許正

企業(yè)轉(zhuǎn)型的起點

企業(yè)轉(zhuǎn)型這個宏大命題起點，源于一些最基本的邏輯和決策，尤其是對內(nèi)外環(huán)境和未來發(fā)展的洞察，以及最基本的判斷。這是考驗每一個企業(yè)家關(guān)鍵能力的地方，也是企業(yè)家精神的基本要素。

首先，企業(yè)家需要對自身企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)周期有一個清醒的了解。

商業(yè)模式創(chuàng)新和運營模式的優(yōu)化與再造是持續(xù)不斷、循環(huán)往復(fù)的過程，我們的產(chǎn)業(yè)總體上處于哪個階段，我們的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)周期中處于什么狀態(tài)，這是一個必須首先回答清楚的問題。

對于商業(yè)模式創(chuàng)新的機會，企業(yè)如果要進入，一定要清晰地知道進入的是哪一個區(qū)間。區(qū)間一的進入意味著巨大的風險和不確定性，如果企業(yè)的資源投資的多樣性和現(xiàn)金儲備可以承受這樣的風險，如果企業(yè)家甘于冒風險，就可以嘗試進入。進入?yún)^(qū)間二，會成為成熟商業(yè)模式紅利的分享者，而且面臨激烈的市場競爭，但是這個階段無疑是企業(yè)進行轉(zhuǎn)型的最佳階段。對一個成熟的商業(yè)模式的復(fù)制，是很多企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路，但是企業(yè)所依據(jù)的資源優(yōu)勢、組織優(yōu)勢、人才優(yōu)勢是否匹配，是需要進行深度思考和籌劃的。如果產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入到了過度競爭，提升效率就會成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢。在這個階段不斷優(yōu)化效率，通過各種方式提升競爭能力的企業(yè)將最終勝出。

因此，對于產(chǎn)業(yè)周期和企業(yè)自身發(fā)展階段的準確把握，是企業(yè)洞察產(chǎn)業(yè)規(guī)律以及企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點。在產(chǎn)業(yè)周期的不同階段，客戶的需求也是不同的，企業(yè)需要重新思考如何做到“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)”，以清晰地界定自身的位置，而不是隨波逐流。

其次，我們不能忽視市場環(huán)境下出現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)變化的任何端倪。事實上，很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型都是因為對這種市場機會端倪的識別和跟進，從而開啟了自身的企業(yè)轉(zhuǎn)型之旅。

IBM在20世紀90年代由郭士納引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型，就在于他們發(fā)現(xiàn)了在客戶機服務(wù)器時代，依舊有大量的大型客戶需要系統(tǒng)集成服務(wù)——為他們將零散的技術(shù)產(chǎn)品整合成解決方案并完成交付——當這一需求信號不斷地由業(yè)務(wù)人員傳遞回公司，并且被高層捕捉的時候，敏銳的企業(yè)家會甄別這些信息到底意味著什么，是機會還只是零散的市場噪聲，并作出明智的決策。陜鼓集團的企業(yè)家，因為敏銳地捕捉到了客戶對工程總承包所代表的服務(wù)的需求，于是銳意變革，將自身從傳統(tǒng)的裝備制造型企業(yè)轉(zhuǎn)變成了解決方案和服務(wù)提供商。善于識別這些新的市場需求，并且發(fā)現(xiàn)背后所代表的市場趨勢，實際上是每一個企業(yè)家所必備的企業(yè)家精神要素。

最后，所有企業(yè)的轉(zhuǎn)型都要依據(jù)自身的優(yōu)勢，那種另起爐灶的方式往往風險巨大。有人可能會質(zhì)疑，隨著市場環(huán)境的變化，我原有的優(yōu)勢是否能夠繼續(xù)依賴，我原有的優(yōu)勢是否能在變革的商業(yè)環(huán)境中繼續(xù)保持。對這個問題的答案不是“是”或“否”，而是“必須”?；谧陨淼膬?yōu)勢，不意味著我們要固化在過去的模式中，因為任何一個企業(yè)不可能不從今天走向未來。

富士膠片的成功轉(zhuǎn)型就是因為他們洞察到了自身的技術(shù)優(yōu)勢是在材料和化學(xué)技術(shù)方面，因此當他們舍棄膠片業(yè)務(wù)的時候，依舊可以進入到醫(yī)療甚至化妝品行業(yè)，而不被這個時代所拋棄。

