房企內(nèi)部的重組，實際上是針對同業(yè)競爭問題開刀，尤其是在規(guī)?；瘯r代已經(jīng)一去不復返的市場背景下，盡可能通過重組避免資源的閑置、重疊和浪費，避免房企內(nèi)部兄弟相殘，避免由于同業(yè)競爭為企業(yè)帶來的運營風險。

中海與中建合并之后，招商系、中交系、保利系、上實系、中糧系等地產(chǎn)重組話題再次成為關(guān)注的焦點。而近期最引人注目的就是招商系、中交系的內(nèi)部重組。

那么，為何當下房企熱衷于內(nèi)部重組？房企重組后對于企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展有何意義？尤其是在樓市規(guī)?；l(fā)展時代已經(jīng)結(jié)束的市場背景下，房企通過并購重組構(gòu)建“巨無霸”的背后有哪些深層次的戰(zhàn)略意圖？

房企重組拉開大幕，避免同業(yè)競爭兄弟相殘

從房企自身發(fā)展的角度來看，房企重組拉開大幕，首先是為了解決同業(yè)競爭問題。房企同業(yè)競爭的問題來源于三方面：

一是在樓市規(guī)?；鲩L時期，房地產(chǎn)行業(yè)有利可圖，較高的投資回報使得房企盈利沖動凸顯，房企展開資源爭奪賽已不可避免。而在集團內(nèi)部，也設(shè)立雙平臺或多平臺加入這場惡性競爭中，以爭取企業(yè)快速規(guī)?；l(fā)展的時機。然而如今，樓市規(guī)模化發(fā)展時代已經(jīng)過去，房企再延續(xù)原有的多平臺規(guī)模擴張模式將導致資源的閑置、重疊和浪費。也就是說，當前大多數(shù)房企同業(yè)競爭的問題基本和這個市場背景有關(guān)。

二是隨著房地產(chǎn)市場逐漸走向地產(chǎn)金融格局，房企的并購動作衍生了類似的同業(yè)競爭格局。比如，中交收購綠城股權(quán)，成為綠城第一大股東后，中交系的房地產(chǎn)業(yè)務勢必面臨新的同業(yè)競爭格局。

三是房企規(guī)劃不同平臺不同分工，比如一個平臺負責住宅，另外一個負責商業(yè)地產(chǎn)，但事實上由于復合型的項目角度，各平臺之間的分工界限越來越模糊，導致同業(yè)競爭的問題出現(xiàn)。

由此可知，上述房企內(nèi)部的重組，實際上是針對同業(yè)競爭問題開刀，尤其是在規(guī)?；瘯r代已經(jīng)一去不復返的市場背景下，盡可能通過重組避免資源的閑置、重疊和浪費，避免房企內(nèi)部兄弟相殘，避免由于同業(yè)競爭為企業(yè)帶來的運營風險。

重組構(gòu)建“巨無霸”大平臺，市場集中度進一步提升

從銷售金額來看，2014年“千億軍團”房企擴容至7家，未來“千億軍團”房企之間的競爭更加激烈，行業(yè)老大地位的爭奪亦是如此。比如萬科正在謀劃未來十年的萬億市值大平臺，恒大多元化謀求規(guī)?；某掷m(xù)增長，爭取行業(yè)領(lǐng)先的地位。而重組形成“巨無霸”聯(lián)合體將成為這些房企爭奪行業(yè)老大地位的重要砝碼。比如，中海與中建地產(chǎn)重組已經(jīng)完成，鞏固并提升了其千億開發(fā)商的地位；招商地產(chǎn)或?qū)⒁驗槟腹举Y產(chǎn)的注入成為中國最大市值開發(fā)商；保利地產(chǎn)與保利香港重組也在進一步推進過程中；金豐投資重組方案交易完成后，綠地的市值或?qū)⒊蔀榉康禺a(chǎn)行業(yè)“老大”，這將加劇2015-2016年房地產(chǎn)行業(yè)的“龍爭虎斗”。

在中國城鎮(zhèn)化率已經(jīng)接近60%的市場背景下，房地產(chǎn)行業(yè)增速已經(jīng)呈現(xiàn)出下滑趨勢，此時，房地產(chǎn)行業(yè)將呈現(xiàn)出規(guī)模化聚集與并購重組頻繁發(fā)生的特征，“大魚吃小魚”的并購現(xiàn)象與合縱連橫的“強強聯(lián)合”成為“新常態(tài)”。上述品牌房企重組完成后，中國房地產(chǎn)市場將形成若干個“巨無霸”型的房企。屆時，“大者恒大，強者恒強”局面的形成，最終推動市場集中度越來越高。

重組優(yōu)化資源配置，服務公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

在樓市進入“下半場”的今天，房地產(chǎn)市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了實質(zhì)性變化，在“下半場”這個時間段內(nèi)，如果開發(fā)商再繼續(xù)延續(xù)上半場的規(guī)?；鲩L的模式，一方面將導致更多的庫存產(chǎn)生，造成更大的去庫存的壓力，另外一方面，對于房企自身來講，也將因此而累計更多的運營風險，這樣的模式已經(jīng)不可取，房企謀求轉(zhuǎn)型勢在必然。

