沙燕飛

【案例一】江蘇YC公司是專門從事燒傷整形和集研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)、技術(shù)咨詢?yōu)橐惑w，組織工程產(chǎn)品生產(chǎn)的國家重點(diǎn)支持發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。企業(yè)有著不錯的效益和非常好的發(fā)展前景。員工的薪酬在當(dāng)?shù)靥幱谥猩纤?。目前公司面臨的最大問題是員工總是對自己的工資不滿意，導(dǎo)致人力資源工作者（以下簡稱“HR”）每次調(diào)薪時都很頭痛：調(diào)整到什么程度才能讓員工滿意、領(lǐng)導(dǎo)放心呢？

【案例二】吳斌是蘇州一家中外合資公司的HR經(jīng)理，近期忙于公司員工加薪一事。該公司人事部門基于職位、績效及對年限的綜合考慮而精心設(shè)計(jì)的加薪方案未獲采用，由公司領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)的憑“主觀印象+工作年限”而定的加薪策略在企業(yè)內(nèi)引起一片嘩然。個別員工的加薪結(jié)果甚至在公司內(nèi)引發(fā)強(qiáng)烈震蕩，導(dǎo)致該員工被所在部門的同事孤立和譏諷，使其轉(zhuǎn)而對人事部門強(qiáng)烈質(zhì)疑和不滿。這讓吳斌深感苦惱。

這兩個案例不過是我國眾多中小型企業(yè)中頗具代表性的縮影。加薪屬用人單位的自主行為，但加薪行為更需取決于市場因素。面對日趨豐富且復(fù)雜的薪酬理論，很多HR感到無從下手，因此，針對眾多中小企業(yè)而言，簡單而具有操作性的加薪流程彰顯了極強(qiáng)的實(shí)用價值。HR在獲得領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)、著手開展加薪工作時，不妨圍繞幾個核心問題實(shí)施操作。

加薪的功能

加薪因素不外乎以下四點(diǎn)：

●考慮居民消費(fèi)價格指數(shù)（CPI）上調(diào)情況，確保員工的生活水平不會因此降低。

●企業(yè)整體或部分職位的薪酬不低于社會工資水平的某個層面。

●讓員工共享企業(yè)發(fā)展的成果。

●作為物質(zhì)激勵的最強(qiáng)后盾，增強(qiáng)員工信心。

由此可見，加薪體現(xiàn)兩種功能：首先是保障功能，確保員工的工資水平處于社會工資水平的某個層次，保證員工的生活穩(wěn)定性;其次是激勵功能，通過對表現(xiàn)優(yōu)異的人員加薪，體現(xiàn)企業(yè)的價值取向，在全體員工中樹立標(biāo)桿，引導(dǎo)其他員工積極進(jìn)取，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。

加薪依據(jù)

企業(yè)在加薪時需考慮外部競爭性和內(nèi)部公平性兩個因素。外部競爭性，體現(xiàn)為本企業(yè)員工與其他企業(yè)從事同類工作的員工所獲薪酬之間的比較。在考察外部競爭性時，薪酬調(diào)查是基礎(chǔ)工作;內(nèi)部公平性，即關(guān)注企業(yè)內(nèi)部不同職位和基于業(yè)績的薪酬對比問題，在考察內(nèi)部公平性時，職位評估是根本，績效考核是

核心。這是因?yàn)槁毼辉u估解決的是職位的相對價值，即“對崗不對人”，而考核解決的是員工業(yè)績，即“對人不對崗”。通過對職位分析和歸類，確定每個職位的薪酬水平，進(jìn)而確定每個員工的加薪額度。

由于對數(shù)據(jù)來源的存疑及各個企業(yè)都對自身的薪酬水平有所保密，導(dǎo)致薪酬的外部競爭性略帶朦朧色彩，因此，其重要性低于內(nèi)部公平性。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)調(diào)查，83.3%的人認(rèn)為提升敬業(yè)度的前提就是重視薪酬的公平性，這意味著薪酬內(nèi)部分配是否公平，甚至比薪酬水平高低對員工敬業(yè)度的影響更大。

加薪的條件

除了考慮加薪方案的設(shè)計(jì)，企業(yè)還需考慮在什么條件下才需要為員工加薪，以及最需要為哪種類型的員工加薪的問題。

當(dāng)企業(yè)處于消退期或效益不佳、財務(wù)支付能力不足時，可以不加薪或小幅加薪，重在維持員工對企業(yè)的信心。

當(dāng)企業(yè)處于快速上升期時，可以通過富有競爭力的薪酬吸納優(yōu)秀人員加入，以適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展對人才的需求。

