孫偉

【摘 要】EPC承包模式引入中國以來，其優(yōu)勢日益凸顯，因而運用越來越廣泛。在EPC總承包項目下，不少企業(yè)由于只專注于項目建設(shè)本身而忽視財務(wù)管理，承包項目的效益總是難以提升。對財務(wù)管理工作不重視、預(yù)算管理制度不健全和成本控制力度不夠是其最為突出的財務(wù)管理問題，本文針對這些問題提出了一些改進措施，以期為實行EPC承包模式的企業(yè)改進其財務(wù)管理提供參考。

【關(guān)鍵詞】EPC；總承包項目；財務(wù)管理

一、引言

在EPC承包模式下，企業(yè)受發(fā)包方委托，按照相關(guān)合同的約定對工程項目從設(shè)計到采購，再到施工和試運行等實行全過程或者若干階段的承包。相比于傳統(tǒng)的承包模式，EPC承包模式具備諸多優(yōu)勢，不僅充分發(fā)揮了設(shè)計在整個建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，還有效地克服了各個工程階段之間互相制約和互相脫節(jié)的矛盾，并且工程質(zhì)量及進度的責(zé)任主體十分明確。自20世紀90年代EPC承包模式引入中國以來，其優(yōu)勢日益凸顯，因而得到越來越多的運用。然而，項目是否獲利不僅與承包模式本身有關(guān)，還與項目的財務(wù)管理密切相關(guān)。不少企業(yè)由于只專注于項目建設(shè)本身而忽視財務(wù)管理，承包項目的效益總是難以提升。鑒于此，本文首先分析了EPC總承包項目下財務(wù)管理的常見問題，然后針對這些問題提出了一些改進措施，以期為實行EPC承包模式的企業(yè)改進其財務(wù)管理提供參考。

二、EPC總承包項目下財務(wù)管理常見問題分析

1.對項目的質(zhì)量及進度要求較高，但對項目的財務(wù)管理工作不夠重視

作為承包方，企業(yè)在EPC總承包項目下受到發(fā)包人的制約相對較少，對工程項目的建設(shè)具有更大的工作自由，但同時也承擔(dān)了相對較大的風(fēng)險。一般情況下，工程項目的質(zhì)量、安全以及進度等都由承包方負責(zé)，合同中也會對此予以明確規(guī)定，并進行詳細的闡述。因而，企業(yè)往往會對項目的質(zhì)量以及進度給予很大的重視，以保證按時履行合同義務(wù)。相對而言，企業(yè)對項目的財務(wù)管理工作關(guān)注比較少，不論是人員配置方面還是制度安排方面都存在較大的隨意性，缺乏全局性的統(tǒng)籌安排。就人員配置來說，專業(yè)的財務(wù)管理人員還比較缺乏，更加科學(xué)的財務(wù)分析和財務(wù)規(guī)劃難以開展。就制度安排而言，基本的財務(wù)管理制度已經(jīng)建立，但還不具備一套與企業(yè)目標(biāo)高度匹配的財務(wù)制度體系。而這些都是不重視財務(wù)管理工作的具體體現(xiàn)。

2.建立了基本的資金管理制度，但項目的預(yù)算管理制度還不健全

資金的良好運轉(zhuǎn)是企業(yè)發(fā)展的重要前提，運用EPC承包模式的企業(yè)大多建立了基本的資金管理制度，針對資金的籌集和使用形成了基本規(guī)范，能夠在一定程度上保證資金的安全完整，并且基本上能夠滿足企業(yè)在項目建設(shè)過程中的資金需求。然而，企業(yè)的資金使用效率卻仍然具有提升的空間。預(yù)算管理制度的不健全造成了資金籌集和使用的不合理，從而導(dǎo)致了資金使用效率普遍偏低。首先，預(yù)算編制人員的選拔制度不夠規(guī)范，缺乏專業(yè)的考核及培訓(xùn)。任何一項工作的成功開展都離不開恰當(dāng)?shù)墓ぷ魅藛T，一旦預(yù)算編制人員的專業(yè)素質(zhì)欠缺，就會導(dǎo)致整個預(yù)算管理工作難以高效開展。其次，制度設(shè)計缺乏全局觀，很多企業(yè)的預(yù)算管理制度都是針對各個單獨的工程項目，很少站在整個企業(yè)的角度來設(shè)計預(yù)算管理制度，使得企業(yè)整體的資金使用效率難以提升。

3.具備了一定的成本控制意識，但項目的成本控制力度還有待加強

成本直接影響著企業(yè)的利潤，因而大多數(shù)企業(yè)都具備成本控制的意識，成本控制效率的高低對于企業(yè)的盈利能力起著關(guān)鍵性的作用。對于工程承包企業(yè)來說也不例外，特別是對于運用EPC承包模式的企業(yè)來說，由于實現(xiàn)了工程項目從設(shè)計到試運行的全過程承包，成本控制的范圍更大，可供選擇的方法也更多，全局性的成本管理變得可行。在合同總價不變的情況下，成本控制效率的提高將直接提升企業(yè)的盈利能力，促進企業(yè)良好發(fā)展。然而，在EPC承包模式下，企業(yè)大多只是具備了一定的成本控制意識，建立了基礎(chǔ)性的制度，項目的成本控制力度還有待加強。具體來說，成本規(guī)劃還不夠細致，各個工程階段之間的銜接還不夠合理，成本計劃的執(zhí)行力度不足。成本控制的薄弱使得項目的盈利性始終難以提高。

