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■責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

從1987年任正非創(chuàng)辦華為以來，經(jīng)過二十多年的奮斗，華為的資產(chǎn)已經(jīng)擴張了數(shù)千倍，從一個名不見經(jīng)傳的小公司成長為能與跨國電信巨頭相抗衡的國際化大企業(yè)。2014年，華為在《財富》世界500強企業(yè)排行榜中由去年的315位上升到285位。排名第214位的美國IT巨頭思科公司的總裁約翰·錢伯斯認為：“在今后幾年里，思科將只有一個競爭對手，那就是華為?！痹谌A為傳奇般的成長中，其“掌舵人”任正非發(fā)揮了至關重要的作用，可以說華為就是任正非，任正非就是華為。任正非和華為在中國本土企業(yè)家和本土企業(yè)中具有較高的代表性，探究他的奮斗精神和華為的奮斗路徑能夠為中國企業(yè)提供非常有價值的借鑒。因此，提煉任正非所展現(xiàn)出來的與企業(yè)家精神相關的個性特質，分析華為奮斗發(fā)展歷程中最為重要的經(jīng)營管理特點，探討他的奮斗者精神和華為發(fā)展路徑是研究的重點。本研究立足于任正非的個性特質與華為的發(fā)展歷程，對其經(jīng)營管理思想建立了完整的研究體系，揭示了華為作為成功企業(yè)的“DNA”。

一、任正非其人其事

伴隨著華為的崛起，掌管著華為龐大帝國的“教主”任正非一直吸引著人們的探究與追尋（程東升，2013；田濤和吳春波，2012；佘勝海，2013；等等）。雖然他本人非常低調，刻意回避媒體和公眾活動，但也留下了足夠多的語錄和文章，讓人們可以結合華為的戰(zhàn)略及一系列動態(tài)了解其經(jīng)營管理的哲學與智慧。在任正非的奮斗歷程中，他展現(xiàn)了四個突出的個性特點：一是崇尚知識，二是軍人作風，三是行事低調，四是自我批判（見圖1）。他篤信“知識就是生產(chǎn)力”，通過強硬的軍人作風，能夠將知識最大限度地轉化為行動，并且用低調淡泊和批判否定來約束自身、杜絕驕傲自滿，保證自己能夠一直清醒地看待形勢的發(fā)展。

圖 1 任正非的企業(yè)家精神特質

1.崇尚知識

任正非出生在一個知識分子家庭，他的父親任摩遜是貴州少數(shù)民族山區(qū)的一所?？茖W校的校長，母親則在學校里擔任普通教師。他的童年和青年時期經(jīng)歷了貧寒與文革，即使在最惡劣的環(huán)境中，父親還是教育他“知識就是力量！別人不學，你要學，不要隨大流！”正是對知識的崇拜與執(zhí)著改變了任正非的命運，也讓他相信知識可以改變華為的命運（孔祥露，2008）。這些年來，他不僅自己每年閱讀大量書籍，還向華為的培訓中心推薦好書，大幅追加華為的培訓經(jīng)費，邀請世界頂級企業(yè)如IBM的50位培訓師進行管理培訓，堅持每年至少以銷售額的10%作為研發(fā)投入。這些舉措都彰顯了他對于“知識帶來價值”這一信念的堅持，知識成為他帶領華為成為世界級企業(yè)的支柱。

2.軍人作風

從1968年入伍成為一名工程兵到1982年以副團級別轉業(yè)，任正非一共度過了14年的軍旅生涯。剛直的性格與火爆的脾氣使他在軍隊里吃了不少苦頭，但這段經(jīng)歷還是在他的性格上留下了難以磨滅的軍人印記，即“攻無不克”和“嚴格把關”的精神。他的字典里沒有“困難”兩個字：交代給下屬做的事情，“只管去執(zhí)行，千萬不要在他面前找理由，說這件事情辦不到”（吳建國、冀勇慶，2006）；他曾制訂在1997-1998年確立華為在中國市場主導地位的目標，在幾乎沒有人相信這個目標可以實現(xiàn)的時候，他做到了。此后每年他設立的目標基本都能夠實現(xiàn)。他對待自己、家人和下屬無不以嚴格著稱，沒有人可以享受任何特權，在這樣嚴厲公平的環(huán)境下才孕育出了華為過硬的實力。

