嚴學鋒

目前央企、地方國企的混改設計中，普遍做法是母公司不動，子公司層面混改。這意味著，母公司高管不能成為員工持股的主體。而客觀上大權在握、在相當程度上扮演出資人角色的他們，需秉承公心支持下屬企業(yè)的混改、員工持股，做非常重要的改革推手。這對其責任心又是一大考驗

“我們臺上的四個人，已經(jīng)有三個人降完薪了?！?3月30日，中國建設銀行董事長王洪章在業(yè)績發(fā)布會上表示，出席發(fā)布會的四人中，除首席風險官外，他和兩個副行長都已經(jīng)降薪——今年1月《中央管理企業(yè)負責人薪酬制度改革方案》實施，央企高管薪酬開始普遍下降。地方國企層面，廣東省政府3月印發(fā)了《關于深化省屬企業(yè)負責人薪酬制度改革的實施方案》，成為首個發(fā)布省屬企業(yè)負責人薪酬制度改革實施方案的省份，省屬企業(yè)負責人的薪酬下降幅度超過20%。

毫無疑問，全新的一輪國資國企改革之際，由組織部門任命的國企高管，面臨史無前例的降薪潮。而國企高管的事業(yè)心、利益心、責任心正遭受空前考驗。

官、商平衡點

行政化任免的國企高管長期以來普遍亦官亦商，僅有少數(shù)高管是職業(yè)經(jīng)理人，還有一些被外界認為有行政級別的央企高管自稱無級別。

有關部門曾出臺廢除國企行政級別的文件，但并未真正落地;在國企建立職業(yè)經(jīng)理人制度一直是雷聲大雨點小。而長期以來的體制慣性，導致國企高管行為呈現(xiàn)出較強的路徑依賴：習慣于亦官亦商、行政化任免，而且隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，希望保留“官”身份的同時更多享受為商的好處，包括市場化的激勵機制，俗稱“兩頭都占”。

按照諾斯的觀點，路徑依賴，弄得不好的話，會被鎖定在某種無效率的狀態(tài)之下。一旦進入了鎖定狀態(tài)，要脫身而出就會變得十分困難，往往需要借助外部效應。

此次薪改，意味著這些行政化任免的高管的身份更明確，但在薪酬方面受到較嚴格的限制。這將對長期以來的大一統(tǒng)亦官亦商模式形成較大沖擊。有國資監(jiān)管官員曾指出，央企領導干部肩負著重要的歷史使命和重大的政治責任，既要努力成為優(yōu)秀的企業(yè)家，也要成為合格的政治家。不過，這些人所在的企業(yè)很大程度上仍要參與市場競爭，肩負重大經(jīng)濟責任、社會責任，他們如何在官、商兩種身份之間找到合適的平衡點？這無疑考驗著當事人的事業(yè)心。

薪酬倒掛尷尬

2004年國資委旗下央企負責人平均年薪是35萬元，2011年為72萬元。有的央企高管將規(guī)模很小的企業(yè)做大乃至成世界500強;有人則將虧損的國企做到年利潤上百億元，這部分國企高管中的精英，客觀地說薪酬并不高，跟其創(chuàng)造的價值很不匹配。原國務院國資委副主任邵寧就指出，對于央企高管薪酬的管理是半市場化的辦法，明顯比社會上同類崗位要低，而且低得比較多。

但同時，國企高管普遍有行政級別，年薪遠超同級別的官員。副部級的央企董事長如劉振亞，年薪就數(shù)倍于正部級官員。而長期以來，對國企高管薪酬的社會爭議很大。

人社部副部長邱小平表示，“改革后多數(shù)中央管理企業(yè)負責人的薪酬水平將會下降，有的下降幅度還會比較大”?！捌渌醒肫髽I(yè)負責人、中央各部門所屬企業(yè)和地方所屬國有企業(yè)負責人薪酬制度改革，也要參照改革方案精神積極穩(wěn)妥推進”。截至目前，已有22個省區(qū)市明確今年將推進所屬地方國企負責人薪酬改革。

對于大幅降薪，有央企負責人坦言，這種制度性安排不大會影響央企主要負責人的積極性，“因為中國改革開放造就了我們這一代人，每年個人收入的變化，對其積極性不構成影響。薪酬降10萬、多10萬起碼不會影響我的積極性”。也有央企負責人表示，“我們是為了事業(yè)在干。因為我如果在股份公司拿薪酬，會比在集團拿得多多了”。

客觀地說，隨著對行政化任免高管的薪酬限制（目前是在央企母公司層面，未來勢必在更大層面），以及子孫公司層面高管薪酬的逐步市場化，一些國企高管面臨的薪酬倒掛現(xiàn)象會更顯著，必須承受這種心理落差。為搞活、搞好下屬企業(yè)，對下屬企業(yè)高管薪酬擁有重要話語權的他們，客觀上要支持下屬企業(yè)高管薪酬市場化，不能因自身受限而去限制他人。這對利益之心是很大的考驗。

有央企負責人就表示，“除國企主要負責人之外，企業(yè)薪酬體系應當與市場接軌，應該尊重市場規(guī)律。我更在意的是調動下屬的積極性，這是作為一個企業(yè)經(jīng)營管理者在市場上成敗的關鍵因素?！?/p>

改革推手責任

薪酬之外，他們還需面臨一個巨大的責任心之坎：無法成為混合所有制改革的參與對象，而同時他們要扮演推手的角色。

十八屆三中全會后，發(fā)展混合所有制成為國企改革的一大主旋律，其中的關鍵亮點是員工持股。較大力度的員工持股，是破解傳統(tǒng)國企所有者缺位、優(yōu)化公司治理、“更好發(fā)揮企業(yè)家作用”的重要手段。國務院國資委研究中心主任楚序平表示，十八屆三中全會發(fā)展混合所有制和以前最大的不同就是鼓勵員工持股，“只有實現(xiàn)員工持股，承認人力資本價值的企業(yè)才是好企業(yè)”。有央企董事長認為，國企改革中，員工持股應優(yōu)于引入其他戰(zhàn)略投資者。

然而，目前央企、地方國企的混改設計中，普遍做法是母公司不動，子公司層面混改。這意味著，母公司高管不能成為員工持股的主體。而客觀上大權在握、在相當程度上扮演出資人角色的他們，需秉承公心支持下屬企業(yè)的混改、員工持股，做非常重要的改革推手。這對其責任心又是一大考驗。

面對事業(yè)心、利益心、責任心的時代考驗，國企高管們能否過得了這一關？