經營意味著其必須追求全球戰(zhàn)略的一體化進程，這就要求企業(yè)必須要實行與國際化戰(zhàn)略向一致的戰(zhàn)略性人力資源管理體系。公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理之間可形成一種相互協(xié)調的關系（趙曙明，2001），而跨國公司國際化方式、公司戰(zhàn)略及所從事的產業(yè)生命周期對跨國公司的戰(zhàn)略性人力資源管理有十分重要的影響（De Cieri & Dowling，1998），企業(yè)可以通過使用和整合合適的人力資源管理實踐來提升企業(yè)的國際化績效。朱圣芳（2005）在總結企業(yè)國際化戰(zhàn)略和人力資源管理的相關理論基礎上，依據企業(yè)國際化進程中所采取的不同戰(zhàn)略——差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略、企業(yè)成長戰(zhàn)略、維持現狀戰(zhàn)略、轉向或緊縮戰(zhàn)略等與企業(yè)人力資源管理實踐的適應性要求。但是這種解釋對于企業(yè)國際化戰(zhàn)略的推進來說更為靜態(tài)，企業(yè)國際化戰(zhàn)略的推進是一個動態(tài)適應過程，隨著企業(yè)資源、國際市場趨勢、企業(yè)創(chuàng)新能力等要素的不同而產生動態(tài)變化，因而從國際化發(fā)展階段出發(fā)來理解企業(yè)國際化戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理的適應性和匹配性更為合適。

企業(yè)在國際化過程中會表現出在市場范圍上的由近及遠，以及在投入上的由少到多的階段性特征（鐘敏等，2011：王宏新, 毛中根，2007），基于文化對企業(yè)經營的影響程度，著名國際化戰(zhàn)略學者Adler和Ghadar（1966）提出了企業(yè)國際化的四階段模型，并指出了每個階段的人力資源管理特征與活動重心。例如，在國內生產階段是企業(yè)以生產為導向，主要以產品貿易的形式參與國際化市場分工，國際市場相對較小，文化差異較小，企業(yè)很少有外派人員現象；而在國際化階段，企業(yè)以市場為導向，大范圍的產品輸出成為常態(tài)，基于競爭的壓力，企業(yè)開始更多關注因文化而產生的差異化產品設計理念，此時對外派管理人員的選拔不僅要考慮技術和管理能力，還要考慮其語言技巧、跨文化適應能力及文化敏感性等，外派前的培訓也變得十分關鍵；在多國經營階段，企業(yè)以價格為主要導向，國際間競爭促使企業(yè)關注生產要素低的國家，企業(yè)開始通過改進生產工藝、降低要素成本和規(guī)模經濟來保持競爭優(yōu)勢，這一階段企業(yè)的國際化人力資源管理活動的關鍵是對國際經營部門或海外公司高級管理人員及團隊的選拔，此外，管理人員開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃、工作輪換、歸國處理等成為必須要考慮的活動；最后是全球經營階段，企業(yè)以戰(zhàn)略為導向，企業(yè)強調產品與消費者之間的互動關系，企業(yè)的戰(zhàn)略導向要求海外事業(yè)部門的靈活性和適應性，此時戰(zhàn)略人力資源的關鍵活動是對文化差異的包容和協(xié)調，創(chuàng)造持續(xù)學習與創(chuàng)新的環(huán)境也成為內部多元文化背景下高級管理人員的必要條件之一。

國際化人力資源管理活動因經營環(huán)境的差異而與傳統(tǒng)的人力資源管理活動有所不同，基于國際化階段理論，企業(yè)處在不同國際化階段時，其所面臨的國際化經營環(huán)境也存在一定差異，由此帶來國際化人力資源管理活動的差異，因此本文從企業(yè)國際化階段出發(fā)，以TCL國際化進程為案例研究對象，試圖找到企業(yè)國際化戰(zhàn)略布局與人力資源管理活動的匹配性，并嘗試找到一般性規(guī)律。

