□文/田俊英

（中鐵二十局集團第六工程有限公司陜西·西安）

論施工企業(yè)資金管理

□文/田俊英

（中鐵二十局集團第六工程有限公司陜西·西安）

［提要］資金管理水平是施工企業(yè)能否正常運作的關(guān)鍵，良好的資金管理能夠更好地實現(xiàn)施工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展策略。本文首先對施工企業(yè)資金管理存在的問題進行分析，在此基礎(chǔ)上提出科學(xué)合理的對策，以期有助于施工企業(yè)提高資金管理水平，提高經(jīng)濟收益。

施工企業(yè)；資金管理；對策

收錄日期：2015年5月12日

建筑業(yè)是一個資金密集型的行業(yè)，它不僅資金需求量大而且資金的周轉(zhuǎn)速度較慢，施工企業(yè)為了確保資金鏈的連續(xù)，避免企業(yè)倒閉的風(fēng)險，需要不斷地完善資金管理能力，提高資金管理水平。對施工前企業(yè)而言，在不同的施工階段往往要投入一定數(shù)量的營運資金，例如在招標階段要支付一定的保證金和擔保金，在施工過程中要墊支大量的材料費及人工費等，在項目完工階段要繳納質(zhì)保金，這些資金如果不能及時的回收，必然會導(dǎo)致企業(yè)資金緊張。此外，隨著我國經(jīng)濟建設(shè)的發(fā)展，施工企業(yè)的競爭也越發(fā)得激烈，施工企業(yè)為了更好的生存，為了獲得自身的利益不得不實行低價中標的方式，這也在一定程度上加劇了企業(yè)資金緊張的狀況。因此，施工企業(yè)必須要加強資金管理，才能確保企業(yè)的良好運轉(zhuǎn)，才能在激烈的競爭中占據(jù)有利地位。

一、施工企業(yè)資金管理存在的問題

（一）資金分散加大。建筑業(yè)是我國國民經(jīng)濟建設(shè)的基礎(chǔ)，施工企業(yè)具有分布廣、分支機構(gòu)多以及分布面積大等特點，使得施工企業(yè)在項目中標后采用項目經(jīng)理部對中標工程進行管理，并在銀行建立了多個賬戶對不同地區(qū)的工程進行資金的管理。在這種管理方式下，不同地區(qū)的施工項目往往對資金有不同的需求，同時需要資金投入則會造成資金的緊張；在同一地區(qū)，有的項目需要資金而有的項目有多余資金的情況下，如果資金不能進行合理地調(diào)度必然會使資金機會成本增加，加劇資金周轉(zhuǎn)的難度；不同地區(qū)的工程內(nèi)部都有自己的資金管理制度，總公司很難對資金進行協(xié)調(diào)，造成了拖欠工人工資、不能及時支付供應(yīng)商的材料費等，使得工程施工工期加長，施工成本增加，更甚者會使工程無法進行。

（二）流動資金短缺。墊資是造成施工企業(yè)資金短缺的重要原因之一。在施工前期的招投標階段需要墊付投標保證金和履約擔保金，這部分資金占用時間較長，很難及時收回。建筑市場競爭的加大，施工企業(yè)為獲得工程責任承包的權(quán)利，不得不滿足業(yè)主提出的各種要求，業(yè)主借此機會過度壓低施工成本費用，要求施工企業(yè)簽訂一些霸王條款，施工企業(yè)為避免喪失承包的機會不得不承諾巨大的墊資額度，從而給施工企業(yè)帶來了巨大的資金壓力。建設(shè)單位的工程項目在開始立項資金就有缺口，卻要堅持上項目，前期的概算為達到立項的目的往往使用較低的標準，造成后期資金的短缺。在施工過程中，由于施工企業(yè)往往按照施工進度獲得款項，對于施工所需的材料費。機械使用費以及人工費等不得不進行大量的墊資。建設(shè)單位在施工中頻繁地更換建設(shè)單位工程，提高標準，突破原定的投資額，將資金缺口轉(zhuǎn)移給施工企業(yè)，增加了施工企業(yè)的資金負擔。在項目結(jié)算階段，施工企業(yè)資金管理還面臨著一個重要的問題，那就是在項目完工后，對于項目建設(shè)期間發(fā)生的變更索賠工作以及質(zhì)保金才催收并不及時。按照現(xiàn)行的規(guī)定，工程款在竣工后要扣除5%～10%作為質(zhì)量保證金，在工程在約定的期限不存在質(zhì)量問題，才能夠?qū)①|(zhì)保金付給施工企業(yè)，如果存在質(zhì)量問題則不再支付這部分款項，這不僅為建設(shè)單位拖欠工程款提供了法律支撐，也加劇了施工企業(yè)資金的壓力。此外，由于沒有制定有效的收款措施，建設(shè)單位對于欠款以各種理由不及時支付，使得施工企業(yè)的應(yīng)收賬款不斷增加，賬齡增長，資金不能夠及時足額的回到企業(yè)，增加了企業(yè)變現(xiàn)的困難，影響企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)。

