喬健 康友蘭

對于企業(yè)戰(zhàn)略和文化，說是一回事，執(zhí)行起來又是另外一回事。為了把聯(lián)想之道真正落到實處，對企業(yè)實踐產生影響力，我們把責任心和主人翁精神（說到做到，盡心盡力）轉化成為一系列的行動準則，概括為4P文化：想清楚再承諾、承諾就要兌現、公司利益至上、每一年每一天我們都在進步。

我們用4P來指導接下來的文化整合進程。4P文化提醒我們如何相互合作、兌現承諾，令自己富有責任心。4P對于我們在全球市場成功運作起到了關鍵作用，它和保衛(wèi)加戰(zhàn)略一道，勾勒出我們的行動路線，一同達到“聯(lián)想之道”的目標。

很多公司的企業(yè)文化只是創(chuàng)造一個概念，然后傳達給員工，認為這樣就能達到效果。但聯(lián)想認為這種做法還不夠，我們通過各部門協(xié)調溝通，希望每個員工不僅是理解，還要對聯(lián)想之道、保衛(wèi)加進攻戰(zhàn)略和實現戰(zhàn)略的4P文化產生信念。

當時負責企業(yè)內部溝通的高管是杰夫 · 謝弗（Jeff Shafer，仙人聯(lián)想全球企業(yè)溝通副總裁），他2007年加入聯(lián)想，參與了整個戰(zhàn)略的傳播過程。杰夫認為企業(yè)的內部溝通也需要采用和外部公關相同的方法，可以說企業(yè)內部溝通的受眾——員工，和外部公關面對的媒體記者一樣重要。充滿陳詞濫調的宣傳口號已經不再受歡迎，“我們需要‘推銷給員工激動人心、引起共鳴的觀念?！?/p>

在楊元慶重新?lián)蜟EO之后，杰夫和他開了個會，起草關于保衛(wèi)進攻戰(zhàn)略和4P文化的內部宣傳文案及演講稿。杰夫回憶說：“楊元慶當時有很強的緊迫感，同時也信心滿滿?！薄爱敃r有很多問題需要解決，楊元慶已經找到了解決方案，我一下子就被他打動了?！?/p>

他們花了幾個小時推敲發(fā)布戰(zhàn)略文稿的內容和用此，楊元慶非常關注聽眾想從他這里聽到怎樣的信息，這樣的細心讓他從中外員工那里贏得了信任和尊重。他反復斟酌詞句，以確保所有員工能夠同步接收企業(yè)戰(zhàn)略的信息，這對于戰(zhàn)略實施意義重大，也值得高管們付出大量時間。今天在聯(lián)想，不論是來自哪個國家的員工，都對聯(lián)想戰(zhàn)略和4P文化有統(tǒng)一的理解。員工們獲取的不僅是準確的定義，還有相關商業(yè)案例，生動地說明了這些原則如何轉化為實踐。

想清楚再承諾

第一個P是想清楚再承諾。楊元慶認為，在承諾之前，要腳踏實地分析實際情況，制定可行的目標。

要想說到做到，我們需要在承諾之前做好規(guī)劃。我們作出的目標承諾，必須基于理性、準確的分析。

——楊元慶

“怎樣才能做到呢？”他接著問，“我認為有三點。第一，要理解當前的背景和情況，了解內部和外部的機遇和挑戰(zhàn)，也要了解自己的強項和弱點；第二，需要了解前進的方向，設立遠大但又是可以達成的目標，既不過分自信，也不能保守；第三，要制訂實施計劃，有了清晰的目標之后，要將它分解到不同的團隊和職能部門，設立階段性目標和切實可行的方案，一步一步實現目標?！?/p>

楊元慶用了聯(lián)想執(zhí)委會的例子，具體說明了制定接下來三四年目標的過程。由于領導者來自不同的文化背景，大家對于預算和目標之間的關系有著不同的看法。舉例來說，來自IBM的人傾向于設立“寬松的目標”，這意味著如果最后沒有100%達到目標，只完成80%也是可以接受的，只要對于未完成的部分有合理的解釋。而對于老聯(lián)想的管理團隊，定了目標就要想方設法實現，當然有時目標看上去并沒有顯得那么雄心勃勃。