從房企的角度來說，在國內(nèi)宏觀經(jīng)濟弱化行政干預、更注重市場化的發(fā)展前提下，房企通過重組避免同業(yè)競爭問題，優(yōu)化資源配置，加快市場化轉(zhuǎn)型等動作成為房企在競爭中脫穎而出的關(guān)鍵。比如2013年以來，越來越多的房企開始調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略并轉(zhuǎn)型，從轉(zhuǎn)型路線上各家也有所差異，但均顯示出房企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向，比如以分享城鎮(zhèn)化為核心的“地產(chǎn)+x產(chǎn)業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略、以分享老齡化為核心的養(yǎng)老地產(chǎn)布局戰(zhàn)略，以分享城市化為核心的商業(yè)地產(chǎn)布局戰(zhàn)略、房企積極與互聯(lián)網(wǎng)公司合作等等。

再以綠地集團為例，綠地集團與金豐投資完成重組后，綠地A股上市登陸資本市場，這將進一步推動其三大戰(zhàn)略發(fā)展，在房地產(chǎn)主業(yè)之外，加快發(fā)展“大基建、大金融、大消費”等三個重點領(lǐng)域的綜合產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。其中房地產(chǎn)主業(yè)實現(xiàn)從偏重規(guī)模到偏重盈利、從偏重開發(fā)到開發(fā)運營并重、從偏重國內(nèi)開發(fā)到全球同步開發(fā)等三大轉(zhuǎn)變。此外，“大基建”領(lǐng)域?qū)⒅攸c發(fā)展地鐵產(chǎn)業(yè)。

國有房企重組后，有可能通過并購進一步“國進民退”

從民企和央企、國企優(yōu)劣勢對比來看，央企、國企地產(chǎn)企業(yè)有融資能力和社會資源，但缺乏靈活的體制、充足的人力資源和系統(tǒng)的市場能力；民營地產(chǎn)企業(yè)在融資能力和社會資源方面存在先天缺陷，但其靈活的機制、充足的人才儲備、敏銳的市場嗅覺和對市場的獨到認知則是央企、國企地產(chǎn)企業(yè)所不能比擬的，尤其是民營企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力，表現(xiàn)出其在專業(yè)領(lǐng)域?qū)τ谑袌龅募毞郑肫?、國企地產(chǎn)企業(yè)在這方面還是比較缺失。

國有系統(tǒng)房企重組后，實力進一步增強，通過并購民營房企，實現(xiàn)市場占有率進一步提升。對民企來說，與國企合作后的最大好處就是可以利用央企在融資渠道及政府關(guān)系上的便利，也就是說可以借機“傍大款”。但是，與央企（國企）地產(chǎn)企業(yè)的合作，有可能也會在項目操作上受制于央企（國企）地產(chǎn)企業(yè)這些資源性壟斷特征。尤其是，在雙方合作的過程中，民營企業(yè)有可能逐漸被央企（國企）地產(chǎn)企業(yè)進行控股，實現(xiàn)“國進民退”，而這時，民營資本不一定拼得過央企（國企）地產(chǎn)企業(yè)，最終有可能就此消失。

近期，民企與央企合作最為典型的案例就是綠城與中交的合作。綠城與中交合作后，宋衛(wèi)平通過“傍大款”重新控制了綠城，但隨后中交作為國企通過持續(xù)收購民企綠城股權(quán)而進行擴張，截止目前為止，中交已成為綠城第一大股東，實現(xiàn)“國進民退”。

而在中國房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進入規(guī)模化聚集的階段，民營房企的日子越來越不好過，尤其是中小房企還面臨生存的壓力，此時，國有房企極有可能通過“大魚吃小魚”實現(xiàn)“國進民退”。

房企重組后接盤其他國企“退房”資產(chǎn)

從國企重組與改革的角度來講，金豐投資與綠地的重組方案獲批，標志著國資系統(tǒng)的地產(chǎn)重組放開預期，未來地產(chǎn)重組或?qū)⒓铀匍_放。如果地產(chǎn)重組的加速開放，這不僅僅是國資系統(tǒng)中企業(yè)向多元化混合所有制企業(yè)轉(zhuǎn)變，或許也為當前國企“退房”尋求了一種出路。筆者預計，未來一段時期內(nèi)，一些實力較強的企業(yè)，尤其是央企地產(chǎn)企業(yè)有可能會利用地產(chǎn)重組加速開放的機會，接盤其他國企“退房”資產(chǎn)。

事實上，在多重壓力夾擊之下，房企資金鏈捉襟見肘的問題持續(xù)惡化，導致不少房企為了“保命”生存，不得不通過股權(quán)出售這種極端的方式，以換得現(xiàn)金流。以去年為例，去年央企轉(zhuǎn)讓40宗房企股權(quán)，雖是為解決同業(yè)競爭問題，但這也為重組后實力較強的房企接盤其他國企“退房”資產(chǎn)提供了市場機會。