（三）資金預(yù)算管理不完善。資金管理的科學(xué)化離不開合理的財務(wù)預(yù)算。合理的財務(wù)預(yù)算不僅要準確預(yù)測材料市場的變化，還要更多的依靠工程預(yù)算人員的經(jīng)驗。由于市場的瞬息萬變以及材料價格的變化莫測，再加上工程預(yù)算人員對工程材料價格的系統(tǒng)性分析和未來走勢的判斷使得資金預(yù)算工作的準確度難以衡量。施工企業(yè)內(nèi)部的專門預(yù)算管理人員缺乏，有專門預(yù)算管理人員的企業(yè)也因人員的經(jīng)驗不足，限制了預(yù)算的準確性，在一定程度上影響了施工企業(yè)的發(fā)展。一些企業(yè)對項目資金的監(jiān)管不夠，資金在施工現(xiàn)場的變動較大，經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營與資金流動不匹配的現(xiàn)象，資金預(yù)算沒有達到應(yīng)有的作用，不僅打亂了企業(yè)整體資金的部署，還加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

二、完善施工企業(yè)資金管理的對策

（一）資金管理集中控制。針對施工企業(yè)項目分散范圍廣、項目多的特點，施工企業(yè)要建立一個資金統(tǒng)一管理的賬戶，將多個工程項目施工資金集中起來進行統(tǒng)一管理，實現(xiàn)資金的高效利用，具體步驟如下：首先，實行統(tǒng)收統(tǒng)支方式，將現(xiàn)金收支的批準權(quán)高度集中在企業(yè)的財務(wù)部門，各分支機構(gòu)不再單獨設(shè)立銀行賬戶；其次，企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)一撥付給分支機構(gòu)一定數(shù)額的現(xiàn)金，供分支機構(gòu)使用；再次，設(shè)立結(jié)算中心，由企業(yè)內(nèi)部設(shè)立辦理各成員現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)，降低企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)成本；最后，設(shè)立內(nèi)部銀行，將社會銀行的基本職能與管理方式引入到企業(yè)內(nèi)部管理機制中，進行企業(yè)內(nèi)部日常的往來結(jié)算、資金調(diào)撥以及運籌等。

（二）加強對項目資金的全過程管理。第一，在工程前期，施工企業(yè)需要對其所處的內(nèi)外部環(huán)境進行詳細的分析，減少對資金的墊付。應(yīng)該對施工項目的市場現(xiàn)狀做調(diào)查分析，包括利率波動、國家政策變動、投標價格、行業(yè)發(fā)展的方向、項目適用的稅收規(guī)定、施工項目戰(zhàn)略目標的方向等進行全方位的分析，探尋能夠降低資金占用的途徑。針對項目的完工決策管理、分包工程管理、經(jīng)營管理、合同管理等進行評估，嚴密監(jiān)視可能增加施工項目資金的地方；第二，在施工過程中加強對資金的監(jiān)控。在簽訂合同前，要仔細審閱合同條款，避免不明顯的資金轉(zhuǎn)移渠道。對于原材料的采購要按照總公司的相關(guān)規(guī)定、辦法招標采購，降低材料采購成本，合同按照集團公司的要求，對于各種硬性條件必須要明確，防止各種隱患，維護企業(yè)的利益。盡量合理整合資源，通過方案優(yōu)化、工期對比等措施，合理降低勞務(wù)施工單價，控制人工費的支出。最大限度地發(fā)揮機械效能，增加機械運轉(zhuǎn)率，減少機械閑置，提高機械的使用效率；第三，做好工程款項的結(jié)算工作。項目完工后，要按時進行完工驗收，進行工程完工的決算，及時收回資金。對于在施工過程中合同之外的原因?qū)е碌墓こ淌鹿驶蛘吖て诘难诱`要盡快地收集證據(jù)，進行客觀的審查，進行索賠，以便降低工程在前期投入的資金和資源的損失，加快資金周轉(zhuǎn)的速度；第四，對于應(yīng)收賬款實行應(yīng)收賬款收回責任制，確定施工項目階段負責人，確認欠款人，根據(jù)不同責權(quán)擬定不同的清債合同，及時收回所欠的款項。

（三）拓寬施工企業(yè)資金來源。在國家貨幣政策不斷調(diào)整的形勢下，施工企業(yè)要加強與銀行的合作，在日常工作中強化信貸管理，及時償還到期的銀行貸款，保證企業(yè)良好的信譽，爭取獲得銀行更高的授信額度。在資金充足時，可以用多余的資金進行短期投資，獲得資金收益。只有這樣，才能保證資金短缺時能夠及時地從銀行獲得足額的貸款。

（四）加強對資金的預(yù)算管理。施工企業(yè)的資金管理過程應(yīng)由經(jīng)營性的資金收支預(yù)算轉(zhuǎn)變?yōu)槿尜Y金預(yù)算管理，并不斷完善各個環(huán)節(jié)，形成比較健全的資金預(yù)算體系。預(yù)算方案一旦確定，不得隨意修改，它是施工企業(yè)進行資金管理的依據(jù)，在遇到特殊原因需要更改時也必須要進行嚴格的審批。施工企業(yè)的財務(wù)部門在實際監(jiān)督控制過程中要從事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂?，并要實行嚴格的考核與監(jiān)督機制。

主要參考文獻：

［1］王英.分散施工企業(yè)資金管理分析［J］.財經(jīng)界，2015.

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［3］周銘.談建筑施工企業(yè)資金風(fēng)險的有效管理與控制措施［J］.財經(jīng)界，2015.

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