但這些必須改變。想要有所突破，增加利潤和市場占有率，我們必須更加專注，尤其在當時，面對2009年經濟下滑所帶來的種種挑戰(zhàn)，專注成為每個人的共識。因此執(zhí)委會制定的首要目標就是增加市場份額，之后逐步增加利潤。執(zhí)委會成員一致認為，獲得行業(yè)的領軍地位是首要目標，這既是一個“寬松目標”，又是可以達成的，因為當時聯(lián)想距離兩位數的占有率只差兩三個百分點。制定這樣的目標糖團隊頓時士氣大作。

要實現這一目標，新興市場部門需要全力增加市場份額，同時允許一定的利潤下滑。而對于成熟市場部門來說，目標則是恢復盈利。在中國，我們的目標是保持市場份額，提高利潤率，讓投資者滿意，這樣才能夠獲得更多的資金來實施進攻戰(zhàn)略。這些規(guī)劃都奏效了，聯(lián)想用一年的時間達成了這些目標，在利潤和市場占有率兩方面都恢復了增長。

就像楊元慶說的：“清晰的戰(zhàn)略目標保證了每個團隊明白自己的重點，從而制定每個下屬業(yè)務部門和價值鏈的目標，這確保了每個人都能參與到實現公司整體戰(zhàn)略目標。”

承諾就要兌現

第二個P是承諾就要兌現，代表聯(lián)想之道中的“說到做到”，即建立流程，分工負責，付諸行動，取得成果。為了完成公司戰(zhàn)略，楊元慶要求管理團隊關注六個要素目標，具體為：和戰(zhàn)略一致的組織結構，合適的人才在合適的崗位，端到端的執(zhí)行流程，設立清晰的目標，有公正的評價考核標準，建立工作表現驅動的激勵機制。

楊元慶給出了拓展交易型（transactional）業(yè)務的經驗，來說明“承諾就要兌現”這一步驟。在開展交易型業(yè)務時，公司沒有搭建相應的前端銷售系統(tǒng)。之前公司在中國以外的主要業(yè)務是針對大公司客戶的，向他們銷售聯(lián)想的高端Think產品。銷售方法非常直接，憑借很多對商業(yè)業(yè)務的渠道，我們不需要做市場推廣，利用競價系統(tǒng)對商品直接逐一進行定價。

而對于交易型業(yè)務，則需要搭建全新的業(yè)務系統(tǒng)，以滿足商戶的需要，并擴大自身的產品線。我們調整了銷售渠道，增加了大量分銷商，并把銷售重點從頂層批發(fā)商轉型二三層的分銷商和零售商?？紤]到零售渠道需要市場活動刺激銷售，我們加大了市場推廣活動的力度，策劃了全年的市場活動方案。在定價方面，也根據不同市場的需求情況，靈活調整。同時，零售業(yè)務也發(fā)過來對庫存管理提出了更高的要求，聯(lián)想在這方面也不斷改善。

“這是非常大的轉變，”楊元慶在對員工講話中這樣說道，“想要突破并達到更高的目標，我們必須轉變，轉變意味著我們要做之前并不擅長的業(yè)務。”

轉變意味著人員、組織、角色和責任的變化。這不是一件容易的事，但我們要明白這是打造新優(yōu)勢的唯一路徑。

—楊元慶

公司利益至上

第三個P是公司利益至上，就是把聯(lián)想的利益放在第一位，楊元慶用優(yōu)先來概括主人翁意識。

“作為管理團隊的成員，你們已經擁有了責任心和進取心”，楊元慶對管理層說，“但是我們還需要達到更高的標準，那就是主人翁意識——真正把自己當成聯(lián)想的所有者。作為主人翁，我們的所有努力和動力都是為了讓聯(lián)想成為一家偉大的公司。這樣我們不僅在工作上有好的表現，也能在事業(yè)上獲得成功?！?/p>

我們必須積極主動地承擔任務，保持責任心。我們不能被動等待分派工作，要保持不抱怨的心態(tài)。

—楊元慶

楊元慶認為，主人翁意識還需要培養(yǎng)平衡心態(tài)，平衡短期業(yè)績表現和長期投資目標。“永遠不要追逐短期不可持續(xù)的業(yè)績和利潤，避免短視。”他以拓展新興市場和移動互聯(lián)網的戰(zhàn)略決定為例。這一決定從短期看并不能馬上獲利，但從長遠來看卻能帶來可持續(xù)的增長。

