王榮增

“內(nèi)生動力”是很多老板對員工（尤其是普通員工）的最高期望，他們通常認為，如果手下員工人人充滿干勁，個個聽話肯干、滿懷激情、積極主動，那么管理將是一件非常簡單輕松的事。絕大多數(shù)情況下確實如此，很多優(yōu)秀企業(yè)里的員工也的確是這樣一種狀態(tài)，如華為的員工個個都很拼，海底撈的員工人人都熱情。但是，怎樣讓員工達到這樣一種狀態(tài)，很多老板走了“偏路”——總是試圖通過對員工的說教使之改變。于是，很多老板成了“勵志大師”——隨時隨地不忘“教育”員工以這樣的心態(tài)來工作——要有主人翁精神、把公司的事當自己的事，但是除了個別員工突然“開竅”外，收效甚微。于是，我們又看到很多老板常常一副恨鐵不成鋼的樣子——為什么員工總是不聽話呢？這么淺顯的道理都沒法理解？我這都是為你們好??！

很多老板信奉的一個理念是“我是一切的根源”，認為任何員工工作沒做好，出了問題，都不應該去找什么理由、借口，自己才是真正的根源。盡管這樣的道理很多人都懂，并且也都認為是正確的，但是在日常管理中基本無法落實，執(zhí)行不了。在我看來，老板可以倡導員工擁有積極的心態(tài)、主動工作，卻不應該將管理的有效性建立在員工的“自覺性”、“內(nèi)生動力”等基礎(chǔ)之上。

舉個例子，很多大型企業(yè)發(fā)展到一定階段后，會遇到諸多瓶頸，于是要尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或管理轉(zhuǎn)型，簡單說就是變革。毫無疑問，變革成功的關(guān)鍵取決于企業(yè)高層領(lǐng)導，而變革的最大阻力也來自高層領(lǐng)導。民企還好，老板認定了的事，自己主推基本上能成，國企卻不行。這個時候，變革推動人不能天天給企業(yè)高層領(lǐng)導“上課”，要求他們轉(zhuǎn)變思維，有危機意識，與時俱進，放棄過去的老經(jīng)驗。當然，這事可以做，也應該偶爾做做，但是不能天天做，更不要期望它能產(chǎn)生什么實際效果。

我們認為，更有效的做法是，通過一系列制度、措施、手段來“逼迫”這些高層領(lǐng)導“就范”——去落實新政策。比如，公司的新戰(zhàn)略，一開始肯定是很多人不理解、不支持，那么就要組織大家討論學習，不斷“灌輸”。當然方法可以多樣，比如分享一些同行成功的案例，請行業(yè)專家一起討論，讓大家對轉(zhuǎn)型后的企業(yè)有一個直觀的預期。幾次下來，慢慢的，就會有更多的領(lǐng)導認同新戰(zhàn)略。不要期望全部人都認同，那是小概率事件。得到絕大多數(shù)人的支持認同即可，其他人會在具體執(zhí)行過程中轉(zhuǎn)變過來。還有一些人無法轉(zhuǎn)變過來，最后會選擇離開，這是轉(zhuǎn)型需要面對的問題，也是需要付出的代價。

類似的，稍有一點管理常識的人都知道，管理中溝通非常重要：同事間要多溝通，部門間、上下級間、平級間都要多溝通，等等。但是，這樣的話常常顯得蒼白無力。極少有人在聽了上級這么一番言論后，就改變自己不擅溝通的行為，積極主動去找上級、找同事溝通。優(yōu)秀的公司則懂得從不同方面為員工建立溝通機制，搭建溝通平臺。

比如，有家企業(yè)希望提高銷售人員和其他部門員工的溝通頻率，想到的一個辦法是調(diào)整辦公室咖啡機的布局。當時該公司大約每6人共享一臺咖啡機，每天都是同樣的人在使用同樣的咖啡機。銷售之間互訴衷腸，營銷人員彼此交談。隨后，公司斥資十幾萬元拆掉了多余的咖啡機，將其改造成體積更大的咖啡臺，每臺咖啡機可供120人使用，同時還打造了一個可容納所有員工的超大咖啡廳，取代了僅供幾人使用的咖啡機。在由咖啡機向咖啡廳轉(zhuǎn)變的這一季度里，公司銷售額增長了20%。

同樣，前文提到的華為公司的員工充滿激情，有拼勁，一個最重要的原因是華為的員工很多都持有公司“股份”。即便一些員工暫時沒有，也有很大的機會持股。自己投了真金白銀，這就促使他們非常努力地工作。所以，公司并不需要在“勵志”上做很多工作，只需要給員工指明方向、告訴方法，員工就會拼了命地干。海底撈員工熱情主動的重要原因之一是它有完善的企業(yè)文化體系及激勵制度。

總而言之，雖然管理的目的之一是希望提升員工的內(nèi)生動力，變得更加積極主動，然而，管理者不能將管理的有效性建立在此基礎(chǔ)之上，而應該是建立一套制度、流程、體系等來確保管理目標的達成。這才是真正意義上的管理。