3.行事低調

從1988年起，任正非就開始與大眾媒體保持一定的距離，對各種采訪、宣傳和會議都敬而遠之，甚至連政府活動也都拒絕露面，他退居幕后之徹底讓旁人不禁多加揣測。對于低調到連對華為有利的媒體活動都拒絕參加，他給出了非常坦率的回答，一是“靜水流深”，“只有安靜的水流，才能在不經(jīng)意間走得更遠”，腳踏實地做事，才能“悶聲發(fā)大財”（孔祥露，2008）；二是“樹大招風”，“當臺風來的時候，不是站得高、挺得直，而是趴下、放低才能不被吹倒！我們不知道臺風什么時候會來，所以我們一直要盡量低一些！”他認為，華為最主要是與客戶溝通，對政府和社會負責，華為非上市公司的性質使得其不必向社會公開信息，以防媒體過度渲染華為的成功或失誤。盡管如此低調，任正非在中國IT通訊行業(yè)還是有著舉足輕重的影響力。

4.自我批判

任正非青年時代熟讀過《毛澤東選集》，毛澤東思想對他影響非常深刻，他從中汲取到了“辯證”思想，即“否定之否定”的智慧（沈永言、呂廷杰，2010）。他認為華為“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)難，但知難不難”，“華為沒有死去，就不會活來”，只有經(jīng)歷九死一生的企業(yè)才能算是成功，而目前為止發(fā)展較為順利的華為只能算是成長。他還主張“灰度”理論，即企業(yè)發(fā)展并非只有非黑即白的兩個極端，位于中間的灰色地帶或許才是最佳方向（武亞軍，2013）。同樣，對于華為的員工，任正非也采取了“上山下鄉(xiāng)”的磨練措施，不論級別多高的干部都可能被“下放”到基層重新鍛煉，只為了讓他們經(jīng)歷起伏磨礪，用最短的時間成熟起來，才會不被淘汰。這種激進的方式雖然也為人詬病，但這確實是迅速磨練人的一條捷徑。人一生都會犯各種錯誤，任正非也不例外，但他從不會否認自己的錯誤，而認為錯誤是提升自己的機會，他曾對員工說，“你們知道我為什么水平比你們高？因為我能從每一次成功或失敗的經(jīng)歷中，看到比別人多一點的東西，收獲自然也比你們多”。這種善于自我批判、善于辯證看待問題的方式使他能夠在一次次變化中站得更高、看得更遠。

二、任正非經(jīng)營管理思想體系

（一）以專業(yè)化為核心

從華為在中國鄉(xiāng)村打開銷路，以“鄉(xiāng)村包圍城市”領導中國市場的發(fā)展歷程中，可以看到華為清晰的戰(zhàn)略定位，任正非的思路一直非常明確，即構筑華為的核心競爭力，堅持專業(yè)化發(fā)展。盡管后來隨著形勢發(fā)生變化，華為為了緩解資金壓力不得不拓展業(yè)務范圍，但這并不意味著其專業(yè)化戰(zhàn)略發(fā)生了根本轉變。

自華為創(chuàng)立之日起的很多年，華為一直在走專業(yè)化的戰(zhàn)略道路，絕不搞多元化發(fā)展。華為選擇了只做通信設備的供應商，其他業(yè)務一概不涉及。任正非認為，“要抵制住其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿‘紅舞鞋’，老老實實做‘莊稼漢’”（陳培根，2006）。他認為，多元化戰(zhàn)略雖然可以在短期內為企業(yè)帶來利潤，但長期下來卻會分割企業(yè)的資源和精力，最后導致企業(yè)在多元領域中失敗消亡。