那些核心優(yōu)勢并不明顯的企業(yè)要完成轉(zhuǎn)型，其實是相當困難的。當然這并不排除企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中開發(fā)自身新的優(yōu)勢，去尋找新的技術(shù)，塑造新的能力。這個過程其實已經(jīng)不是轉(zhuǎn)型，而是真正的創(chuàng)新和創(chuàng)造一個新的業(yè)務(wù)。這個過程的艱險和未知當然都是非常巨大的。

對自身優(yōu)勢的識別，去捕捉市場上浮現(xiàn)的新的機會，并且將機會區(qū)分為商業(yè)模式創(chuàng)新的機會和運營模式再造的機會，從而在其中立足，是每一個企業(yè)在進行轉(zhuǎn)型時可以參考的基本邏輯。對于商業(yè)模式創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型，企業(yè)需要搭建強大的運營支撐基礎(chǔ)。對通過運營模式優(yōu)化或再造方式進行轉(zhuǎn)型的企業(yè)（這也是今天大多數(shù)企業(yè)所采取的方式），一定要注意到所固化的流程和方法，不要成為下一次進行商業(yè)模式創(chuàng)新的羈絆。對那些進行運營模式優(yōu)化的企業(yè)來說，敏銳地洞察下一波商業(yè)模式的創(chuàng)新，同時對新的商業(yè)模式進行積極的投資，積極跟隨甚至主動發(fā)起破壞式創(chuàng)新，從而開啟一個新的商業(yè)模式周期，將是那些有著持續(xù)發(fā)展雄心的企業(yè)所必須采取的正確策略。否則，進入克里斯滕森教授所說的創(chuàng)新者的窘境，將會是這些企業(yè)的宿命。

企業(yè)轉(zhuǎn)型六要

要完成企業(yè)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型六要模式提供了一套流程化的思考方法和操作步驟。這六個步驟的每一步，在實踐中都是無法逾越的，因此需要仔細的思考和認真的準備。

STEP 1

在轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力的驅(qū)動下，完成企業(yè)的轉(zhuǎn)型愿景和客戶價值主張，并且為之準備足夠的組織領(lǐng)導(dǎo)力。

對市場機會和企業(yè)自身的能力優(yōu)勢進行思考和甄別之后，企業(yè)需要提出一個新的轉(zhuǎn)型愿景，這個愿景不能只是企業(yè)家的愿景，而要成為企業(yè)的共識，成為大家的愿景。這個過程不是一蹴而就的，卓越的企業(yè)家會用自己的洞察力和前瞻力提出一個大家可能無法想象的新的愿景，共識的達成需要通過不斷的討論、溝通，對新的愿景進行不斷的打磨、提煉、修正。這是一個艱難但又不可或缺的過程。

杰克 · 韋爾奇曾經(jīng)說，他80%的時間花在對變革愿景的溝通方面，甚至有時候都覺得講得想吐了，但還是要不斷地講，因為這個過程無法省略。如果沒有全體員工對企業(yè)愿景的認同和擁有感，就根本無法實現(xiàn)該愿景。

企業(yè)轉(zhuǎn)型愿景的形成不僅有賴于對市場機會的洞察和捕捉，還要依賴根植于企業(yè)的使命和價值觀。這個新的愿景要和企業(yè)早已形成的使命和價值觀產(chǎn)生深深的關(guān)聯(lián)，否則在企業(yè)的信念方面會發(fā)生根本性的抵觸。

在今天這個快速變化的時代，企業(yè)家們在制定新的轉(zhuǎn)型愿景的時候，也很有必要對過去形成的使命和價值觀重新進行反思和修訂?？纯次覀冏銎髽I(yè)的目的到底是為了什么，這個類似于哲學(xué)化的命題的思考，對于今天的企業(yè)家群體來說并不是一個奢侈品，而是必須涉及的議題，否則我們成長的正當性和內(nèi)在發(fā)展的動力就會大打折扣。日本企業(yè)家稻盛和夫之所以深深地震撼和影響著中國當今的企業(yè)家群體，就是因為他提出了具有深遠哲學(xué)意味和更宏大背景的企業(yè)哲學(xué)問題：利他型的企業(yè)使命和價值觀。