圖1 TCL集團國際化進程

表2 彩電行業(yè)發(fā)展過程

二、TCL國際化進程

TCL集團股份有限公司是全球化的智能產品制造及互聯(lián)網應用服務的企業(yè)集團，旗下有四家上市公司：TCL多媒體電子、TCL通訊科技、TCL顯示科技及通力電子，公司創(chuàng)立與1981年，產品涉及電視、手機、數碼產品及家電等。經過三十多年的發(fā)展，TCL迅速發(fā)展壯大，已經成為中國電子信息產業(yè)中的領先者。TCL是一個名副其實的國際化企業(yè)集團，在全球80多個國家和地區(qū)設有銷售機構，通過全球23個研發(fā)機構、21個制造基地、四萬個銷售網點實現了全球資源的高效配置。截至2014年，公司實現營業(yè)收入1010.29億元，其中海外收入占47%，集團LCD電視銷量全球排名第4位，手機全球排名第5位等，連續(xù)9年蟬聯(lián)中國彩電第一品牌①。

我國彩電行業(yè)起步較晚，真正的發(fā)展源于改革開放后“引進來”戰(zhàn)略的實施，80年代到90年代中期我國彩電行業(yè)迅猛發(fā)展，從1995年起我國裁掉產量就已經穩(wěn)居世界第一，彩電行業(yè)的告訴發(fā)展也是該行業(yè)國際化成長的重要時期，回顧我國彩電業(yè)發(fā)展歷程，從彩電業(yè)國際化成長路徑上來看可以分成四個階段：

TCL是國內彩電行業(yè)大刀闊斧進行國際化戰(zhàn)略的先驅，1999年在越南成立第一家海外工廠，經營取得成功，之后，TCL又拓展東南亞和南亞市場，在菲律賓、印度、馬來西亞、緬甸等國家建立工廠和合資公司，2002年進入歐美市場，收購施耐德彩電業(yè)務，2003年與法國湯姆遜成立合資工廠，收購其彩電業(yè)務。

依據Alder和Ghadar（1966）對國際化階段的劃分及TCL國際化進程中可以看出，TCL的國際化也基本可以分為四個階段：國內經營階段、國際經營階段、多國經營階段及全球經營階段（見表3）

從整體上看，TCL的國際化戰(zhàn)略也基本符合我國彩電行業(yè)國際化戰(zhàn)略的一般模式（吳佩勛，2011），在國內經營階段，TCL主要采取以產品銷售為主的貿易進入模式，在國際經營階段主要采取在國外建廠及海外銷售為主的契約進入模式，而在多國經營階段主要采取以兼并收購為主要方式的投資進入模式。

當然，TCL投資進入模式并不是一帆風順的，以中國企業(yè)為投資主體向海外直接投資進入的方式不會一帆風順，TCL在并購收購過程中也出現過一些問題，在2004年和2005年，TCL出現了巨額虧損的嚴重情況，隨之TCL進行了戰(zhàn)略調整，主要包括收縮戰(zhàn)線聚焦主業(yè)，將電工、智能樓宇這兩個與主業(yè)獨立的業(yè)務進行轉讓，減輕公司負擔，同時加強核心業(yè)務增強綜合競爭實力；重組組織架構，重新整合企業(yè)資源、安排人力資源配置、進行股權分配重新設置等，經過重組，提高了企業(yè)的內部競爭力，市場反應速度加強；整合優(yōu)化業(yè)務流程，去除不必要和繁瑣的流程細節(jié)，促進組織扁平化，提高運作效率。通過戰(zhàn)略調整，TCL在2007年轉虧為盈，并在2008年業(yè)績得到大幅提升。2009年開始TCL發(fā)力，直到2014年，TCL通訊銷售收入增長近10倍。此外，TCL近年來國際化戰(zhàn)略越來越清晰，在彩電行業(yè)，TCL將在更多海外市場布局，進一步提升其在南美、印度、俄羅斯、非洲等市場的工業(yè)和供應鏈能力；在通信方面，TCL將對產品進口成本比較高的地區(qū)考慮進行供應鏈布局；更多新的相關業(yè)務也逐漸展開，如在平板產業(yè)上對華星光電的收購等。