當(dāng)企業(yè)處于停滯期，卻仍有效益時，加薪的幅度應(yīng)不低于CPI指數(shù)。

不論何種類型的企業(yè)以何種方式加薪，在其設(shè)計(jì)的加薪方案中都不可忽略80/20法則，即必須確保滿足創(chuàng)造了企業(yè)80%利潤那20%重點(diǎn)人員的需求。所謂重點(diǎn)人員分成兩種類型，即沒有人愿意做（苦臟累，體力活）的崗位和沒有人能夠做（高新尖，技術(shù)活）的崗位。

加薪的設(shè)計(jì)及推廣

然而，讓很多用人單位郁悶的是：明明我們的工資水平已經(jīng)不低了，為什么還會招致員工的不滿？這很有可能是因?yàn)镠R在設(shè)計(jì)加薪方案時沒有運(yùn)用科學(xué)的方法：

定坐標(biāo)，考慮有無加薪可能性。在這個階段，HR需先進(jìn)行薪酬調(diào)查，確定企業(yè)薪酬水平的坐標(biāo)，為加薪方案作好準(zhǔn)備。

探風(fēng)向，考慮企業(yè)有無加薪意愿。人事部門在制作加薪方案前，應(yīng)先同企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理進(jìn)行溝通，了解企業(yè)對于加薪的初步設(shè)想。

摸家底，考慮有無加薪底氣。了解企業(yè)的人工成本及財務(wù)支付能力。

做方案，考慮能加多少。根據(jù)企業(yè)薪酬水平的坐標(biāo)，結(jié)合財務(wù)支付能力和領(lǐng)導(dǎo)意向制訂方案。

細(xì)測算，考慮加得是否妥當(dāng)。對加薪方案（草案）進(jìn)行不少于六個月的測算，以了解包含各種特殊情形的薪酬?duì)顩r，防止方案與實(shí)際情況產(chǎn)生較大偏差。

設(shè)計(jì)好加薪方案后，還需讓企業(yè)的員工接受其內(nèi)容。在推廣加薪方案的過程中，HR可以關(guān)注以下幾個關(guān)鍵點(diǎn)：

事先營造輿論氛圍。一個加薪方案不可能讓所有人滿意，但可以盡量讓大多數(shù)人滿意。為防止少數(shù)人的雜音干擾，應(yīng)事先形成有利于方案通過的氛圍，為加薪方案的通過及實(shí)施奠定良好的輿論基調(diào)。

選擇合適的推介渠道。建議HR考慮人事部門及個人的話語權(quán)，找到盟友，學(xué)會借其他部門和公司內(nèi)有影響力的人之口推介加薪方案。

選準(zhǔn)考核因素。主觀印象、工作年限及能力水平是加薪的三大因素，每個用人單位的側(cè)重點(diǎn)都會有所不同，如中小企業(yè)以領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象為主，韓日資企業(yè)多以年限為重要考核因素。而筆者認(rèn)為，以能力為主結(jié)合年限的模式是最佳的考核組合。

加薪中的常見問題

合理到位的加薪行為能夠激活全體員工積極進(jìn)取的動力，企業(yè)加的是什么，員工關(guān)注的就是什么，企業(yè)給哪些人加薪，這些人就是員工效仿的榜樣。企業(yè)在為員工加薪之前，先考慮自身是否具備這幾種能力：

準(zhǔn)確的估值能力。用人單位通過每年度的薪酬調(diào)查，及時、準(zhǔn)確地了解某個崗位的市場薪酬區(qū)間，通過對員工能力的評估鎖定薪酬水平。

及時的調(diào)整能力。在員工最后決定跳槽前完成對薪酬的調(diào)整。

凌厲的取舍能力。對于中途提出漲薪的員工，除核心人員或關(guān)鍵崗位外，通過談心統(tǒng)一員工意識，對以離職為要挾加薪的人員采取措施適時清除出局，讓全體員工對規(guī)則產(chǎn)生敬畏心。

快速的均衡能力。用人單位應(yīng)建立相應(yīng)的人才梯隊(duì)，即使有員工離職，也可以通過內(nèi)部調(diào)整快速補(bǔ)缺，防止員工以離職要挾，導(dǎo)致出現(xiàn)“崗位無人可替、企業(yè)只能答應(yīng)”的窘境。

當(dāng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)員工通過離職要挾以達(dá)到加薪目的的情形，或確認(rèn)員工的薪酬待遇明顯偏低，對

于薪酬的訴求盡管合理，企業(yè)卻始終熟視無睹這兩種情況時，用人單位應(yīng)當(dāng)認(rèn)真檢討自身的薪酬政策。那么，該如何應(yīng)對以離職要挾加薪的員工呢？用人單位應(yīng)分析該職位的可替代性，不建議立即加薪，可對其允諾后期的待遇。當(dāng)該員工的薪酬已經(jīng)到位但其卻仍以職位的難以替代性相要挾時，用人單位應(yīng)盡快開展招聘或抓緊培養(yǎng)可以替代的備選人才，以便后期遇到不可調(diào)和的局面時，即可當(dāng)機(jī)立斷及時予以替換，防止此類現(xiàn)象在公司內(nèi)部的蔓延。

