劉莉

自80年代末起，國內(nèi)地產(chǎn)巨頭開始在國內(nèi)沿海城市投資興建酒店，同時全權(quán)委托世界國際酒店管理集團對中國市場上的高星級酒店進行經(jīng)營管理。如眾所周知的洲際，喜來登，希爾頓等等。近幾年，本土酒店市場也開啟了地產(chǎn)巨頭投資興建酒店，國際酒店集團管理酒店運營的合作模式，這種合作模式是順應(yīng)市場的發(fā)展，也是雙方實現(xiàn)共贏的快速通道。國內(nèi)地產(chǎn)巨頭流動資金充足、資金鏈條強大，且豐富的投資經(jīng)驗?zāi)茏屍溲酃猹毜降乜吹礁鞯貐^(qū)的發(fā)展前景，但為何地產(chǎn)巨頭總是青睞于與國際酒店集團合作呢？很多本土酒店管理集團所經(jīng)營的酒店，水準參差不齊。究其根本，是管理模式輸出方式的問題。一方面，即使是一個好的管理，但只停留在某一個酒店，而不能被延續(xù)到集團下其他的酒店，這無疑成為品牌的障礙；另一方面，很多管理都只停留在維護和抄襲的階段，沒有創(chuàng)新，沒有與行業(yè)趨勢起到互動。國際酒店管理集團所管理的酒店之所以能在競爭中取得不敗之績，除了有熟為人知的高檔品牌，還有在設(shè)計與規(guī)劃酒店時他們強調(diào)要根據(jù)客人的需要來修建的硬件設(shè)施、配套設(shè)施和豐富的管理經(jīng)驗與服務(wù)水平，這種經(jīng)過多年所形成的優(yōu)勢是本土酒店集團無法替代的：

一、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢

四川本土酒店大都習慣利用第三方機構(gòu)（例如攜程、藝龍等預(yù)訂網(wǎng)站）來為自己提供客源。一方面，本土酒店沒有構(gòu)建專屬預(yù)訂通道的遠見；另一方面，酒店競爭方式缺乏創(chuàng)新，對第三方過分依賴。國際知名酒店管理集團最大的競爭優(yōu)勢在于全球訂房網(wǎng)絡(luò)，他們廣泛采用自建的計算機預(yù)訂系統(tǒng)，在訂房系統(tǒng)的配置上，凱悅集團自2000年開始逐步推行新的訂房系統(tǒng)（Yield-Management-System），通過對歷史數(shù)據(jù)的分析，集團每年可實現(xiàn)出租房收益最大化，客房資源最佳整合配置化。根據(jù)成都總府皇冠假日酒店的收入統(tǒng)計，有20%的客源是來自于其集團內(nèi)部的全球預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)。正是這一點是本土單體酒店無論如何無法比擬的。這也是作為業(yè)主選擇國際酒店集團進行管理的最重要的原因之一——帶來穩(wěn)定的客源。

二、品牌優(yōu)勢

國外酒店集團價值之處還在于已形成強大的品牌。客人首先是信任這個品牌，價格則被放在了第二位。要讓品牌有社會影響力和認同感，最重要的是培養(yǎng)酒店自己的忠誠客戶，這需要酒店上上下下都要有維護和培養(yǎng)自己酒店品牌的強烈意識。這就是為什么在成都天府麗都喜來登酒店開業(yè)之前，成都總府皇冠假日酒店總是能以壟斷性的價格而獨占鰲頭，因為在當時，除了總府皇冠假日酒店，客人沒有其他可供選擇的知名國際酒店集團管理的酒店。盡管當時錦江賓館已評定為五星級酒店，而總府皇冠假日酒店還尚未評星，兩家酒店在地理位置、周邊環(huán)境、配套設(shè)施上大同小異，但更多的商務(wù)客人，特別是國外客人則更多的是選擇總府皇冠假日酒店，其中最根本的原因就是假日酒店是知名國際酒店集團，具有品牌優(yōu)勢。在這時，品牌被客人放在了第一位，而價格放在了第二位。