同時，主人翁意識還包括“全局觀”，即把聯(lián)想的整體利益放在首位，而各個業(yè)務部門的利益次之。在談到主人翁意識時，楊元慶還提到了員工的個人發(fā)展，“我們要讓員工和企業(yè)同步發(fā)展?！彼e了康友蘭的個人案例。“她是一個美國人，在美國有著很平靜而優(yōu)越的生活。但為了體驗不同的文化并幫助公司實現跨文化的融合，她舉家搬到了中國?？涤烟m和家人克服了很多困難，同時也收獲了很多?！?/p>

楊元慶也是如此，為了表明聯(lián)想全球化的決心，他和全家搬到了羅利生活工作。“我們全家都需要適應全新的生活方式，這并非易事，但這也給我們提供了極好的成長機會?！?/p>

每一年每一天我們都在進步

第4個P是每一年每一天我們都在進步。

主人翁意識需要我們擁有雄心，并且不斷追求卓越。我們取得一定成績的時候，不應驕傲自滿，而是應該設立更高的目標。

—楊元慶

楊元慶讓員工們回顧聯(lián)想以往的成功經歷和失敗教訓，從中找出原因并總結學習。同時要求員工放眼未來，從市場、行業(yè)和技術的趨勢當中汲取前進的力量。聯(lián)想開展移動互聯(lián)網業(yè)務的經歷是很好的案例。幾年前，聯(lián)想已經看到移動互聯(lián)網將是未來的業(yè)務趨勢，并著手準備相關的產品研發(fā)。在2010年年初拉斯維加斯的消費電子產品大會上，聯(lián)想推出了一系列讓人大開眼界的產品，“這些都是悉心準備、放眼未來的成果?！睏钤獞c說。

聯(lián)想如何打造4P文化

楊元慶強調：“聯(lián)想之道和4P文化與公司戰(zhàn)略密切相關，并深刻地改寫了不同業(yè)務部門的日常工作模式，絕非是空洞的口號。4P不僅是企業(yè)文化，也影響了公司業(yè)務，引領了可持續(xù)增長，讓聯(lián)想成為一家基業(yè)長青的公司?！?/p>

領導們對于公司戰(zhàn)略、文化的演講影響深遠。柳傳志、楊元慶和其他高管關于聯(lián)想之道的闡述和以身作則，凸顯了4P文化的重要性，也引發(fā)了公司全員的深入學習和執(zhí)行。

就像楊元慶所強調的那樣：“只有當所有管理者都真正信奉企業(yè)文化，并且從上到下地貫徹，才能夠改變團隊的日常表現。”

這是一個獨到的方法。杰夫之前在多家科技公司和全球機構擔任內部溝通工作，也在大型公關公司工作過，他曾親歷多種企業(yè)文化傳播戰(zhàn)略，但聯(lián)想之道還是和其他公司的做法大相徑庭。

“有些公司只是把員工拽去開會，讓他們寫下幾個原則作為公司的對外宣言和信條。他們把這些詞條印在徽章上和海報上，偶爾會在談話中引用一下。隨后，這些原則就逐漸被淡忘了，”杰夫回顧道，“但在聯(lián)想，高層領導從開始就非常重視企業(yè)文化。聯(lián)想的整合不僅僅是業(yè)務部門的整合，包括IT、銷售、制造等。文化融合是聯(lián)想一直在討論的議題，文化議題自上而下不斷升溫，管理層非常關注。”

