O2O正成為當(dāng)下最具想象力的富礦，尤其是對于傳統(tǒng)的消費(fèi)品生產(chǎn)和銷售企業(yè)，如果能將以前積累下來的門店資源與互聯(lián)網(wǎng)嫁接，無疑是為企業(yè)的增長又安上了加速器。但是，理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。要想駛上O2O的快車道，企業(yè)需要跨越重重障礙。

第一個障礙來自企業(yè)最引以為豪的門店資源。盤點(diǎn)企業(yè)的門店資源，其實并非完全是自己的，只有少數(shù)是直營店。以國內(nèi)領(lǐng)先的家紡企業(yè)富安娜公司為例，富安娜擁有門店約2，400家，其中直營店只占四分之一。在線上和線下兩條戰(zhàn)線中，“如何協(xié)調(diào)經(jīng)銷商與公司的利益分割問題，是眼下推廣O2O模式的主要難點(diǎn)”，富安娜董秘胡振超說。

第二個障礙來自人口和流量。在傳統(tǒng)零售模式下，人口和流量來源于在商業(yè)區(qū)卡位的旺鋪。那么，網(wǎng)上的入口怎么布局？流量從何而來？僅僅靠自己開一個網(wǎng)上商城或者到天貓開一個店，流量并不會自動跑進(jìn)來。

第三個障礙來自交付。如何提高顧客收貨的便利性，對于企業(yè)的物流管理和交付能力也是一個很高的要求……

正是因為有這么多困難，所以O(shè)2O雷聲大，雨點(diǎn)小，很多企業(yè)仍舊停留在造概念或謹(jǐn)慎試點(diǎn)階段，真正能夠全渠道大規(guī)模鋪開，挖掘到O2O富礦的企業(yè)并不多。在本期，我們就要介紹一個O2O的成功范例——廣州合生元公司。

合生元是國內(nèi)領(lǐng)先的嬰幼兒營養(yǎng)品及護(hù)理品制造商，2013年的銷售額為45.6億元。根據(jù)尼爾森的統(tǒng)計，在2013年，合生元占中國高端嬰幼兒奶粉市場約27.7%的市場份額，排名第一。很有意思的是，合生元公司起初是抗拒電商的，上文所述的第一個障礙就困住了它的步伐。合生元授權(quán)的嬰童店、商超及藥店數(shù)量有近2.5萬家，其中嬰童店近17，000家。這2萬多家門店中沒有一家是合生元的直營店。合生元早就注意到了電子商務(wù)的發(fā)展趨勢，但遲遲未有動作，就是因為顧及線下龐大的門店體系，不愿傷及價值鏈伙伴的利益。為了保護(hù)線下零售終端，合生元還曾經(jīng)成立了一個團(tuán)隊專門打電商，因為總有網(wǎng)店通過非正常途徑搞到貨源，拿到網(wǎng)上去賣，而且價格要低于線下會員店。

但是，線下價值鏈利益總歸抵擋不住滾滾奔流的電商大勢。合生元公司認(rèn)識到，互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)，已經(jīng)深深影響了消費(fèi)者的行為，公司不能違背大勢。電商早已不是做不做的問題，而是怎么做的問題。對合生元來說，做電商必須考慮幾個方面的問題：怎么避免與線下會員店沖突，甚至有沒有可能給它們創(chuàng)造更多利益；怎么利用現(xiàn)有龐大的顧客會員體系；如何抓住消費(fèi)者的購物新趨勢。綜合對這些問題的思考，合生元最終的方案是自建電商平臺，采用“線上下單，門店送貨”的O2O模式。另外，移動互聯(lián)網(wǎng)和移動社交是未來趨勢，合生元放棄了PC端，直接從移動端切入，推出“媽媽100”APP。

合生元的“線上下單，門店送貨”模式只是跨越了O2O的第一個障礙，對于其他障礙，合生元也在后續(xù)的經(jīng)營中一一攻克，從2013年9月到2014年9月的一年問，來自線上的訂單達(dá)到了124萬筆。（參見本期《合生元：這才是O2O》）

饒有意味的是，合生元O2O的發(fā)展過程，其實也是企業(yè)不斷突破自我、變得越來越開放的過程。比如，合生元如今也到第三方電商平臺開旗艦店；由于嬰童店不僅銷售合生元產(chǎn)品，也代理其他母嬰品牌，它們希望能把店里的其他商品也放到O2O平臺上去賣，2014年11月，合生元宣布開放“媽媽100”O(jiān)2O商家中心平臺，面向嬰童渠道開放會員、商品、營銷和支付……合生元還堅持去中心化，讓“媽媽100”O(jiān)2O平臺與微信、微博、天貓、搖籃網(wǎng)、辣媽幫等更多外部平臺進(jìn)行融合，構(gòu)建一個共生共存的垂直生態(tài)。而這些正是傳統(tǒng)企業(yè)在商業(yè)新生代中必須要經(jīng)歷的進(jìn)化過程。未來，唯有商業(yè)新物種才能生存。