2014年TCL正式進入“千億俱樂部”，為了鞏固“千億”身份，TCL將在智能終端基礎上搭建應用服務平臺，構筑內容提供商、服務商、應用開發(fā)者的生態(tài)圈，為全球用戶提供家庭娛樂、健康生活、智能管家的解決方案。

表3 TCL國際化階段

三、TCL國際化人力資源管理實踐

相對于傳統(tǒng)人力資源管理模式，戰(zhàn)略人力資源管理（Strategic Human Resource Management，SHRM）是為企業(yè)能夠實現戰(zhàn)略目標所進行的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。國際化人力資源管理中，即是為了促進企業(yè)國際化戰(zhàn)略目標的實現而展開的，由于企業(yè)國際化所帶來的經營環(huán)境的變化加大了國際人力資源管理活動的復雜性，特別是其需要更多的人力資源活動、更加寬廣的視野、對員工更多的關心、更多關注不同文化背景員工的融合、規(guī)避更多的風險等（趙曙明，2001），因而國際化人力資源管理的實踐往往會更加復雜多變。TCL從1999年正式開始以投資進入模式展開國際化戰(zhàn)略，這對其人力資源管理提出了很大的挑戰(zhàn)，在應對多變的經營背景和差異化的管理環(huán)境過程中，TCL在招聘、培訓、團隊建設等方面走出了很多獨具特色的實踐之路。

1.人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配。為了不斷強化TCL市場領先地位，有效避開國內市場的慘烈競爭和海外市場的反傾銷壓制，從TCL國際化戰(zhàn)略深化開始制定了兩個戰(zhàn)略計劃來促進其國際化目標的實現，一是“阿波羅計劃”，又被成為資本運作的登月計劃，從上世紀末，李東生在《我們的目標：創(chuàng)建世界級的中國企業(yè)》中正式提出向世界級企業(yè)邁進，通過資本運作來實現上市融資的目標；二是龍虎計劃，龍虎計劃是在未來一段時間內在多媒體顯示終端和移動信息終端兩大業(yè)務建立起可以與世界級公司同場競技的國際競爭實力，虎踞龍盤。兩大計劃的實現都需要大量的專業(yè)人才，依據阿波羅計劃和龍虎計劃為戰(zhàn)略指導，TCL以加速與國際市場接軌為目標，大力培育一批適應國際化經營與競爭的各類人才，在培訓開發(fā)上也著重關注TCL未來發(fā)展的需要。TCL的人力資源觀念隨著其自身的國際化戰(zhàn)略也不斷發(fā)生轉變，更加清晰的認識到人力資源管理實踐活動的戰(zhàn)略性，在對人才的培養(yǎng)上也與國際化戰(zhàn)略的要求相適應與協(xié)調。

2.對TCL人力資源從業(yè)人員觀念的轉變。在90年代末以前，中國彩電行業(yè)競爭主要是以價格競爭為主，這就導致了很多企業(yè)過于關注生產，雖然很多人都強調HR部門作為輔助部門非常重要，“但這只是表面的現象，到關鍵時刻就拋諸腦后”，為了適應國際化戰(zhàn)略的實施，TCL首先對人力資源從業(yè)人員進行觀念轉變，要他們擺脫以往事后補救的行為習慣，培養(yǎng)事先預防的思維方式，特別是在國際化進程中，并購收購等行為時常發(fā)生，以往更多關注生產、陰影和研發(fā)，對人的考慮主要是有多少可用之人，但是忽略了對平臺的搭建和文化氛圍的創(chuàng)造，所以在國際化進程中要對有形資產進行了解，更要對人力資源進行調查。

