瞿路航

摘要：選取招商銀行作為研究的對象，以其并購香港永隆銀行的案例為主要研究內(nèi)容。首先，回顧了戰(zhàn)略管理的一些理論觀點，介紹了前人關(guān)于戰(zhàn)略對核心競爭力影響的研究；其次，對招商銀行并購永隆銀行，采用的何種戰(zhàn)略進行分析；接著分析并購永隆銀行后對招商銀行有何作用；最后，判斷并購永隆銀行對招商銀行的核心競爭力產(chǎn)生何種影響。通過分析得到：招商銀行采用的是橫向一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略，通過并購永隆銀行使得雙方很好的發(fā)揮了協(xié)同效用，給予了招行多元化經(jīng)營的經(jīng)驗、國際化的平臺、營銷的渠道等優(yōu)勢。最終增強了招商銀行的核心競爭力。

關(guān)鍵詞：核心競爭力；橫向一體化；多元化

中圖分類號：F2文獻標識碼：A文章編號：16723198（2015）04000503

本文選取了招商銀行作為研究的對象，以其并購香港永隆銀行的案例為主要研究內(nèi)容。首先，回顧了戰(zhàn)略管理的一些理論觀點，介紹了前人關(guān)于戰(zhàn)略對核心競爭力影響的研究；其次，對招商銀行并購永隆銀行，采用的何種戰(zhàn)略進行分析；接著分析并購永隆銀行后對招商銀行有何作用；最后，判斷并購永隆銀行對招商銀行的核心競爭力產(chǎn)生何種影響。通過分析得到：招商銀行采用的是橫向一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略，通過并購永隆銀行使得雙方很好的發(fā)揮了協(xié)同效用，給予了招行多元化經(jīng)營的經(jīng)驗、國際化的平臺、營銷的渠道等優(yōu)勢。最終增強了招商銀行的核心競爭力。

1研究的背景

隨著中國國際合作的持續(xù)擴大和加深，我國商業(yè)銀行獲得了前所未有的發(fā)展和壯大，帶來了海外收購的可能性；同時WTO對我國限時開放金融市場的壓力也帶來了中資銀行海外收購的必要性。尤其在“次貸”危機爆發(fā)以來，國際經(jīng)濟金融形勢復(fù)雜多變，全球金融機構(gòu)頻繁曝出巨額投資及交易虧損信息。國內(nèi)外金融機構(gòu)也出現(xiàn)了并購熱潮，招行于2008年5月30日正式與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議，議定以每股156.5港元的價格并購永隆銀行53.12%的股份。這是招行歷史上首次實現(xiàn)真正意義上的并購，也是國內(nèi)迄今最大、香港近7年來最大的銀行控股股權(quán)并購案例。

而在此次并購協(xié)議達成后，招商銀行與永隆銀行的股價卻呈現(xiàn)出相反的態(tài)勢。2008年3月20日，在永隆銀行發(fā)布股權(quán)出售聲明后，其股價漲幅13.7%，驟升至每股116港元。而在招商銀行并購永隆銀行公告發(fā)布后的首個復(fù)牌日，永隆當天的股價升至152.7港元，與并購前（2008年3月14日）的84.75港元相比，增幅81%。說明市場對于永隆銀行被并購的前景的樂觀預(yù)期與價值的肯定。與此相反，招商銀行的股價自收購?fù)瓿僧斎掌疬B續(xù)8天跌幅達20%，表明市場對于招商銀行此次高溢價收購永隆銀行的合理性的質(zhì)疑。鑒于以上背景，本文在招商銀行并購永隆銀行的五年后，重新審視招商銀行這一并購出于什么樣的戰(zhàn)略考慮，決策是否正確，是否為自己帶來了核心競爭力的提升，從而為我國銀行業(yè)日后的并購提供一些借鑒。