今天的中國企業(yè)家還沒有人成為真正的受人敬仰的全球企業(yè)領(lǐng)袖，一個原因就在于我們的使命和價值觀還過于狹窄，還過于利益驅(qū)動，我們無法提出一個更大的與人類的共同發(fā)展價值合拍的新的價值觀。借用企業(yè)轉(zhuǎn)型這樣一個機會，企業(yè)家們應(yīng)該去思考這個命題，并且為自己的企業(yè)轉(zhuǎn)型找到一個更堅實的、更持久的發(fā)展依據(jù)。

在企業(yè)新的轉(zhuǎn)型愿景的基礎(chǔ)上，還需要明確提出企業(yè)的價值主張。所謂的價值主張，就是當實現(xiàn)我們的企業(yè)愿景的時候，我們到底為客戶交付什么樣的價值？滿足客戶什么樣的需要？這個需要對我們服務(wù)的客戶群體有多么重要？我們能夠提供什么樣獨特的產(chǎn)品和服務(wù)？

如果說企業(yè)愿景是內(nèi)在愿景的話，那么企業(yè)價值主張就是對客戶的外在愿景，這兩者是高度統(tǒng)一，而且同時并存的。實際上，很多企業(yè)轉(zhuǎn)型往往出于自身，對真正滿足客戶的需要、提出明確的客戶價值主張并不太關(guān)注，這也是這些企業(yè)無法進行明確的商業(yè)模式創(chuàng)新或運營模式再造設(shè)計的關(guān)鍵弱項。如果企業(yè)轉(zhuǎn)型以后，我們無法告訴市場和客戶，我們的轉(zhuǎn)型對客戶意味著什么，請問這樣的轉(zhuǎn)型能夠持續(xù)嗎？

STEP2

采用可持續(xù)的創(chuàng)新，并且在企業(yè)層面上展開。

這一步實際上是和第三步、第四步的商業(yè)模式創(chuàng)新和運營模式再造結(jié)合在一起的，也可以說是同時發(fā)生的。當我們有了新的企業(yè)轉(zhuǎn)型愿景，我們就要采取創(chuàng)新的方式來聚焦于自身的產(chǎn)品、服務(wù)、流程或者模式。

作為一種基本的創(chuàng)新方法，當新的商業(yè)模式創(chuàng)立之后，不斷的改進、完善就是我們所說的微創(chuàng)新（也有人將微創(chuàng)新稱為框架中的創(chuàng)新）。

從企業(yè)聲明周期區(qū)間一到區(qū)間二，從區(qū)間二到區(qū)間三，乃至于到第四區(qū)間，所采取的微創(chuàng)新的方式是不同的，企業(yè)可以結(jié)合自身的業(yè)務(wù)需要在這中間不斷摸索，找出更加適合自己的方法。

藍海戰(zhàn)略的創(chuàng)新適合于對原有商業(yè)模式的優(yōu)化，從而使企業(yè)在價值重塑方面產(chǎn)生新的之家主張，并且實現(xiàn)一種兼具低成本和差異化的競爭優(yōu)勢。GE的醫(yī)療設(shè)備創(chuàng)新就是這樣典型的例子。也有企業(yè)通過這個方式創(chuàng)新出新的商業(yè)模式，交付新的價值，就如同如家酒店的商業(yè)模式創(chuàng)新。

而破壞式創(chuàng)新有時是通過跨界的融合實現(xiàn)的，借用新的技術(shù)實現(xiàn)低成本對原有方案的替代和快速進入市場的方式，在今天互聯(lián)網(wǎng)時代愈演愈烈。

這幾種創(chuàng)新方式，作用于企業(yè)轉(zhuǎn)型的不同階段，也作用于產(chǎn)業(yè)周期發(fā)生的不同階段。進行企業(yè)級持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)，在新的商業(yè)模式下要不斷用微創(chuàng)新和藍海式創(chuàng)新的方式去優(yōu)化自身的價值主張，以及提高價值創(chuàng)造的效率，并且要時時觀察市場上有可能出現(xiàn)的破壞式創(chuàng)新，隨時準備進入到破壞式創(chuàng)新的領(lǐng)域。這樣就需要企業(yè)有兩種創(chuàng)新體制，而傳統(tǒng)的微創(chuàng)新或價值重塑藍海戰(zhàn)略式的創(chuàng)新，與破壞式創(chuàng)新的管理方式和目標都是不同的。企業(yè)如果有一個新的外掛式的創(chuàng)新機構(gòu)，專注于破壞式創(chuàng)新，這個企業(yè)才能產(chǎn)生持續(xù)的創(chuàng)新的動力和生命力。就像今天谷歌在X實驗室里面所實現(xiàn)的與搜索業(yè)務(wù)并行的創(chuàng)新模式所展現(xiàn)的那樣。