三、EPC總承包項目下財務(wù)管理的改進措施

1.明確財務(wù)管理工作的意義，提高對項目財務(wù)管理工作的重視程度

對財務(wù)管理工作不夠重視是EPC總承包項目下財務(wù)管理的一個主要問題，也是引發(fā)其他財務(wù)管理問題的原因之一。因此，為了改進EPC承包模式下的財務(wù)管理，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)明確財務(wù)管理工作的意義，提高對項目財務(wù)管理工作的重視程度。當(dāng)然，工程項目的質(zhì)量和進度是企業(yè)獲利的重要前提之一，質(zhì)量好進度快能夠為企業(yè)樹立良好的口碑，贏得更多的發(fā)展機會。然而，對于企業(yè)來說，機會固然重要，但如果不能充分利用現(xiàn)有條件把握住機會，那么企業(yè)付出再多也只能是徒勞。良好的財務(wù)管理能夠為企業(yè)抓住發(fā)展機會創(chuàng)造更好的條件，不僅有利于提高工程項目本身的效益，也能夠有效降低企業(yè)整體的資金風(fēng)險，從而使企業(yè)避開財務(wù)危機，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)認識到財務(wù)管理工作的重要意義，在人員配置和制度安排方面進行實質(zhì)性的改進。對于人員配置方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)引進一些財務(wù)管理專業(yè)人才，開展更加科學(xué)的財務(wù)分析和財務(wù)規(guī)劃，對EPC承包模式下的財務(wù)管理工作進行全局性的統(tǒng)籌安排。在制度安排方面，則應(yīng)當(dāng)更多地結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)的目標(biāo)體系對財務(wù)管理制度進行改進，使其具有更高的可行性和有用性。財務(wù)人員和財務(wù)制度的改進本身就是提高財務(wù)管理工作重視程度的一個信號，隨著財務(wù)人員和制度的不斷改進，企業(yè)的其他部門及人員也會對財務(wù)管理相關(guān)工作給予更高的重視，從而使財務(wù)規(guī)劃的執(zhí)行更加順利。

2.逐漸完善預(yù)算管理制度，提高項目預(yù)算管理工作的效率

EPC承包模式集設(shè)計、采購、施工和試運行為一體，其預(yù)算管理也應(yīng)當(dāng)充分運用現(xiàn)有條件和資料對各個工程階段的財務(wù)數(shù)據(jù)進行估計，使資金在使用量和使用時間上都更加合理，從而提高資金的使用效率。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐漸完善其預(yù)算管理制度，提高項目預(yù)算管理工作的效率。首先，需要建立規(guī)范的預(yù)算編制人員選拔制度，安排必要的專業(yè)培訓(xùn)和考核，只有通過培訓(xùn)并考核過關(guān)的人員才能夠從事項目預(yù)算的編制工作。預(yù)算編制人員的專業(yè)素質(zhì)是預(yù)算管理工作順利開展的重要前提，隨著培訓(xùn)制度和考核制度的建立，預(yù)算編制人員的選拔制度會得到顯著的改進，EPC總承包項目的預(yù)算管理工作效率也將明顯提升。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算管理的全局觀，站在整個企業(yè)的角度來設(shè)計預(yù)算管理制度，而不是僅僅針對單個的承包項目。企業(yè)作為一個整體，具有一個共同的目標(biāo)，單個項目的資金使用效率提升或者盈利能力提升并不代表整個企業(yè)的資金使用效率提升或者盈利能力提升，從而不一定有利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。因而，企業(yè)的預(yù)算管理制度應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)及戰(zhàn)略計劃來進行編制，從而全面提升其預(yù)算管理工作的效率。

3.進一步加強成本控制意識，提高項目成本控制工作的有效性

企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用EPC承包模式的優(yōu)勢，進一步加強成本控制意識，提高項目成本控制工作的有效性。如前所述，對于運用EPC承包模式的企業(yè)來說，由于實現(xiàn)了工程項目從設(shè)計到試運行的全過程承包，成本控制的范圍更大，可供選擇的方法也更多，全局性的成本管理變得可行。企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用這種有利條件，將成本規(guī)劃進一步細化，做好各個工程階段之間的有效銜接，使成本控制工作更加科學(xué)、更加系統(tǒng)。具體來說，企業(yè)可以從整體和局部兩個層面來對其成本控制工作進行改進。就工程項目整體層面來說，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定一個統(tǒng)一的成本控制目標(biāo)，從而指導(dǎo)各個階段成本計劃的編制。就工程項目局部層面來說，主要是應(yīng)當(dāng)關(guān)注各個工程項目之間的銜接，降成本主體劃分清楚。一般來說，不同的工程階段的責(zé)任部門不同，如果在工程階段交接期間不能清楚劃分成本主體，很可能出現(xiàn)互相推諉的情況，很容易造成資源的浪費，從而降低項目成本控制工作的有效性。同時，成本計劃的執(zhí)行力度也需要加強，合理的獎懲制度以及監(jiān)控制度都是加強成本計劃執(zhí)行力度的良好措施。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身實際情況做出科學(xué)合理的選擇。

四、結(jié)論

相比于傳統(tǒng)的承包模式，EPC承包模式具備諸多優(yōu)勢，但同時也帶來了一些新的問題。在EPC總承包項目下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確財務(wù)管理工作的意義，提高對項目財務(wù)管理工作的重視程度；逐漸完善預(yù)算管理制度，提高項目預(yù)算管理工作的效率；并進一步加強成本控制意識，提高項目成本控制工作的有效性。隨著財務(wù)管理工作的改進，企業(yè)EPC承包模式的優(yōu)勢將得到更加充分的發(fā)揮，從而促進企業(yè)良好發(fā)展。

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