任正非在華為的經(jīng)營過程中貫徹了這一戰(zhàn)略，1993年深圳爆發(fā)炒股和炒房地產(chǎn)熱，很多人都在轉眼間將資金翻番。很多大企業(yè)經(jīng)不住誘惑紛紛涉足股市和房地產(chǎn)業(yè)，但擁有充足資金的華為卻堅決沒有進入股市和房市；2002年，華為一度拒絕做通信終端產(chǎn)品小靈通和手機，他曾承認這是他對短期市場判斷的失誤，但從長期來看，小靈通產(chǎn)品較短的生命周期也確實不符合華為的長期可持續(xù)發(fā)展思路；從1999到2003年，華為將賭注壓在了3G（Three Generation，第三代通信技術）上，累計投入50多億人民幣，這是任正非認為最符合消費者真正需求的技術研發(fā)業(yè)務，是華為應該構筑核心能力的領域，后來事實也證明，華為正是憑借3G技術位列世界一流水平；同時，對于專業(yè)化以外的非核心部門，華為采取了外包的模式，如培訓業(yè)務、設備安裝調試業(yè)務和數(shù)據(jù)恢復業(yè)務等。

1998年，《華為基本法》誕生。任正非在《華為基本法》中，不僅確立了“成為世界級領先企業(yè)”的目標，還將專業(yè)化寫入基本法，“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)?！碑敃r，信息服務業(yè)的收入空間很大，甚至超過硬件設備業(yè)務，因此很多人質疑他的決定。任正非的堅持在于，他看到了貝爾實驗室直接將研究產(chǎn)品提供給AT&T公司，忽略了產(chǎn)品的市場導向，從而導致高昂的研究經(jīng)費沒有兌現(xiàn)為市場價值的問題。他認為，華為如果走硬件設備與信息服務結合的路子，就不可能被“逼”成一流的設備供應商，“只有無比專注地以競爭壓力提升自己，才能成長為世界級企業(yè)，沒有其他任何捷徑（吳建國、冀勇慶，2006）”。

（二）以活下去為基本

任正非曾說：“對于個人來講，我沒有遠大理想，我思考的是這二三年要干什么，如何干才能活下去。我非常重視近期的管理進步，而不是遠期的戰(zhàn)略目標。任正非提倡“惶者生存”、“生于憂患，死于安樂”?！白叱鋈ァ币彩俏C意識下的任正非為了華為的生存而不得不走的一步棋。

1.惶者生存

在2000年華為的業(yè)績突破220億元銷售額時，任正非并沒有像其他人陷入成功的狂喜之中。他在這一年年底極其冷靜地指出“IT業(yè)的冬天必將到來”，這一觀點震驚了許多人（劉昕，2014）。他有著極強的危機和憂患意識，他認為，只有“惶者”才能生存。他說“公司員工是否考慮過，有一天我們破產(chǎn)了，那該怎么辦？我們太平的時間太長了，和平時期升的官太多了，很多員工盲目樂觀和自豪，這樣的話危機很快就會來臨”，“十年來，我天天思考的是失敗，對成功視而不見，沒有什么榮譽感和自豪感，只有危機感”，“失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是歷史的規(guī)律”。他看到了日本企業(yè)在上個世紀90年代左右歷經(jīng)十年的苦苦掙扎和堅持，這使他永遠抹不去居安思危的想法。他的預言無疑是準確的，令他最不愿意言中的“冬天”在2001到來，并足足考驗了華為三年。華為內部人心渙散、員工離職成為了競爭對手，外部又面對著國內外市場的銷售額下降。雖然這是華為第一次遇到內憂外患的大危機，很多處理方式并不成熟，但他成功地預見到了這場災難的開始，這為華為接受命運的考驗打了預防針。

2.海外擴張

2000之后，華為已經(jīng)成為了國內電信設備行業(yè)的領導者，但任正非在此時卻敏銳地察覺到了國內市場的局限，一是國內兩大移動運營商的市場被與其省公司結成同盟的跨國設備公司占據(jù)了大半江山，華為只能在新疆和貴州等一些偏遠省份取得市場份額；二是他的決策失誤導致華為在小靈通和CDMA市場上也沒有多大優(yōu)勢。當微軟、思科等國際巨頭打算進軍中國內地市場時，發(fā)展的緊迫性使得任正非將目光轉向了海外市場（殷群，2014）。“東方不亮西方亮，黑了北方有南方”，為了生存，這幾乎是必然的選擇。華為將國際市場的重點放在俄羅斯和南美，隨后向新加坡、馬來西亞和泰國等東南亞地區(qū)以及中東、非洲等地區(qū)發(fā)展。為了激勵員工前往發(fā)展中國家開拓業(yè)務，華為在薪酬和晉升體系上也向海外業(yè)務傾斜。正是在這樣的激勵措施下，2000年開始，華為海外市場的發(fā)展速度就已經(jīng)超過了國內市場，憑借“海外擴張”的戰(zhàn)略，華為緩解了企業(yè)遭遇到的危機。

