小米成功的經(jīng)驗很簡單，即每個人都把自己當作真正的創(chuàng)業(yè)者。

創(chuàng)立不到5年，小米公司估值450億美元，2014年共售出6112萬臺手機、營業(yè)收入743億元人民幣，居國產(chǎn)智能手機商之首。小米創(chuàng)始人、董事長兼CEO雷軍稱，小米成功的經(jīng)驗很簡單，即每個人都把自己當作真正的創(chuàng)業(yè)者。合伙、持股、分享，這成為“真正創(chuàng)業(yè)者”的最佳詮釋。

人人持股

2010年4月成立伊始，小米就采取了人人持股的機制。

7個聯(lián)合創(chuàng)始人都有股權(quán)，核心人物雷軍持股居多。雷軍創(chuàng)立小米對合伙人的一個承諾是：小米將是他最后一次創(chuàng)業(yè)。聯(lián)合創(chuàng)始人林斌問：“你是認真的嗎？你在小米的股份還沒有在YY多呢？”雷軍為了打消大家的顧慮，大約花了3900萬元增持，股份超過其他合伙人。

員工大面積持股。雷軍稱，“小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多地分享利益。小米公司剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。小米最初的56個員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元?！弊鳛樾∶自缙诘?4人之一，當時唯一的女員工小管聽說公司要推全員持股，很興奮。沒什么積蓄的她，為投資小米賣掉了自己的嫁妝，賣掉嫁妝入股背后是強烈的創(chuàng)業(yè)心態(tài)。小米招聘員工時，具備創(chuàng)業(yè)心態(tài)是重要的要求。

公司在薪酬制度中將股權(quán)作為重要內(nèi)容。雷軍稱，公司提供了可選擇的報酬，邀請任何人加入時會給三個選擇條件。你可以選擇和跨國公司一樣的報酬，可以選擇2/3的報酬+股權(quán)，也可以選擇1/3的報酬+股權(quán)。最終，10%的人選擇了不要工資或者1/3的工資，80%選擇了2/3工資，剩下10%的人選擇選擇跟跨國公司一樣的報酬。提供股權(quán)激勵的門檻并沒有設置得很高，如：客服人員只要工作半年以上，工作表現(xiàn)得好，就給期權(quán)。在雷軍看來，提供這樣的薪酬結(jié)構(gòu)是值得的。“一個優(yōu)秀的人在互聯(lián)網(wǎng)公司比平庸的人，最少相當50個人，從這個角度看我覺得還是便宜的?！?/p>

較大力度的員工持股使得員工、股東身份一體化，改變了個別人是創(chuàng)業(yè)者，絕大多數(shù)人是打工仔的傳統(tǒng)模式，促進人人都是創(chuàng)業(yè)者。實際上，小米實行全員6×12小時工作，維系這樣的工作強度，從來沒有借助過所謂打卡制度，也沒有施行過公司范圍內(nèi)的KPI考核制度。

全員持股使得廣大員工得以共同享受公司發(fā)展的成果，早期入股的員工，至今股權(quán)增值百倍。

合伙共創(chuàng)

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式中，上下級關(guān)系分明、等級森嚴，乃至極少數(shù)人一權(quán)獨大、成為中心，且層級眾多。小米則用合伙人制度對此形成了顛覆。

小米組建了7個聯(lián)合創(chuàng)始人的核心管理團隊。雷軍稱，“小米的組織架構(gòu)沒有層級，基本上是三級：七個核心創(chuàng)始人—部門leader—員工。而且不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結(jié)構(gòu)：一層產(chǎn)品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn)，能一竿子插到底地執(zhí)行。大家互不干涉，都希望能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好?！北热?，周光平負責公司硬件及BSP團隊，黃江吉是路由器和云服務業(yè)務負責人，洪鋒是MIUI產(chǎn)品負責人，王川負責小米盒子及電視相關(guān)業(yè)務。除七個創(chuàng)始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪，好處按雷軍的說法是“不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什么團隊利益，一心在事情上”。他認為，少做事，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。

雷軍的第一定位不是CEO，而是首席產(chǎn)品經(jīng)理，80%的時間是參加各種產(chǎn)品會，每款手機都直接參與研發(fā)和測試：這種定位與馬化騰等互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)始人類似。

由是，全體員工之間的關(guān)系更多體現(xiàn)為合伙，關(guān)系更加平等。這樣的合伙人制度，形成團隊“共創(chuàng)”致勝模式，而非主要靠某一個人。

透明分享

在產(chǎn)品分配關(guān)系方面，小米的做法是透明的利益分享機制。

關(guān)于透明，小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強的體會是，“我看了很多公司，他只跟你說有期權(quán)，都是到了臨近上市的時候，才跟你說你的期權(quán)是多少。但雷總跟我們合伙人、核心員工一進來就講明白，把很多事情都擺在桌面上。”一個佐證是，小米2014年度年會的獎品不可謂不豐厚：10萬元現(xiàn)金10份，88888元京東購物卡8份，3萬元購物卡10張，10000港元現(xiàn)金20份，新西蘭姚晨婚禮待遇的旅游2份，1萬元現(xiàn)金10份；100臺小米電視，200臺小米NOTE，400臺凈化器，1000部紅米和15000個小米小盒子等。

按雷軍的說法，“我們給了足夠的回報，一是工資上我們是主流；第二是在期權(quán)上真的是有很大的上升空間，而且每年我們公司還有一些內(nèi)部回購?！?/p>

黎萬強稱，“雷總創(chuàng)辦小米的時候，心態(tài)很平和、很開放。他已經(jīng)做了20年企業(yè)，早已功成名就，有名有錢。在做小米之前，也是中國最著名的天使投資人之一，不缺錢不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是夢想驅(qū)動的，就是他想做一個足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事情。所以在這種時候，從合伙人到我們核心員工，都給了足夠的利益上的保證、授權(quán)和尊重。”

共存、共擔、共享，這讓小米的治理模式突出體現(xiàn)了以人為本、群賢共治的特色，在由內(nèi)而外的現(xiàn)代治理理念的浸淫下，每個人都自覺成為創(chuàng)業(yè)者。