3.考核及培訓更加關注國際化和未來。TCL集團化、多元化的發(fā)展，特別是在國際化發(fā)展中確立了集團最基本的價值觀和標準，但是每個企業(yè)特別是海外企業(yè)都有較為獨特的亞文化，行業(yè)不同、發(fā)展階段不同，對總的價值觀的判斷標準也會有所不同，所以不能用統(tǒng)一的標準去衡量，需要特別對待，這就涉及到考核問題。之前TCL的考核更多關注的是業(yè)績，基于現在高速的發(fā)展，更重要的是關注到員工未來的發(fā)展，TCL文化中最基本的理念就是“為員工創(chuàng)造機會”，而這種機會是與員工的素質和能力相關的，因此在績效設計時，既有業(yè)務評價，也包含綜合素質評價，特別是對核心能力的評價。

在培訓方面，TCL堅持以國際化戰(zhàn)略要求為導向，在2015年，TCL正在啟動“海鷹特訓營計劃”，該計劃是在公司內部專門挑選一批年輕有潛質的人才，用100天的拓展訓練來進行培訓，充實海外業(yè)務的計劃中。這是針對國際化人才的專門培訓，如果未來成為常態(tài)將形成較為穩(wěn)定體系的國際化人才培訓系統(tǒng)，為TCL國際化戰(zhàn)略的推進有更多的幫助。

4.招聘的改革。TCL為適應國際化帶來的人才短缺進行招聘方案的改革，集團人力資源部門只是負責組織策劃與搭建平臺，具體的招聘工作，面試、錄用等由各企業(yè)來進行，HR平臺只負責基本素質和個性測評等，這樣就保證招聘過程的高效進行，并且在一定程度上提升了招聘人才的適用性。

此外，隨著對外投資兼并收購海外公司的戰(zhàn)略推進，TCL也著重關注對海外當地人員的招聘，在并購阿爾卡特的過程中，就將其核心團隊全部留了下來，還在海外招聘了大量的優(yōu)秀管理人員。此外，在美國，建立一個以美國為主的管理和業(yè)務團隊，辣妹的負責人來自阿根廷，國際化招聘使得人員本地化，以全球中心開放姿態(tài)在全球范圍內尋找合適的人才成為TCL國際化戰(zhàn)略展開的有利保障。

5.人才國際化。為了提升管理人員素質，適應人才國際化的需求，TCL采用內部提升與外部引進并重的人才戰(zhàn)略方案。從內部上看，對已有的管理人員進行國際化企業(yè)經營能力與跨文化管理的專業(yè)培訓，并適時派遣部分管理人員前往海外事業(yè)部門進行任職管理；從外部上看，用全球化的視野，從國際上尋找具有國際化經營和管理能力的人才，補充到關鍵崗位上去；此外，在國內也搜尋有一定潛質和經驗的專才，進行國際化人才的儲備建設，自此形成人才的梯隊化建設。

6.對文化差異的管理。隨著國際化進程的深入，TCL集團所面臨的經營環(huán)境變得更為復雜和多變，由此給人力資源管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)，其中文化差異是最主要的原因，TCL時刻保持對當地文化的高度敏感性，并努力在文化框架內開展工作而不是與之抗衡。一方面通過招聘當地員工實現文化的交流與融合，另一方面通過企業(yè)文化的培訓盡可能降低文化差異所帶來的不良后果。TCL一直主張“尊重學識、注重才能；鼓勵創(chuàng)新、允許失??；敬業(yè)誠信、團隊協(xié)作；包容文化、兼收并蓄”的人才成長環(huán)境，有力的推動了不同文化背景下人才的融合。