（三）以規(guī)范運作和職業(yè)管理為輔助

任正非說過：“資源總有一天會枯竭，而文化卻能生生不息”（孔祥露，2008）。從創(chuàng)立華為的那一天起，他就精心培育著華為的企業(yè)文化，將其灌輸?shù)饺A為的經(jīng)營與管理中。早年的華為，是依靠狼性文化快速成長的（謝琳等，2009）。然而，自2000年以后，狼性文化帶來的問題爆發(fā)了，華為經(jīng)歷了一段相當艱難的內憂外患時期。此后，他很少再提及狼性文化，取而代之的是更適合華為未來國際化發(fā)展的規(guī)范運作和職業(yè)管理文化。

1.規(guī)范運作

在爭奪市場時，華為人已經(jīng)習慣了群狼戰(zhàn)術和不計成本，這帶來了很大的問題。如果斷然改變狼性文化就會令員工無所適從，所以從根本上的推倒重來是行不通的。經(jīng)過周全的考慮，任正非選擇淡化企業(yè)文化，將新的規(guī)范運作融入企業(yè)制度。華為采取“以硬帶軟”的方式，將業(yè)務流程進行規(guī)范化改革的同時，通過宣傳和培訓讓員工逐漸養(yǎng)成了規(guī)范化的行為習慣，逐步去除了與優(yōu)秀企業(yè)文化不相容的部分。例如，為了使產(chǎn)品研發(fā)實現(xiàn)追求效率和控制成本的目標，他引入了IBM顧問進行集成產(chǎn)品開發(fā)改革，建設流程標準和加強規(guī)范運作，這個過程一開始并不順利。為了潛移默化地引入規(guī)范化的企業(yè)文化，任正非令華為內部創(chuàng)立了《管理優(yōu)化報》，宣傳集成產(chǎn)品開發(fā)和具體內容輔導，淡化和稀釋了華為內部狼性文化和狼性情結的影響。他還聘請國內高校的專家教授為華為高管講授傳統(tǒng)文化和哲學思想，以改變和重塑高層人員的思維模式。在他的努力下，集成產(chǎn)品開發(fā)改革才逐漸走向正軌。這種規(guī)范化和流程化的改革，如集成產(chǎn)品開發(fā)、集成產(chǎn)品鏈、財務管理體系等，使華為擺脫了對人才的依賴，有了這種流程化的制度體系建設后，華為的發(fā)展不再受制于某些個人，而是依賴于規(guī)范運作的企業(yè)制度。

2.職業(yè)管理

在進入高速發(fā)展的時期后，華為出現(xiàn)了管理人員的任用缺口。華為不缺能力強的業(yè)務人員和研發(fā)人員，但卻沒有足夠多的優(yōu)秀管理人員。1997年，任正非訪問美國時發(fā)現(xiàn)，美國與華為規(guī)模相當?shù)钠髽I(yè)，其產(chǎn)值都是華為的3-5倍，而美國的職業(yè)化管理體系正是這種差距的關鍵所在。他認為：“華為曾經(jīng)是一個‘英雄’創(chuàng)造歷史的小公司，淡化英雄色彩是實現(xiàn)職業(yè)化的必然之路。只有職業(yè)化、流程化才能提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。”任正非此時已經(jīng)從“創(chuàng)業(yè)者”、“管理者”的角色向“領導者”過渡。從1997年至今，華為逐漸引入國際管理體系，包括薪酬體系、任職資格體系等。以任職資格體系為例，任職資格制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道設計、職業(yè)能力等級標準設定和職業(yè)等級資格認證（吳建國、冀勇慶，2006）。他改變了華為以前混亂的等級制度，建立了任職資格制度，設計了“5級雙通道”，使員工既可以選擇技術通道發(fā)展，也可以選擇管理通道發(fā)展，這樣華為既可以培養(yǎng)管理人才，也可以保留一批核心技術人才。

