李敏 韓麗萍
摘 要:若要促使集團(tuán)公司下各企業(yè)分工協(xié)作有效展開,那就需要為此建立起約束條件,而這個(gè)約束條件便是:經(jīng)營評價(jià)指標(biāo)體系。在當(dāng)前公司優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的背景下,通過評價(jià)指標(biāo)來協(xié)調(diào)生產(chǎn)運(yùn)行,從而提升公司效益則構(gòu)成了現(xiàn)階段價(jià)值取向的根據(jù)。本文以制造業(yè)集團(tuán)公司為例,在價(jià)值取向下設(shè)計(jì)出了一級指標(biāo),在指標(biāo)執(zhí)行中提出了:總公司評價(jià)與分公司自評相結(jié)合、需要建立起指標(biāo)評價(jià)的公示制度、需要合理搭建分層級的申訴通道等注意事項(xiàng)。
關(guān)鍵詞:集團(tuán)公司;經(jīng)營評價(jià);指標(biāo)
集團(tuán)公司在組織架構(gòu)上呈現(xiàn)出事業(yè)部制結(jié)構(gòu),每個(gè)事業(yè)部都構(gòu)成了相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)實(shí)體,并在目標(biāo)管理下來完成總公司所布置的生產(chǎn)和銷售任務(wù)。這里就出現(xiàn)一個(gè)問題,即如何促使各分公司能在目標(biāo)管理下來實(shí)現(xiàn)了分工協(xié)作呢。筆者認(rèn)為,若要促使各事業(yè)部分工協(xié)作的有效展開,那就需要為此建立起約束條件,而這個(gè)約束條件便是:經(jīng)營評價(jià)指標(biāo)體系。
梳理現(xiàn)階段的相關(guān)文獻(xiàn)可知,針對公司經(jīng)營評價(jià)指標(biāo)體系問題的文本資料并不少見。但從中卻發(fā)現(xiàn),這些作者似乎更習(xí)慣于從工具理性的角度來建構(gòu)這一體系,而忽視了評價(jià)指標(biāo)體系建立的價(jià)值取向。毫無疑問,單純追求銷售業(yè)績與重視企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)分工協(xié)作有效開展之間的價(jià)值取向是不同的。在當(dāng)前公司面臨壓縮產(chǎn)能水平和優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的背景下,通過評價(jià)指標(biāo)來協(xié)調(diào)生產(chǎn)運(yùn)行,從而提升公司效益則構(gòu)成了現(xiàn)階段價(jià)值取向的根據(jù)。
1 集團(tuán)公司經(jīng)營評價(jià)指標(biāo)的價(jià)值取向
集團(tuán)化公司一般采取是訂制化生產(chǎn)模式,這就與普通商品生產(chǎn)的經(jīng)營模式存在差異。植根于公司內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境,其經(jīng)營評價(jià)指標(biāo)的價(jià)值取向可以從以下三個(gè)方面來解讀。
1.1 優(yōu)化生產(chǎn)工藝流程的價(jià)值取向
集團(tuán)公司在事業(yè)部單元設(shè)置上可以根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行,這里以生產(chǎn)環(huán)節(jié)為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行價(jià)值取向的分析。在目前實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的情形下,強(qiáng)化生產(chǎn)過程中的成本控制成為了當(dāng)前的重要工作。在事業(yè)部之間的分工協(xié)作中,影響成本控制的主要因素便是生產(chǎn)工藝流程。因此,以“優(yōu)化生產(chǎn)工藝流程”為價(jià)值取向?qū)⒅窘?jīng)濟(jì)效益的提升。
1.2 提升生產(chǎn)協(xié)同程度的價(jià)值取向