2文獻回顧

無論是橫向一體化、多元化還是核心競爭力最早都是由國外學(xué)者提出，所以他們之間的關(guān)系國外學(xué)者研究較早。

管理學(xué)大師托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼（Thomas Peters and Robert Waterman，1982）在《追求卓越》一書中通過案例研究得出，在實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中，圍繞某些共同的核心技術(shù)而發(fā)展的多元化企業(yè)比較成功，很多脫離了本行和原本核心能力的多元化經(jīng)營大多得不償失。

美國學(xué)者普拉哈拉德和英國學(xué)者哈默爾（Prahalad and Gary Hamel，1989），通過對19世紀80至90年代的許多公司的研究，提出了企業(yè)應(yīng)以核心能力為基點實施多元化戰(zhàn)略的觀點。

國內(nèi)方面，相關(guān)學(xué)者的研宄成果也很豐富。

沈偉家（1994）認為，中國的企業(yè)應(yīng)該走專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化道路，注重企業(yè)核心能力的培養(yǎng)。

周文倉（1999）提出核心能力是企業(yè)多元化和橫向一體化的基礎(chǔ)，并分析了建立在核心能力基礎(chǔ)上的多元化五種途徑。

王江等（2001）提出了基于企業(yè)核心能力的多元化分類，認為多元化企業(yè)應(yīng)該是核心能力的組合。

朱愛東（2003）認為核心競爭力支持和拓展了多元化，多元化增強了核心競爭力。劉金強（2003）認為核心競爭力往往未被利用到新推廣的業(yè)務(wù)或領(lǐng)域，而導(dǎo)致多元化新的發(fā)展方向存在風險。

3招商銀行并購永隆銀行的戰(zhàn)略分析

3.1并購永隆是招行的橫向一體化戰(zhàn)略

橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位，國際化經(jīng)營也是橫向一體化的一種形式。

首先，永隆銀行的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在它擁有豐富的國際化經(jīng)營經(jīng)驗，不僅在港就擁有35家網(wǎng)點，早在1984年就在美國加州開設(shè)分行，隨后在1996年在開曼群島增設(shè)分行，而且擁有一大批具有豐富海外經(jīng)驗的金融界精英人才，熟悉香港金融法律法規(guī)和國際市場游戲規(guī)則。而在并購永隆之前，招商銀行的國際化經(jīng)營步伐緩慢，并沒有實質(zhì)性突破，借助永隆這一平臺打開國際市場大門也是招行這次并購的目的之一。

其次，招商銀行與永隆銀行都屬于金融行業(yè)，且早在1994年，永隆銀行就在廣州市設(shè)立代表處，成為其國內(nèi)首個業(yè)務(wù)據(jù)點。而招商銀行也于2002年在香港設(shè)立分行。雙方的業(yè)務(wù)都在香港和內(nèi)地有所開展，此次并購在減少競爭對手的同時也擴大了雙方在內(nèi)地和香港的營業(yè)規(guī)模，鞏固了雙方在各自市場的地位，增強了實力。因此，可以看出招商銀行并購永隆銀行是一種橫向一體化戰(zhàn)略，是一種橫向并購。

3.2并購永隆是招行的多元化戰(zhàn)略

對企業(yè)來說，實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略是為了追求戰(zhàn)略上的競爭優(yōu)勢，增強和擴展其已有的資源、能力及核心競爭力。因此，以相關(guān)多元化作為公司戰(zhàn)略的企業(yè)總是盡可能的利用不同業(yè)務(wù)之間的范圍經(jīng)濟來節(jié)約成本。企業(yè)通常通過共享資源和技能來利用范圍經(jīng)濟創(chuàng)造價值，發(fā)揮各自的品牌效用。

并購永隆銀行后，一方面，雙方可以共享業(yè)務(wù)技能。永隆銀行的業(yè)務(wù)范圍非常廣泛，其不僅提供全面的銀行服務(wù)，還通過全資附屬公司提供租購貸款、物業(yè)信托、受托代管、保險代理、經(jīng)濟及顧問等服務(wù)。招商銀行是傳統(tǒng)的零售銀行，并購后可以彌補招商銀行業(yè)務(wù)上的短板。同時永隆銀行擁有證券、保險、基金等全牌照，并購后不僅省去了招商銀行單獨申請獲得的成本。而且永隆相關(guān)領(lǐng)域的一大批的金融精英可以成為招商銀行的培訓(xùn)砥柱。