不合理的加薪會讓公司的加薪行為成為懲罰對象。每一個企業(yè)都可能出現(xiàn)三類員工：A類員工表現(xiàn)優(yōu)異，積極性高，主動性強(qiáng)，富有創(chuàng)意;B類員工表現(xiàn)中規(guī)中矩，能夠獨(dú)立完成分內(nèi)工作;C類員工問題多多，做事常常留尾巴。當(dāng)A、B、C三類員工的調(diào)薪金額相同時，C會自我感覺良好，而表現(xiàn)優(yōu)于C的A、B兩類人得到的只有郁悶和不解，長此以往，A、B的憤怒及失望之情會不斷滋生，直到對企業(yè)徹底絕望。

由此看來，不加薪確實(shí)會減弱員工的積極性，但無非是使其牢騷多一點(diǎn)，積極性差一點(diǎn)，但不合理的加薪會直接挫傷員工的積極性。如果因?yàn)閭€別員工的不合理加薪引發(fā)企業(yè)多數(shù)員工的不滿，其危害遠(yuǎn)甚于不加薪。

在不合理加薪引發(fā)的后果中，員工跳槽是最為常見的表面現(xiàn)象。如果企業(yè)不能提供合理且不低于社會平均水平的薪酬，或與企業(yè)內(nèi)同等崗位人員持平的公平薪酬，就容易誘發(fā)員工跳槽。在對企業(yè)的負(fù)面影響中，跳槽并不是最糟糕的，員工因?yàn)樾匠陠栴}決意而走，對企業(yè)只是短痛及一時損失，然而，如果因?yàn)殚L期的薪酬政策問題導(dǎo)致多數(shù)員工不滿而造成工作懈怠，使消極情緒占主導(dǎo)地位，以致出現(xiàn)做事的員工備受指責(zé)、有責(zé)任心的員工遭受譏諷的情況，對企業(yè)的影響遠(yuǎn)比跳槽嚴(yán)重得多。

在導(dǎo)致員工跳槽的因素中，“對薪酬福利的不滿”一般占跳槽原因的40%，可見對薪酬不滿是員工跳槽的最主要的原因，建議企業(yè)高度關(guān)注薪酬的作用，根據(jù)CPI、企業(yè)效益及員工能力適當(dāng)給予加薪。在關(guān)注薪酬外部競爭性的同時，企業(yè)薪酬的通曉性使得內(nèi)部公平性更顯重要，因此，基于各種考核的加薪應(yīng)顯現(xiàn)良好的價值導(dǎo)向，以發(fā)揮加薪的最大效能。 ? ?責(zé)編/王奇

怎么和老板談加薪

據(jù)相關(guān)咨詢案例調(diào)查顯示，主動向企業(yè)或主管領(lǐng)導(dǎo)要求加薪的人員僅占調(diào)查總?cè)藬?shù)的9.8%，除了底氣不足之外，擔(dān)心主張不成反被領(lǐng)導(dǎo)看低是員工不敢主動談加薪的主要原因。如果員工在對自身進(jìn)行綜合評估后比較有信心和底氣，那么只要掌握了主張加薪的三個要點(diǎn)及兩條原則，建議不妨大膽一試——

什么時間提：一般可以在公司固定加薪時間前和主管領(lǐng)導(dǎo)交流一下自己對目前所領(lǐng)取的薪資的想法。如果在平時提，不但企業(yè)很難擺平其他人員，也在無形中將自己放到大多數(shù)同事的對立面，就算漲薪成功，今后可能會較難繼續(xù)與其他同事溝通和合作。

什么場合提：建議在領(lǐng)導(dǎo)心情愉快和自己的工作處于佳境時提出漲薪。此時，如果提出訴求，就算領(lǐng)導(dǎo)不贊同，也不會對你有太多的猜忌和想法。

憑什么理由提：這是一個很有技術(shù)含量的問題，企業(yè)就算給你加薪，也得給其他員工一個信服的理由，所以提出加薪的員工得為企業(yè)尋找一個合理的理由，避免“加了一個人，得罪一群人”的現(xiàn)象。

員工在主張加薪的過程中，還有兩條需要堅(jiān)守的原則：

可以說要求，但不能要挾：員工可以提出加薪的主張，不管有理無理，那是員工的主張，但是忌諱以辭職為由要挾企業(yè)，這種行為就算能使加薪成功，卻容易招致同事的不滿，也可能對個人聲譽(yù)產(chǎn)生負(fù)面影響。

可以談不成，但不能談崩：員工在主張加薪時，應(yīng)有“成功最好，不成也無妨”的心態(tài)，切忌一根筋，更要避免情緒失控而與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)大吵大鬧，引起他人反感。