柯玉升

娃哈哈不與“兩樂”發(fā)生正面沖突，只在有限的地盤內發(fā)展自己的空間。

2013年2月28日，胡潤全球富豪榜發(fā)布，娃哈哈集團公司董事長兼總經理宗慶后以820億元第三次榮登內地首富。一個45歲以后才發(fā)家的宗慶后，到底有什么成功的秘訣呢？

創(chuàng)業(yè)之初，娃哈哈也經歷過發(fā)展的瓶頸。當它想壯大時，飲料業(yè)內兩大巨頭——百事可樂和可口可樂正虎視眈眈地盯準它。娃哈哈推出一個新產品，十天半月后，市場上“兩樂”也會不失時機地推出一個新品牌，這種擠兌似的競爭，很快在飲料界形成了一股三足鼎立之勢。此時，如稍有不慎，娃哈哈會被擠下來。

在激烈的競爭中，宗慶后卻提出了“零競爭”的口號。所謂“零競爭”，就是不與“兩樂”發(fā)生正面沖突，只保住自己的地盤，并在有限的地盤內發(fā)展自己的空間。

盤點自己的地盤，當時娃哈哈有近5萬個經銷商分布全國，有6000多個一級批發(fā)商以及三四萬個二級、三級批發(fā)商。這張營銷網，就是一筆無形的巨大財富，如何編織好這張網？宗慶后就提出了一個大膽的設想：與經銷商結成利益共同體，變一家企業(yè)在市場上與人競爭為幾千家企業(yè)合力一起與人競爭。

為保證所有的經銷商有錢賺，宗慶后打出了一張狠牌：經銷商之間劃區(qū)而治，不竄貨，違反者遭到嚴厲處罰。嚴重地，取消其經銷資格。

劃區(qū)而治的辦法，完全避免了一山難容二虎的明搶暗斗的“爭食”局面，較好地維護了經銷商的利益。這就是，宗慶后提出的“零競爭”。同一個地區(qū)中，雖然沒了同類產品的競爭，但不等于說沒了競爭。柜臺上，百事可樂和可口可樂的產品也在向顧客拋著繡球。如果顧客買了一瓶百事可樂或可口可樂的飲料，就意味著少銷了一瓶娃哈哈系列產品。如此，經銷商為了最大限度地獲得利潤，他們會想方設法地去推銷娃哈哈。這個推銷的過程，就是把娃哈哈推上了占領的市場。

“要想盈利，首先想到的是經銷商，保證經銷商有錢賺就是取勝的法寶?！北幻襟w譽為“飲料大王”的宗慶后說，“成功沒有什么秘訣，只是將與自身利益密切相關的人都綁在了同一條船上?！?/p>