STEP3 & STEP4

圍繞新的企業(yè)價值主張進行商業(yè)模式和運營模式的設(shè)計。

這個價值主張有可能是要創(chuàng)造新的產(chǎn)品、新的服務(wù)，服務(wù)于新的客戶群體，采用新的價值管理系統(tǒng)，有新的商業(yè)模式以及價值控制的戰(zhàn)略控制點。那么，這個新的商業(yè)模式創(chuàng)新就需要將這些要素進行整體的思考，并且建立相關(guān)的基于市場導(dǎo)向的流程、組織結(jié)構(gòu)、人才體系，以及管理系統(tǒng)，尤其是績效管理系統(tǒng)的配合和支持，這就是我們講的商業(yè)模式創(chuàng)新的設(shè)計。在當今的商業(yè)模式創(chuàng)新中，一定要將視野擴大到系統(tǒng)和價值網(wǎng)絡(luò)層面，能夠在系統(tǒng)中找到彼此配合的價值聯(lián)結(jié)點，將企業(yè)自身孤立的發(fā)展放大為整個產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)的發(fā)展。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值系統(tǒng)中找到一個恰當?shù)亩ㄎ唬闯蔀閮r值系統(tǒng)的引領(lǐng)者，要么成為一個別人創(chuàng)造的價值系統(tǒng)中高價值的貢獻者，從而在新的商業(yè)模式中謀求優(yōu)勢。也就是說，企業(yè)可以在別人創(chuàng)造的價值模式中尋求差異化，這也是一種商業(yè)模式的創(chuàng)新。

對很多當下的中國企業(yè)來說，在別人創(chuàng)造的商業(yè)模式中快速地學(xué)習、快速模仿，然后進行不斷的優(yōu)化，進行下一步的創(chuàng)新，是很多企業(yè)所經(jīng)歷的道路。即便今天非常成功的互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊，也是因為當年模仿了ICQ，從而創(chuàng)造了在中國紅遍大江南北的QQ，并在此基礎(chǔ)上進行破壞式創(chuàng)新，創(chuàng)造了今天幾乎控制了所有人社交入口的微信平臺。因此，模仿不意味著僵化，而在于對原有系統(tǒng)的效率、運營方式進行持續(xù)的優(yōu)化，使它更有競爭力。當優(yōu)化到一定程度的時候，企業(yè)要找到一個新的突破點進行下一階段的創(chuàng)新。

在運營模式再造階段，當今的中國企業(yè)無論在業(yè)務(wù)流程、勞動力效率還是設(shè)備效率方面，都還有很大的空間和潛力可以挖掘。我們有時候是被商業(yè)模式創(chuàng)新的口號遮蔽了雙眼，實際上，從當下出發(fā)，在原有模式下不斷地挖掘提升，把現(xiàn)有的業(yè)務(wù)做精做細，其實是每一個企業(yè)所能采取的最為可靠的轉(zhuǎn)型路徑。即便像亞馬遜這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，當?shù)於穗娚棠Ｊ街?，他們大量的工作還是花在了運營模式的優(yōu)化方面。“中國的亞馬遜”京東商城也是如此，并因此建立了巨大的競爭優(yōu)勢。其他傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)無論制造業(yè)，乃至于餐飲行業(yè)，也都可以這樣構(gòu)建自身的轉(zhuǎn)型方向，并取得了巨大的成功。新辣道對業(yè)務(wù)流程的模塊化設(shè)計、流程化設(shè)計，以及通過IT系統(tǒng)進行固化和大規(guī)模復(fù)制，就是典型的成功案例。

