金成愛

摘 要：工程項目實施的過程包括項目的立項、設計、采購、施工、竣工投產等階段，在每一個階段的技經管理都為后續(xù)的階段性工程實施有著指導性的意義，因此對于工程項目的技經管理應該貫穿于整個項目實施的每個階段。

關鍵詞：全過程；自主建設模式；EPC建設模式；技經管理

一、背景

隨著新能源、核電的發(fā)展及新環(huán)保政策的出臺，火電運營壓力逐漸增加，全國各區(qū)域的發(fā)電利用小時及標桿電價不斷在降低。在這種新形勢下，各發(fā)電集團紛紛緊扣“近零排放”工程、“高品質綠色發(fā)電”等為主題，在各新建項目及現(xiàn)役機組改造中按“節(jié)能環(huán)保用加法，系統(tǒng)設計用減法”的思路，在差異中選優(yōu)，確定最優(yōu)技術路線和技術方案。作為技經專業(yè)人員應配合技術專業(yè)進行科學的技術經濟比較，使各項目在投資與社會效益、經濟效益之間，做到技術與經濟的最優(yōu)結合，保證實現(xiàn)項目全壽命周期價值創(chuàng)造的最大化。為實現(xiàn)各項目全壽命周期價值創(chuàng)造的最大化目標，技經專業(yè)團隊應該充分發(fā)揮公司決策的智囊團、采購標準的維護者、工程造價的控制人、項目公司的服務箱的作用。

二、全過程技經管理的重要性

工程項目實施的過程包括項目的立項、設計、采購、施工、竣工投產等階段，在每一個階段的技經管理都為后續(xù)的階段性工程實施有著指導性的意義，例如在立項階段的技經管理將對決策階段的工作產生著決定性的影響，而設計階段的技經管理將是整個工程項目投資管理的關鍵環(huán)節(jié)，也是決定著施工階段和竣工投產階段造價控制的關鍵性環(huán)節(jié)。因此對于工程項目的技經管理應該貫穿于整個項目實施的每個階段，這樣才能夠保證工程投資始終處于可控的狀態(tài)之下。

國內有關資料表明，方案設計方面影響工程技經的可能性在80%左右，技術設計影響工造價的可能性在60%左右，施工圖設計影響工程造價的可能性在15%左右。顯而易見，工程造價控制的關鍵是決策階段和設計階段。

三、全過程技經管理的具體實施

工程技經管理的核心內容為合理確定與有效控制，工程技經管理過程中采用項目投資“靜態(tài)控制、動態(tài)管理”的理念，進行項目全過程、全方位、全員管理的模式。

1.項目立項決策階段的技經管理

在項目立項決策階段，主要涉及初步可行性研究及可行性研究，應該根據區(qū)域未來的營運競爭優(yōu)劣情況進行科學合理的分析項目的可行性，避免盲目性的投資和立項，降低自身的投資風險。

（1）根據區(qū)域的電力需求、電源點布局、電力送出及來煤通道等具體情況，選擇項目可行省份的多個廠址，進行初步可行性研究設計。此階段，根據投資、燃煤成本（來煤渠道）、煤耗、廠用電率等指標初步進行“同區(qū)域、同類機組”營運競爭優(yōu)劣分析，選擇具有較強營運競爭優(yōu)勢省份的廠址。

（2）根據選擇的區(qū)域營運競爭優(yōu)劣分析情況，在保證基本方案設計的前提下，圍繞創(chuàng)造社會效益、經濟效益，提出環(huán)保更有效、指標更先進的專題技術方案路線。此階段，技經專業(yè)人員應配合技術專業(yè)進行科學的技術經濟比較，提出項目在投資與社會效益、經濟效益之間，技術與經濟最優(yōu)結合的方案建議，為立項提供決策依據。比如，根據區(qū)域營運競爭優(yōu)劣分析情況，反算項目可接受的最大投資限額，在投資有空間的條件下，決策哪些省份的項目環(huán)保投資可加大；根據項目擬采用的先進方案路線可實現(xiàn)的指標優(yōu)化值與增加的投資對運營期創(chuàng)造度電利潤的影響比較，決策是否采用該專題技術路線；根據項目擬采用的先進方案路線可實現(xiàn)的指標優(yōu)化值與項目全壽命周期內的投資經濟效益之間的技術經濟比較，計算出運營期煤價的臨界點，決策是否采用該專題技術路線。

（3）根據決策后的廠址和技術路線，開展進一步的可行性研究設計。此階段，技經人員配合技術專業(yè)合理確定和有效控制投資，不但準確編制投資估算，并進行經濟評價 ，還要進行“與限額水平的對比分析”，分析出主要投資方案差異、主要廠址條件差異，提出進一步通過設計優(yōu)化投資控制建議，不但為項目核準提供了批準投資依據，更為后續(xù)初步設計實施階段打下一個良好的基礎。如果采用EPC總承包管理模式，可研階段的設計更為重要，應該通過充分的技術經濟比較，盡可能做到方案明確、工程量及投資估算準確，避免EPC總承包合同管理帶來較大的方案變化，不利于投資控制。