7.構建具有全球化視野的研發(fā)團隊。TCL創(chuàng)建研究院，并積極從海內外招攬眾多研發(fā)人才加盟TCL集團工業(yè)研究院，推動集團各產業(yè)的技術創(chuàng)新和長遠發(fā)展，為TCL國際化戰(zhàn)略的推進提供了源源不斷的智力支持和人力資本，在多媒體顯示技術領域、基礎軟件平臺開發(fā)領域樹立了領先的行業(yè)地位，引領相關技術領域的發(fā)展，組織制定了工信部主導的3D顯示器件的行業(yè)標準等。此外，研究院還研發(fā)出多款具有自主知識產權的芯片，其中的顯示屏驅動芯片技術處于領先地位等。

8.雇員管理。當前TCL人力資源管理體系氛圍集團總部、各事業(yè)部及各下屬企業(yè)三個層次，在各事業(yè)部的人力資源管理模式也各不相同，有的采取矩陣式的管理，即一個事業(yè)部設一個HR中心，橫向聯(lián)系各個事業(yè)部，縱向聯(lián)系下屬企業(yè)，實行人力資源派出制，被派出的專員接收直線經理和人力中心的雙重指導，這種運作在全集團范圍內展開是比較有難度的。TCL強調人力資源管理體系的搭建要因人、因時、因地，當三者都能協(xié)調一致時，這個體系就是高效的。目前TCL在對海外公司員工選用上，為增加各地分支機構的主動性和靈活性，采取“因地制宜”的辦法，人才選用在集團總部同一人力資源管理方案的指導下，各子公司細化并實施，主要任用當地員工，減少文化差異帶來的影響，保證較高的工作效率。

9.對高管人員的選拔更加關注多元文化背景的人才，更加傾向于全球中心的國際人力資源管理模式。2015年TCL提拔了四位高管，包括華星光電總裁的王國、TCL通訊國際業(yè)務的ZIBELL、TCL集團副總裁黃偉及華星光電代理CEO金旴植，其中三位是外籍人士，選拔多為外籍高管人才是對其管理能力、跨文化協(xié)調能力、工作經驗的肯定，也是TCL進一步國際化的體現。

表4 國際化階段人力資源管理情景

四、經驗與啟示

三十多年的發(fā)展，TCL走出了獨特的國際化成長之路，也成為國內家電行業(yè)的國際化領先集團企業(yè)，在其發(fā)展過程中不難看出，人力資源管理為TCL集團國際化的展開和深化起到了很大的推動作用，主要體現在國際化人力資源管理活動從人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、團隊建設、文化管理等多個方面為TCL集團國際化深入提供了大批的高素質人才，他們成為支撐TCL集團國際化業(yè)務走向成功的智力支持和人力資本。通過對TCL集團國際化戰(zhàn)略實施過程及人力資源管理的實踐，我們可以得出以下幾點思考：

1.相關多元化是企業(yè)進行國際化戰(zhàn)略的有效方式之一。TCL集團以彩電為其主要業(yè)務單元，在國際化進程中建設工廠、并購收購也主要以家電及信息相關行業(yè)展開，并取得很好的成績，此外相關多元化所帶來的品牌價值增值是值得關注的。在國際化進展遭遇困難時，TCL集團及時進行有效的戰(zhàn)略變革，主動裁撤電工、智能樓宇等兩個不相關的業(yè)務單元，減少了管理成本，也集中了競爭優(yōu)勢，因而相關多元化在以投資進入模式為主的國際化戰(zhàn)略執(zhí)行過程中可以發(fā)揮很好的作用。

2.正確認識企業(yè)國際化發(fā)展階段與人力資源管理之間的關系。成為世界級企業(yè)是很多企業(yè)的公司愿景，參與國際經濟技術間的分工與合作，擴大經營和管理的地理范圍是企業(yè)實現二次發(fā)展的途徑之一。但是國際化并不是一蹴而就的，按照Alder和Ghadar的國際化階段理論可以得知企業(yè)國際化一般會經歷國內經營階段、國際經營階段、多國經營階段及全球經營階段，每個階段企業(yè)所面臨的國際化環(huán)境都會有所差異，所采取的人力資源管理內容也應當有所不同。