三、集團規(guī)?；瘍?yōu)勢

國際酒店管理集團的另一個優(yōu)勢是集團規(guī)模化。集團規(guī)模化能確保給客人提供一致的服務(wù)，提供國際酒店管理集團多年在國際酒店管理過程中發(fā)展起來的顧客忠誠計劃、一站式購物、全球免費預(yù)訂電話等。同時還可通過全球預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)，為客人提供全球標準化的服務(wù)，提供全球資源共享；讓同一集團旗下的各家酒店都能通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)信息的高速傳遞，有利于以集團規(guī)模化之優(yōu)勢去爭取客戶。毫無疑問，國際酒店管理集團經(jīng)過幾十年的發(fā)展，到現(xiàn)在發(fā)展成熟在全球已經(jīng)擁有幾百甚至上千家連鎖酒店。在整體活動的推廣上，在費用成本控制上均能利用規(guī)模效應(yīng)而取得絕對優(yōu)于單體酒店的優(yōu)勢。例如國際酒店集團能利用自身規(guī)模優(yōu)勢，在整個集團內(nèi)部統(tǒng)一印刷活動宣傳品，同時發(fā)布活動細節(jié)，利用集團酒店在全球分布的優(yōu)勢來吸引顧客盡量留在集團內(nèi)。

四、企業(yè)文化優(yōu)勢

作為國際酒店集團管理的酒店除了配備優(yōu)質(zhì)的硬件設(shè)施設(shè)備外，還很重視酒店的服務(wù)質(zhì)量和酒店企業(yè)文化。通過企業(yè)文化的建立來增加員工的凝聚力，增強客人的忠誠度，增強企業(yè)的競爭力，從而增加對業(yè)主的投資回報，在市場競爭中與競爭對手形成無法摹仿的競爭力。對員工來講，一個具有好的企業(yè)文化的酒店就足以成為加入集團化管理酒店的理由，一方面集團化管理酒店注重對員工的培養(yǎng)，通過各種方式來提高員工的知識水平、服務(wù)技能，讓員工在為客人提供滿意服務(wù)的同時，也增強了自身的自信心、成就感。另一方面員工在酒店集團能有較好的職位提升，不需要像國有酒店一樣論資排輩，同時還可以學習國際酒店管理經(jīng)驗，提升自身的競爭能力。

國際酒店管理集團正是利用其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、集團規(guī)?；瘍?yōu)勢和企業(yè)文化優(yōu)勢來組織起自己的交通樞紐，通過各種渠道，最大限度地爭取顧客忠誠度。正是因為國際酒店集團這些優(yōu)勢，國際酒店管理集團才會成為業(yè)主、客人及員工選擇的合作對象。從客人的角度來看，國際酒店管理集團能帶給其全球統(tǒng)一標準的服務(wù)和遍布全球的認知體系、便捷的預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和不斷升級的集團?？陀媱澋母鞣N優(yōu)惠條件等等。從業(yè)主的角度來講，通過國際知名酒店集團的嚴格有序的管理，能更快地獲得投資收益，另一方面也提升了酒店自身的檔次，培養(yǎng)出具有國際酒店管理經(jīng)驗的管理者。從員工的角度來看，國際酒店集團可以為自己的從業(yè)生涯提供較高的平臺，面對高起點地平臺，員工不得不乘勝追擊，提升自我職業(yè)水平形成良性競爭。國際酒店集團在進入本土市場時會根據(jù)目標市場，結(jié)合自身的特征、發(fā)揮自己的優(yōu)勢，準確定位酒店品牌。一是根據(jù)酒店產(chǎn)品的特性來定位。如酒店以“綠色”概念進行定位，以酒店提倡綠色環(huán)保為主題。二是根據(jù)酒店產(chǎn)品的檔次來定位。如豪華型的度假酒店、或者面向家庭型的假日家庭度假酒店，又或者面向商務(wù)客人的商務(wù)性酒店。三是根據(jù)顧客的需求來定位。如對于商務(wù)旅游目標市場，休閑旅游市場等進行市場定位。本土酒店集團想要在競爭激烈的酒店市場中分一杯羹，只有深入了解國際酒店集團在市場上的多樣化經(jīng)營模式，發(fā)揮其在本地市場上的優(yōu)勢，取長補短，創(chuàng)新經(jīng)營，大膽地與國際酒店集團競爭才能立于不敗之地。