2.項目設計階段的技經管理

此階段設計主要指初步設計及施工圖設計。

（1）自主建設模式下，設計階段的造價控制首先要做的就是嚴格的甄選設計單位，選擇設計力量較強、具有擬采用先進技術方案設計業(yè)績的優(yōu)秀設計單位。項目公司根據核準的項目可行性研究方案進行主設備及主要輔機招標，設計單位根據采購的設備主要技術指標開展初步設計。此階段，初步設計工程量、投資積極推行限額設計，加強和推廣設計優(yōu)化。

此階段，技經人員配合技術專業(yè)合理確定和有效控制投資，不但準確編制初步設計概算，以此作為項目投資“靜態(tài)控制”限額，還要進行“與限額水平的對比分析”、“同期、同區(qū)域、同類機組”三同技經對比分析，分析出主要投資方案差異、主要工程量差異、主要設備價格差異、主要廠址條件差異，提出進一步通過設計優(yōu)化投資控制建議，不但為投資方批準投資提供了依據，更為后續(xù)采購及施工圖設計實施階段為項目投資“動態(tài)管理”打下一個良好的基礎。

（2）EPC總承包模式下，設計階段的造價控制確保在滿足EPC總承包合同要求的方案及指標要求的情況下，充分發(fā)揮設計的龍頭和引導作用，高效發(fā)揮設計、采購、施工三者優(yōu)勢，在初步設計及施工圖設計階段以合同總額為控制目標，根據合同分項費用分解目標進行限額設計。此階段，以雙贏為目標，激勵承包方最大限度進行設計優(yōu)化，避免造成不必要的冗余，通過合同約定實現(xiàn)雙方共同分享此階段的設計優(yōu)化成果的目標。

3.采購階段的技經管理

在相當長時間里建筑市場基建規(guī)模同現(xiàn)有的施工企業(yè)力量嚴重失衡，僧多粥少，施工任務嚴重不飽滿，施工企業(yè)為求生存委曲求全，從工程發(fā)包方來看，有的利用買方市場的地位優(yōu)勢濫用發(fā)包權，任意肢解工程逃避招標，嚴重違反法定基建程序；有的表面上搞招標實則弄虛作假明標暗定；有的私下與承包方簽定所謂桌下合同也叫陰陽合同，不合理低于工程造價。因此，加強建筑市場管理，建立公開、公平、公正競爭的市場秩序，營造一個健康的市場環(huán)境，是建筑行業(yè)發(fā)展的要求和必然趨勢，也是從源頭上治理不正當現(xiàn)象的防范建設腐敗現(xiàn)象的有效措施。

（1）自主建設模式下，注重要做好主設備及主要輔機、主體設計單位、主體施工監(jiān)理單位、主要標段施工單位、調試等采購管理。

1）建設項目初步設計經投資方批準后，招標人根據項目實際管理需要合理劃分招標標段（包）范圍，編制項目總體招標方案及采購計劃。此階段，技經人員及時按單項工程、單位工程、設備種類或招標標段（包）進行不含基本預備費的概算分解，以分解后的概算，作為工程預算控制、招投標標底或最高投標限價設定的依據。

2）招標人委托有資質的咨詢單位編制招標文件及標底或最高投標限價。項目公司組織技術、技經、物資、財務、法律人員應對各招標標段的招標方案、招標文件進行詳細評審。此階段，建設項目建筑安裝工程應積極推行工程量清單招標的方式，嚴格控制以初步設計和費率招標 。技經人員主要針對報價方式、報價要求、合同價款的調整原則、合同付款約定等條款的合規(guī)性、合法性、合理性、匹配性進行認真評審。

3）招標人在招投標過程中應加強招標標底或最高投標限價的編制和物資采購市場詢價工作，建立健全標底（或最高投標限價）確定和物資采購市場詢價的管理制度和流程，確保標底、最高投標限價及市場詢價的合理性。

4）在招投標過程中，招標人及招標代理機構應嚴格執(zhí)行評標清標制度，對投標報價進行詳細分析，避免因不合理報價造成合同執(zhí)行風險。

（2）EPC總承包模式下，名副其實地做好EPC總承包采購策劃。EPC總承包是指項目業(yè)主將項目的設計、采購、施工、試運行等建設全過程，總體發(fā)包給一家具有相應資質的總承包企業(yè)?？偝邪髽I(yè)充分發(fā)揮設計的主導作用，并在設計、采購、施工進度上深度合理交叉，縮短工期的同時，又能對整個項目進行有效的成本、質量、進度、安建環(huán)的綜合控制，在項目各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)無縫銜接，提高工作效率。