首先，在國內經營階段時，企業(yè)國際化的戰(zhàn)略導向是產品輸出為主，主要以產品貿易的方式參與國際市場，該階段并無員工外派和文化差異，所面臨的經營環(huán)境仍以國內為主，人員所需技能主要是技術與管理等能夠促進生產效率提高的相關素質。該階段人力資源管理活動的國際化體現的并不深刻，其主要是對高技術與管理人才的招聘與培育、對生產人員及技術人員的高度激勵、關注以生產效率為主導的業(yè)績考核等；在國際經營階段，企業(yè)以合資建廠的方式參與國際市場，該階段中會有較多的技術及管理人員前往新建廠地，處于對海外業(yè)務控制的考慮，母國員工較多，因此文化差異相對較低，但是員工在具備技術與管理能力的基礎上應該著重關注對文化的適應能力；在多國經營階段，企業(yè)國際化以并購收購為主要形式展開，母公司會派遣少量高層管理人員前往并購收購公司進行決策和戰(zhàn)略管理，此時高層管理者與基層員工的文化差異較大，其應當具備對文化差異的認同和理解；在全球經營階段，集團企業(yè)以投資方式進入，在全球范圍內尋找戰(zhàn)略合作伙伴和聯(lián)盟，對跨文化的互動、影響與協(xié)同能力要求較高。

3.國際化人力資源管理是戰(zhàn)略人力資源管理的一部分，并與企業(yè)國際化戰(zhàn)略布局協(xié)同發(fā)展。戰(zhàn)略人力資源管理體系強調人力資源管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略目標的協(xié)同與匹配，而國際化人力資源管理活動正是為了與企業(yè)國際化戰(zhàn)略展開和深入（見圖2）。TCL在國際化戰(zhàn)略初期提出了阿波羅計劃和龍虎計劃，而人力資源管理部門則在兩個計劃的指導下為TCL集團培育了大批高素質人才，從根本上講，人力資源管理活動是為戰(zhàn)略的實施而展開的。

如上圖，企業(yè)國際化戰(zhàn)略級國際化階段的差異會造成企業(yè)經營環(huán)境的差異，由文化多元性程度和地理擴散行程度又會造成對企業(yè)人力資源管理體系的不同要求，因而在人力資源管理的各個板塊如招聘、培訓、績效、薪酬等均有不同的要求，戰(zhàn)略人力資源體系與企業(yè)國際化戰(zhàn)略相協(xié)調和適應，因而指導人力資源管理各個板塊進行國際化的運作，從而反過來為國際化戰(zhàn)略的推進提供智力支持與人力資本。

圖2 國際化戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理的協(xié)調關系

注 釋

①資料來自TCL官網，網址http://www.tcl.com/About/about_tcl.html.

②進入模式可以理解為企業(yè)參與國際市場分工的方式，一般有貿易進入、契約進入和投資進入三種。

參考文獻

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■ 責編/李朋波 E-mail:lpbup@sina.com Tel:010-88383907

Match Relations between Human Resources Management and International Strategy
——A Case of TCL

Song Dianhui

（College of Humanities & Information，Changchun University of Technology）

Abstract:Internationalization of enterprises is a continuous process. There are some differences in the international environment and management background in different stages of business internationalization, requiring international strategic human resource management must define and adjust the human resource management activities oriented by the strategy. In this paper, we take TCL internationalization process and human resource management practices in the process as the study to find the relationship between enterprise internationalization strategy and human resource management discussions. We get three conclusions: Related diversification is one of the company’s international business strategy an important way, the international development stage enterprise strategic human resource management system adapt to each other and coordinated, international human resource management is a part of strategic human resource management and corporate international joint development of strategic layout.

Key Words:Internationalization; Strategic Human Resource Management; International Human Resource Management; TCL