科學(xué)合理的工藝流程只是從生產(chǎn)計(jì)劃上建立起約束條件,而在現(xiàn)實(shí)中還需要各事業(yè)部單元進(jìn)行有效的生產(chǎn)協(xié)同作業(yè)。影響生產(chǎn)協(xié)同作業(yè)的因素可以歸納為:不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工藝復(fù)雜程度、生產(chǎn)班組的生產(chǎn)加工效率、生產(chǎn)班組的組織管理能力等。由此可見,在這一價(jià)值取向下便需要建立起多元的約束條件。
1.3 保證產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量的價(jià)值取向
“全面質(zhì)量管理”已在我國集團(tuán)公司中得到推廣,但其中的全流程質(zhì)量控制和全員參與下的質(zhì)量控制,在執(zhí)行中仍存在著諸多不足。導(dǎo)致這一不足現(xiàn)狀產(chǎn)生的原因包括:信息不對稱因素的干擾,以及技術(shù)的不可分性而使得難以界定質(zhì)量管控責(zé)任。為此,若要體現(xiàn)這里的價(jià)值取向,便需要明確約束條件的指向。
2 價(jià)值取向下評價(jià)指標(biāo)一級項(xiàng)目設(shè)計(jì)
在以上價(jià)值取向下,這里對評價(jià)指標(biāo)的一級項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì):
2.1 優(yōu)化生產(chǎn)工藝流程價(jià)值取向下的一級指標(biāo)
1.項(xiàng)目造價(jià)指標(biāo)。在成本控制要求下,編制生產(chǎn)工藝必須要在項(xiàng)目資金約束下來完成。因此,項(xiàng)目造價(jià)指標(biāo)便構(gòu)成了一個(gè)約束條件。這種事前控制指標(biāo)在設(shè)計(jì)中,應(yīng)根據(jù)技術(shù)系數(shù)原理來展開構(gòu)建。
2.生產(chǎn)周期指標(biāo)。生產(chǎn)周期決定著企業(yè)資金循環(huán)的速度,而這又直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營效益的獲取能力。因此,在科學(xué)論證公司產(chǎn)品復(fù)雜性和所需工時(shí)的基礎(chǔ)上,應(yīng)建立生產(chǎn)周期指標(biāo)這一約束條件。從而,這也為評價(jià)生產(chǎn)工藝流程的優(yōu)劣提供了參數(shù)。
2.2 提升生產(chǎn)協(xié)同程度價(jià)值取向下的一級指標(biāo)
1.勞動強(qiáng)度指標(biāo)。集團(tuán)公司每個(gè)事業(yè)部單元都承擔(dān)著不同的生產(chǎn)任務(wù),且每個(gè)單元又體現(xiàn)為分工協(xié)作的形態(tài)。因此,在協(xié)調(diào)各單元生產(chǎn)進(jìn)度的同時(shí),應(yīng)理性、科學(xué)認(rèn)識到不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)的復(fù)雜程度,而這里以“勞動強(qiáng)度”來指代。
2.班組工效指標(biāo)。深入到生產(chǎn)一線可知,這里需要發(fā)揮班組的生產(chǎn)積極性。由于事業(yè)部單元內(nèi)部有多個(gè)班組,因此,這里的指標(biāo)不再去區(qū)分事業(yè)部類型,而是直接考察一線班組的生產(chǎn)管理績效。
2.3 保證產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量價(jià)值取向下的一級指標(biāo)
1.生產(chǎn)工藝評價(jià)指標(biāo)。在全流程質(zhì)量管理下,這里需要對生產(chǎn)工藝的制訂質(zhì)量進(jìn)行評價(jià)。由于制訂生產(chǎn)工藝屬于計(jì)劃職能范疇,因此在前置性約束條件下還需要在后期的生產(chǎn)過程中來進(jìn)行動態(tài)評價(jià)。這就意味著,生產(chǎn)工藝評價(jià)指標(biāo)在設(shè)計(jì)上應(yīng)以定性為主(如分為:優(yōu)、良、中、差四等)。
2.生產(chǎn)過程管理指標(biāo)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn),導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題有70%的原因是出于生產(chǎn)過程管理之中。而生產(chǎn)過程管理的對象本質(zhì)上是各個(gè)崗位上的員工,因此,在二級指標(biāo)的設(shè)計(jì)上應(yīng)細(xì)化到崗位職責(zé)考核范疇。