（四）以成為世界級領先企業(yè)為愿景

從任正非確立《華為基本法》開始，成為國際頂級企業(yè)就變成了華為人心里白紙黑字的奮斗目標?！度A為基本法》在第一條中寫道：“華為追求的是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界領先企業(yè)?！边@個當初被認為不可能實現(xiàn)的目標，現(xiàn)在正在他的帶領下逐漸變得清晰起來。在實現(xiàn)這個目標的過程中，任正非有兩件法寶：持續(xù)創(chuàng)新和國際接軌。

1.持續(xù)創(chuàng)新

任正非認為：“不創(chuàng)新就會被消滅”，“如果不創(chuàng)新，跟在別人后面，永遠是二三流企業(yè)水平，沒法與跨國公司抗衡，也沒有權利繼續(xù)活下去”。華為一直在堅持進行著技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。在技術創(chuàng)新領域，當年他近乎偏執(zhí)地把從代理銷售中獲得的微薄利潤用于小型交換機的開發(fā)，終于形成了技術突破，獲得了豐厚的利潤回報?，F(xiàn)在，華為專注于通信核心網(wǎng)絡技術的研發(fā)，以客戶需求為導向，集中力量形成自己的核心技術。華為每年投入銷售收入10%左右的資金（七、八十億元以上）進行研究開發(fā)，有超過25000位員工從事研發(fā)工作。任正非認為，在技術上，華為只需要領先競爭對手半步即可，因為領先三步華為就會成為盲目引導潮流的“先烈”（孔祥露，2008）。在管理創(chuàng)新上，他投入巨資聘請國際咨詢顧問公司建設華為的管理體系，包括市場體系、組織結構、人事制度等都進行了調整。管理創(chuàng)新與技術創(chuàng)新不同的是，管理創(chuàng)新會改變企業(yè)原有的思考模式和行為模式，在一定時期內員工會因為慣性抵制模式的轉變。正如任正非所言：“革命，革自己的命才是最痛苦的”，“只有削足適履，對系統(tǒng)先僵化、后優(yōu)化、再固化”才能排除阻力引入西方先進管理。

2.國際接軌

2000年左右開始的“海外擴張”戰(zhàn)略，對任正非而言，并不能算是華為與國際接軌的勝利。需要看到的是，華為進入的大部分是發(fā)展中國家的市場，而北美和西歐占據(jù)全球電信設備市場近70%的份額，如果不能開拓北美和西歐市場，華為將停留在“農(nóng)村市場”的水平，與世界頂級企業(yè)根本無法相比。在與國際接軌的努力上，華為分了四個方面突破，即技術國際化、市場國際化、管理國際化和資本國際化。華為一直致力于核心技術研發(fā)，在技術上早已能夠與頂級企業(yè)競爭，即完成了技術的國際化；市場國際化方面，華為在遠東、南亞和非洲市場取得成功后，在西歐的幾個國家也拿下了訂單，再通過與國際巨頭合資的方式拿下最“難啃”的北美市場；管理國際化上，華為斥巨資請來國際老師，如IBM咨詢公司、普華永道（KPMG）、畢馬威（PWC）、德國國家技術應用研究院（FHG）、美國Mercer公司等對集中產(chǎn)品開發(fā)、集成供應鏈、財務體系、生產(chǎn)工藝和質量控制體系、職業(yè)化管理和核心業(yè)務流程進行了重構；在資本國際化上，華為選擇將各主要業(yè)務板塊分拆，分別引入戰(zhàn)略投資者且分別上市，而不是與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略資本關系并整體上市。