另一方面，并購永隆銀行可以實現(xiàn)雙方的客戶資源共享，為香港和內(nèi)地的客戶進行交叉銷售。招行的客戶近四成集中在珠江三角洲，隨著香港和內(nèi)地貿(mào)易的不斷發(fā)展，急需開展兩地業(yè)務(wù)的客戶也隨之增加，而招行在香港只有一個分行、一個網(wǎng)點，無論是渠道還是配套服務(wù)都無法滿足客戶的需求，永隆銀行的營業(yè)網(wǎng)絡(luò)不僅遍布全港，而且在開曼群島和洛杉磯都有分行，可以彌補招行在此方面的不足。

最后，在銀行管理方面，雙方可以在業(yè)務(wù)管理和人員管理等方面進行交流。其中，招行對內(nèi)地的了解與永隆對海外市場的經(jīng)驗是交流的重點，雙方可以通過交流達到優(yōu)勢互補。因此，可以看出并購永隆是多元化的戰(zhàn)略，而且是相關(guān)多元化的戰(zhàn)略。

綜上所述，可以看出并購永隆對于招商銀行來說既是橫向一體化戰(zhàn)略又是相關(guān)多元化的戰(zhàn)略。

4結(jié)論

2008年5月30日，招商銀行以193億港元購入香港永隆銀行53.1%的股份，成為其絕對控股股東。按照香港的法律，收購家族企業(yè)需要履行完整的要約收購程序，意味著招商銀行還將收購香港永隆銀行余下的股份，共計斥資363億港元，相當于永隆銀行截至2008年6月30日凈資產(chǎn)的3.07倍。對此高溢價的收購，業(yè)界對招商銀行和永隆銀行未來的發(fā)展普遍看淡，招商銀行的股價更是自收購?fù)瓿僧斎掌疬B續(xù)8天跌幅達20%。在當時這一不被看好的戰(zhàn)略決定，五年后看來是一個十分正確的戰(zhàn)略。

本文通過研究發(fā)現(xiàn)，并購永隆銀行對于招商銀行來說，既是橫向一體化戰(zhàn)略又是相關(guān)多元化戰(zhàn)略，目的是借助永隆銀行國際化的經(jīng)營經(jīng)驗、區(qū)域位置、業(yè)務(wù)技能、管理能力等方面的優(yōu)勢使雙方達到資源互補，協(xié)同效用。

其次，并購永隆銀行也確實給招商銀行帶來了益處，如進入國際化金融市場的機會、國際化發(fā)展的管理經(jīng)驗、多元化經(jīng)營的經(jīng)驗、分銷的渠道、業(yè)務(wù)服務(wù)和客戶資源的耦合互補等。有效的彌補了招商銀行這方面的不足，為其內(nèi)地和香港乃至國際化的海外市場的發(fā)展提供了強有力的保障?？梢哉f，招商銀行并購香港永隆銀行充分發(fā)揮了協(xié)同效用。

最后，通過分析并購永隆對招商銀行的競爭行為能力、競爭潛在能力和競爭戰(zhàn)略管理能力的影響，得出這一戰(zhàn)略對于招商銀行來說增強了其核心競爭力。

由此可見，招商銀行并購永隆銀行這一戰(zhàn)略決定是極其正確有價值的，收購永隆銀行為招商銀行的綜合化經(jīng)營和國際化經(jīng)營奠定了堅實的基礎(chǔ)，有助于協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，符合招商銀行的整體發(fā)展戰(zhàn)略。其并購戰(zhàn)略在同行業(yè)不可復(fù)制、難以模仿，對于招行自身的核心競爭力起到了提升作用。

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