3 評價(jià)指標(biāo)執(zhí)行中的注意事項(xiàng)
以上在一定的價(jià)值取向下完成了評價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建,那么如何來執(zhí)行這些評價(jià)活動呢,以及怎樣使得這些評價(jià)在應(yīng)用中能公平和公正呢。為此,這里再討論下評價(jià)指標(biāo)在執(zhí)行中的注意事項(xiàng)。
3.1 總公司評價(jià)與分公司自評相結(jié)合
根據(jù)集團(tuán)公司的組織架構(gòu)可知,各事業(yè)部單元屬于相對獨(dú)立的生產(chǎn)單位,因此需要發(fā)揮各事業(yè)部單位的主觀能動性。再者,受到信息不對稱現(xiàn)象的干擾,總公司也無法完整開展有關(guān)評價(jià)。因此,在評價(jià)工作上應(yīng)遵循總公司評價(jià)與分公司自評相結(jié)合的辦法。
3.2 需要建立起指標(biāo)評價(jià)的公示制度
建立和執(zhí)行經(jīng)營評價(jià)指標(biāo),其目的在于鼓勵(lì)先進(jìn)而鞭策后進(jìn),最終提升集團(tuán)公司的經(jīng)營效益。為了達(dá)到這個(gè)目的,便需要建立起指標(biāo)評價(jià)的公示制度,且以事業(yè)部為單位的公示制度,公示信息可以通過集團(tuán)公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺來發(fā)布。
3.3 需要合理搭建分層級的申訴通道
提升集團(tuán)公司的經(jīng)營效益仍需要發(fā)揮廣大員工的主體作用,因此,需要防止因經(jīng)營評價(jià)活動的開展而導(dǎo)致事業(yè)部之間、內(nèi)部員工之間離心力的產(chǎn)生。因此,還需要合理搭建分層級的申訴通道。分層級體現(xiàn)為,事業(yè)部對總公司、事業(yè)部內(nèi)的員工對事業(yè)部總經(jīng)理。
綜上所述,以上便是筆者對文章主題的討論。
4 展望
在提升集團(tuán)公司經(jīng)營效益上還需要深化對財(cái)務(wù)資金指標(biāo)的設(shè)計(jì)和執(zhí)行,為此在今后的工作中若如下展望:主要有三點(diǎn),健全制度為保障、明確職責(zé)重管理、嚴(yán)格程序重執(zhí)行。應(yīng)由公司管理層牽頭,并在公司財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門的共同協(xié)作下來健全全面預(yù)算管理制度。在制度規(guī)制的基礎(chǔ)上,實(shí)施部門一把手負(fù)責(zé)制,并配合公司現(xiàn)行的績效考核機(jī)制來解決最終的執(zhí)行問題。其次要建立健全科學(xué)的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。從目前的調(diào)研情況可知,部分公司因缺少全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu),而使得在制度的執(zhí)行上存在著監(jiān)管缺位現(xiàn)象,因此需要聯(lián)合各個(gè)職能部門來組建相關(guān)機(jī)構(gòu)。另外要加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行過程的全面管理。加強(qiáng)的重點(diǎn)在于對那些偏離預(yù)算控制的行為進(jìn)行糾錯(cuò),那么如何進(jìn)行加強(qiáng)呢,對此可以通過公開部門執(zhí)行情況信息的方式來實(shí)現(xiàn)。這實(shí)際上是利用了聲譽(yù)約束機(jī)制的原理,借助輿論監(jiān)督來對部門一把手形成外部壓力。
5 小結(jié)
本文在價(jià)值取向下設(shè)計(jì)出了一級指標(biāo),在指標(biāo)執(zhí)行中提出了:總公司評價(jià)與分公司自評相結(jié)合、需要建立起指標(biāo)評價(jià)的公示制度、需要合理搭建分層級的申訴通道等注意事項(xiàng)。
參考文獻(xiàn)
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