基于此，可以構建華為經(jīng)營管理的特征模型，即華為的奮斗發(fā)展路徑。在業(yè)務戰(zhàn)略上，華為堅持走專業(yè)化道路構建企業(yè)的核心能力；在華為的企業(yè)文化建設上，以規(guī)范運作和職業(yè)管理取代狼性文化，輔助華為進行制度化的發(fā)展；在目標和愿景上，華為已經(jīng)將成為世界級領先企業(yè)寫入《基本法》，這是華為所有戰(zhàn)略活動的最終導向；貫穿經(jīng)營管理過程始終的是活下去的危機意識，因為只有實現(xiàn)存活下去這個近期目標，才能實現(xiàn)世界一流這個遠期愿景。華為的奮斗發(fā)展路徑如圖2所示。

圖 2 華為的經(jīng)營管理特點

三、任正非的個性體征與其經(jīng)營管理思想特點的關系分析

任正非的個性中所體現(xiàn)出來的對知識的崇拜、軍人的“鐵腕”作風、低調的行事風格和自我批判否定的精神，與其經(jīng)營華為、管理華為的思想有著密切的聯(lián)系（見圖3）。

1.任正非個性特征與華為戰(zhàn)略過程

崇尚知識和不斷學習令任正非擁有比別人更加豐富的知識背景，他從華為和其他企業(yè)每一次的成功和失敗中得到更多借鑒，從而在戰(zhàn)略制訂上能夠避免因為無知而犯的錯誤，從一開始就提高了戰(zhàn)略的精準度。例如，任正非對“農(nóng)村包圍城市”和“壓強原則”的活學活用就體現(xiàn)了知識對戰(zhàn)略制訂的幫助?！稗r(nóng)村包圍城市”和“壓強原則”來源于毛澤東思想。在創(chuàng)業(yè)初期，任正非在市場戰(zhàn)略上落后于競爭對手，“農(nóng)村包圍城市”啟發(fā)他從農(nóng)村市場切入。當時，跨國公司主戰(zhàn)場在城市，無暇顧及農(nóng)村，而且跨國公司的經(jīng)營模式不適合農(nóng)村“低成本、低回報”的需求。任正非經(jīng)過細致的調查，將自主研發(fā)的C&C08交換機投入農(nóng)村市場，成功打開了局面?！皦簭娫瓌t”即在“敵強我弱”時，“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”的思想。在“壓強原則”的指導下，任正非采取專業(yè)化戰(zhàn)略，重點打擊競爭對手，以超過競爭對手的強度配置企業(yè)資源，這也使得華為迅速獲得了市場的認可。

任正非的軍人作風使他的字典里沒有“困難”二字，他有著極強的執(zhí)行能力，他會想盡辦法實現(xiàn)既有的目標和任務，保證戰(zhàn)略實施及時、到位，而不是停留在紙上談兵。曾經(jīng)為他擔任過秘書工作的徐宏波說過：“給他當秘書不是一件容易的差使，他要一件東西的時候，你不是要去做出來，而是要去變出來?！彼鍪聫膩聿煌夏鄮?，提出了要求之后就必須馬上做到。1998年正值華為招聘的高峰期，光收到的簡歷就有將近20萬份，招聘效率與招聘質量之間有很大矛盾。為了解決這個問題，任正非以極快的速度拿出了新的方案，取消了新老方案交替的緩沖期，以堅決的態(tài)度推動新方案立即執(zhí)行。

2.任正非個性特征與華為經(jīng)管特點

任正非的低調體現(xiàn)了他時刻保持警惕、充滿了遠見卓識和危機意識。他經(jīng)常能夠通過敏銳的觀察預見到華為即將遭遇的危機，并為此做好了充足的準備。例如，為了避免多元化讓華為分散精力，在一開始就將專業(yè)化寫入《基本法》；為了減少國內市場變化對華為的沖擊，他堅決“把華為送上海外戰(zhàn)場去磨練”，讓華為體驗到“痛苦的進化”；為了避免在海外樹立過多的競爭對手，令華為堅持遵守市場規(guī)則、不打價格戰(zhàn)、與海外企業(yè)互利共贏。自我批判讓任正非不斷正視自己曾經(jīng)犯下的錯誤，改革華為的經(jīng)營管理中不再符合時宜的部分，通過創(chuàng)新一步步走向更高水平。他懂得適時拋棄那些不適合華為發(fā)展的戰(zhàn)略，而不是默守陳規(guī)、固步自封，可以說將“見賢思齊焉，見不賢而內自省也”的傳統(tǒng)哲學思想發(fā)揮得淋漓盡致。不論是進軍海外時發(fā)現(xiàn)自身的“寒磣”和差距，還是在小靈通、CDMA、高層人員管理戰(zhàn)略上的失誤，都讓他及時醒悟、一直走在持續(xù)創(chuàng)新的路上。