EPC總承包模式與自主建設模式相比，具有以下特殊優(yōu)勢：總承包潛在投標單位提前進場有時間熟悉項目相關信息，可以充分了解業(yè)主的需求和想法，根據項目特征制訂科學合理可行的投標方案，最大限度地降低風險，為后續(xù)工作夯實基礎。1）在總承包項目管理中，業(yè)主僅在總工期、總投資、質量、安全等方面進行宏觀管控，減少了審批環(huán)節(jié)，提高了效率，并進一步利用了總承包的資源，發(fā)揮了項目管理的創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神，增強了效益。2）充分利用了總承包的資源———責任體系，杜絕、減少了自主建設模式管理中的設計、采購、施工、運營等相關參建方的相互推諉、扯皮問題。3）業(yè)主不用招聘與項目相適應的專業(yè)人才，組建項目管理團隊，節(jié)約了業(yè)主的人力資源成本。

此階段，根據EPC總承包模式的以上優(yōu)勢，在EPC總承包采購階段做好頂層設計，科學合理定制總承包管理模式，具體如下：1）理順權利、責任、工程成果的關系，由EPC承包商在業(yè)主的基建管理要求下，承擔起化解建設風險的責任。比如，根據項目設計深度情況（可研是否已收口、初設是否預審查），EPC總承包招標文件中合理劃分EPC總承包范圍及業(yè)主自主采購范圍，合理約定方案變化的界定及合同價款調整原則；2）通過設計原則的確定探索既給設計注入體現(xiàn)業(yè)主營業(yè)管理理念的靈魂的同時，還能充分發(fā)揮設計院的主觀能動性的方法。比如， EPC總承包招標文件中合理確定技術標準及設備性能標準，EPC總承包商發(fā)揮主觀能動性滿足業(yè)主要求的技術標準并達到設備性能標準；3）建立以過程監(jiān)督為重點的業(yè)主工程師全過程、全方位監(jiān)管體系。4）建立體現(xiàn)業(yè)主與EPC承包商共贏的利益分配機制，形成雙方真誠合作的基礎，實行由最有風險化解能力的一方承擔風險的風險分擔原則。比如，設備采購費采用按招標價格實報實銷方式計價；設計費、總承包服務費、總承包利潤等采用按報價包死方式計價。5）設計費、利潤采用與建安工程量、工程質量、外觀工藝、性能指標掛鉤的方式計價。比如，施工方工程費采用工程量清單合同方式，既單價按招標價固定，而工程費則采用與工程量水平掛鉤的方式計價。通過抓建安工程量，既解決投資控制的抓手問題，又解決業(yè)主、EPC牽頭方（設計院）和施工承包方三者之間形成利益共同體的問題。

根據以上的EPC總承包模式頂層設計編制科學合理的招標文件，參考同類工程工程量、同期工程價格、現(xiàn)行限額水平，充分調研市場價格水平，合理設定最高投標限價。

4.施工階段的技經管理

（1）在自主建設模式下，施工階段的技經管理是整個項目實施過程中造價控制的最關鍵階段。此階段，主要的設備及施工及服務類合同都已簽訂，應該及時啟動執(zhí)行概算的編制工作，進行總投資盤點及測算，分析總結通過此階段設計優(yōu)化及招標采購投資結余情況，為剩余項目的采購及兄弟單位的采購提供參考依據。另外，此階段，加強合同結算管理（過程結算）及變更（特別是負變更）簽證管理，及時掌握合同金額的預計調整情況，定期對執(zhí)行概算執(zhí)行情況進行動態(tài)管理和分析，對投資控制存在的風險提出預警，及時采取措施得到解決，使投資控制受控、在控。

（2）在EPC總承包模式下，根據EPC總承包合同約定，針對引起合同價格變化的因素，比如暫定金額、方案變化（特別是負變更）、價差等進行跟蹤并進行有效的控制。

5.工程竣工階段的技經管理

在工程竣工階段的造價控制中，要嚴格按照自主建設模式或EPC 總承包模式的合同約定，審核工程實施過程中的工程量，為了確保工程量計算的準確性，技經人員也要經常的深入到施工現(xiàn)場。此階段，以尊重合同及客觀事實為原則，重點要處理好結算過程中存在的糾紛問題及索賠事項，不要遺留審計風險。另外，按照國家固定資產抵扣增值稅范圍相關規(guī)定做好設備、服務、部分建安費用中的進項稅額計算工作，以保證投資項目資產實際價值的準確性。

工程竣工決算審計完成后，對建設項目的合法性、合規(guī)性、合同執(zhí)行情況、招投標管理情況等進行分析評估，對項目立項提出的投資效益與實際達到的投資效益進行評價分析，發(fā)現(xiàn)決策和實施過程中的問題，分析原因，提出改進措施，同時也對項目實施情況作出客觀的評價。

四、結語

總的來說，為了實現(xiàn)整個工程項目的造價控制就必須要在前期階段做好造價控制工作，在立項決策階段進行全面調研，做好項目的可行性研究，做出準確的項目估算，在設計階段選擇最優(yōu)化的設計方案，做好項目概算及預算，最后在項目施工和竣工階段，嚴格履行合同，把好結算關、審計關，準確反映實際投資。 每一個階段的造價控制能夠保證項目始終處于造價可控的狀態(tài)之下，從而保證工程項目的順利實施，資金能夠得到有效的使用，進而達到項目預期經濟效益的實現(xiàn)。