STEP5

戰(zhàn)略落地要有清晰的路線圖和戰(zhàn)略重點。

當所有關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新或者運營模式再造的戰(zhàn)略措施明晰之后，企業(yè)需要清晰的路線圖去實現(xiàn)它。對于企業(yè)生命周期區(qū)間一到區(qū)間二、到區(qū)間三乃至區(qū)間四的維持性戰(zhàn)略來說，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理方式無疑是奏效的。類似于平衡計分卡或者戰(zhàn)略地圖這樣的可視化的戰(zhàn)略工具也是非常有用的，因為在這個過程里面，如何加強管理的有效性、目標的導(dǎo)向性，將是使這些戰(zhàn)略可以扎實推進的關(guān)鍵。但是，對于從區(qū)間四跨越到區(qū)間一的顛覆性戰(zhàn)略，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理方式將成為巨大的障礙。這時，我們需要的是一種新型的戰(zhàn)略管理方式，這種管理方式思考的不是近期的利潤、現(xiàn)金流或者收入的增長，而是長期回報的多少和成功的可能性。它關(guān)注的是企業(yè)進行風險性創(chuàng)新投入的關(guān)鍵里程碑，以及這些項目與市場協(xié)同中產(chǎn)生的新的機遇和新的可能性。因為在市場互動中，往往會發(fā)生新的一些過去意想不到的機會。我們需要把這些新的機會納入到整個顛覆性戰(zhàn)略管理體系中。

對于顛覆性戰(zhàn)略，它的關(guān)鍵考核應(yīng)該是從創(chuàng)意到商用的成功概率，而不僅僅是投資回報這樣的數(shù)字指標。二元戰(zhàn)略的建立對于企業(yè)一定是一個挑戰(zhàn)，但是建立這樣的思考方式和管理方式，又是企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的不確定性的關(guān)鍵所在。

STEP6

圍繞企業(yè)核心理念和價值觀的企業(yè)文化塑造是關(guān)鍵的第六步。

所有的轉(zhuǎn)型措施和戰(zhàn)略管理步驟都是要靠企業(yè)的員工群體來實現(xiàn)，員工需要對這些轉(zhuǎn)型的核心理念和方向有深度認同，并且愿意采取協(xié)同一致的行動步驟，而這里依靠的就是企業(yè)文化的力量。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，強調(diào)一致性是必需的，因為它是企業(yè)執(zhí)行的保障，所謂執(zhí)行力就是文化和行動的一致性。但是對于越來越關(guān)注破壞式創(chuàng)新的企業(yè)來講，開放包容的企業(yè)文化和對失敗的容忍，以及對冒險的鼓勵，將是必須采用的新的企業(yè)文化的核心。對很多企業(yè)來說，這不是二元文化，而是一種新的文化基因的植入，因此在企業(yè)中建立既有執(zhí)行到位、又有開放包容的企業(yè)文化，對很多企業(yè)家群體來說是一個巨大的挑戰(zhàn)，這需要企業(yè)家以身作則，有時候需要他們能退到幕后，讓員工去積極地嘗試并承擔責任，從而開啟具有更多主人翁意識的企業(yè)文化變革。

在這里，參與式的管理方式將是重要的企業(yè)文化變革的手段。GE公司的群策群力，以及它所代表的參與式管理的方式，不僅塑造了GE公司過去的輝煌，也為GE公司提供了正在采取的學(xué)習互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的快速變革所需要的文化基因。今天的所謂互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所采取的管理方式，一定是開放式的、團隊參與式的、群策群力式的，因為這種方式可以最有效地激發(fā)員工的積極性、參與度和對企業(yè)轉(zhuǎn)型的擁有感。因此，打造執(zhí)行文化和創(chuàng)新文化，最好和最重要的方法就是讓員工參與進來，建立群策群力的新型企業(yè)文化。

這六步完成以后需要回到原點，看看我們的轉(zhuǎn)型愿景實現(xiàn)了多少，距離還有多遠，可不可以有更多的改進空間。需要說明的是，這六步的實施并非是一成不變的邏輯關(guān)系，而是彼此匹配的功能關(guān)系，有可能前后順序重新設(shè)置。有的企業(yè)轉(zhuǎn)型可能是從企業(yè)文化入手，有的轉(zhuǎn)型是從改變自身的戰(zhàn)略管理體系開始，但是不管從哪里開始，這六個要素的關(guān)鍵匹配都是不可或缺的。缺了任何一個要素，從實踐上來看，我們的企業(yè)轉(zhuǎn)型就不可能順利推進。

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你的企業(yè)轉(zhuǎn)型兵器庫

要順利和有效地實施企業(yè)轉(zhuǎn)型，必要的管理工具是不可缺少的。