四、結論與討論

本文首先以任正非個人的性格特質為出發(fā)點，在回顧與其性格形成有關的人生經(jīng)歷的基礎上，對他所展現(xiàn)出來的企業(yè)家精神的四個主要方面進行了提煉。接著，本文考察了任正非在掌管華為時，在其發(fā)展過程中進行的一系列戰(zhàn)略活動，概括出他經(jīng)營管理思想的四個主要特點。最后，本文對他的個性體征與其經(jīng)營管理思想特點的關系進行了分析，建立了企業(yè)家精神與企業(yè)經(jīng)管特點的關系模型，形成了較為豐富的研究結論。

圖 3 任正非的個性體征與其經(jīng)營管理思想特點的關系

本文主要有三項研究結論。一是關于任正非與企業(yè)家精神相關的性格特質，包括崇尚知識、軍人作風、行事低調和自我批判。二是關于華為的經(jīng)營管理特點，包括以專業(yè)化為核心、以活下去為基本、以規(guī)范運作和職業(yè)管理為輔助、以成為世界級領先企業(yè)為愿景，這體現(xiàn)了任正非的經(jīng)營管理思想。三是將上述兩大體系相對應，建立了企業(yè)家精神與其經(jīng)營管理思想關系的模型，深入揭示了企業(yè)家的性格特質是如何影響其經(jīng)營哲學和管理智慧的。

本研究具有一定的理論意義。首先，本文抽象提煉出了任正非的四大性格特質和華為經(jīng)營管理的四大特點，豐富了企業(yè)家精神和企業(yè)管理的研究文獻，對其他研究者在此基礎上進行深入研究提供了借鑒。其次，本文還建立了任正非的企業(yè)家精神與其經(jīng)營管理思想的關系模型，闡明了他的性格特質對華為的戰(zhàn)略活動帶來的影響，能夠幫助相關的研究者在分析企業(yè)戰(zhàn)略制訂時具備更多依據(jù)。本研究也具有一定的實踐價值。本文提示了要帶領像華為這樣的企業(yè)走向成功，企業(yè)家需要具備哪些特質，企業(yè)可以在關鍵節(jié)點采取哪些戰(zhàn)略，對提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平具有一定啟發(fā)意義。

本研究的結論可以幫助企業(yè)家對企業(yè)成功的要素有更好的把握。從華為的例子中可以看到，在個人有很大話語權和影響力的企業(yè)中，企業(yè)家的性格特質會影響到企業(yè)在各個階段的戰(zhàn)略活動，進而決定企業(yè)的成功與否。任正非本身的四項性格特質，即崇尚知識、軍人作風、行事低調和自我批判是很值得推崇的，這些特質在其決策時發(fā)揮了重要作用，可以說是任正非成功的部分“秘訣”。這些特質并非完全天生，而是可以后天培養(yǎng)的。如果企業(yè)與華為的經(jīng)營管理存在相似性，企業(yè)家可以刻意地培養(yǎng)自身的這些特質，這對于準確地判斷企業(yè)所處的形勢和進行清晰的戰(zhàn)略定位有很大幫助。一個企業(yè)的成功背后，必然先有清楚明確的價值觀和愿景的指導，再有完整和系統(tǒng)的戰(zhàn)略設計與制訂，最后是一絲不茍的戰(zhàn)略執(zhí)行和落地，這是我們可以從任正非和華為身上學到的最基本但最行之有效的道理。隨著華為的發(fā)展，我們將看到在更多“九死一生”或“登上頂峰”背后，任正非展現(xiàn)出來的思想與智慧。

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