對于聯(lián)想之道的成功，管理層起到了重要作用。我們都知道，如何不能付諸實踐，只是嘴上說說，公司員工絕不會接受這些新的價值觀。楊元慶也這樣認為：如果自己都沒有準備好，如何說服別人去嘗試和實踐呢？所以，他成為第一個參與4P文化360度績效評價的人。他想用4P文化來檢驗一下自己到底做得怎樣，也想讓自己達到新的公司文化所界定的高水準。他在執(zhí)委會大會上陳述了自我評估發(fā)現的待改進項，并擬定了行動計劃。其他向他匯報的高管也紛紛效仿。這正是領導者們以身作則的典型案例，他們展現了責任心，下屬員工也會積極行動。為了確保徹底貫徹，HR團隊也加入進來，支持員工評估發(fā)展體系和系統(tǒng)的開發(fā)。評估發(fā)展體系和4P文化緊密關聯(lián)，每個管理者都有一個“管理變革控制面板”，這是一款聯(lián)想專門開發(fā)的工具，用顏色編碼來跟蹤進度，標注4P文化的重要性。在這個工具當中，每個管理者采用SWOT分析（優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅），發(fā)現表現欠佳的環(huán)節(jié)并進行改善，讓工作表現能夠達到聯(lián)想之道的要求。高管們可以在執(zhí)委會會議上分享各自SWOT控制板的數據，互相學習，發(fā)現本年需要改進的領域。這套全面的評價流程可以讓所有員工步調一致，將聯(lián)想之道變?yōu)槠髽I(yè)構成的一部分。該評價機制上是貫徹企業(yè)文化“三段論”的一部分。“三段論”包括：界定企業(yè)文化，建立方法引領文化變革，讓領導者示范最佳行動。很多企業(yè)只做到了第一步，界定并傳播企業(yè)文化。只有當企業(yè)在實踐中引領文化變革，將原則變?yōu)閱T工日常工作的工作守則之后，企業(yè)文化才能生根發(fā)芽。

同時，聯(lián)想之道的4P文化是聯(lián)想文化多樣性的產物。我們出差到全球各地，收集來自不同國家員工的意見，包括中國、亞太區(qū)、歐洲和北美。我們問每個員工：保障聯(lián)想未來成功最重要的價值觀是什么？從各地收集來的反饋基本一致，最后總結為聯(lián)想之道。我們花費了大量的時間，研究如何精確地表述這些價值觀，尤其是漢語言，翻譯的結果和原文要表述的意義往往相去甚遠。

在把聯(lián)想之道翻譯為多種語言的過程中，既要準確表達原本的含義，也要允許一定程度的靈活性，讓這些價值觀在全球引起共鳴。對聯(lián)想來說，翻譯是一項高難度工作。逐字逐句的翻譯會顯得蹩腳、不自然，最好的翻譯是用目標語言來重新創(chuàng)作，讓言辭有力度，又不失優(yōu)雅。

2010年春，我們完成了對企業(yè)文化的準確定義，開始通過培訓將各個語言版本的定義傳達下去。在各地公司，企業(yè)文化的詞語隨處可見：海報上、發(fā)言當中、獎勵標準中、工卡的背面……在柳總、楊元慶和聯(lián)想執(zhí)委會的支持下，我們通過全球會議來同步傳播企業(yè)文化。執(zhí)委會在三個地區(qū)——中國、歐洲和北美召開了全天的戰(zhàn)略宣講會，300對位高管學習分享了聯(lián)想之道和新戰(zhàn)略，這兩者相輔相成，對于聯(lián)想當時取得的業(yè)績起到重要作用。

每次戰(zhàn)略宣講會結束前都有一個儀式，高管們走上講臺，表明將踐行文化和戰(zhàn)略，并在一個巨大的條幅上簽名承諾。宣講會全部結束后，所有高管的承諾將被收集起來，放到Leading@lenovo網站上，公司的每個員工都能看到領導者們白紙黑字的承諾。

宣講會的籌劃要因地制宜，根據不同的地區(qū)來調整，讓各國的聽眾更容易接受，同時避免誤解。我們花了幾個月的時間進行準備，不放過任何一個細節(jié)，包括參加宣講會的員工層級安排以及優(yōu)先參加的順序。

在聯(lián)想之道的宣講會上，柳傳志和楊元慶做了極具影響力的演講，在全球獲得巨大的成功。在每次宣講會的最后，聯(lián)想全球的領導者都會收到一個“會議錦囊”（meeting-in-a-box），這是由HR團隊準備的工具，幫助他們傳達聯(lián)想之道和戰(zhàn)略，直到每一名員工都了解并接受?，F在隨便問聯(lián)想的任何一名員工，不管是工廠的工人，還是銷售人員，他們都對聯(lián)想之道和4P文化了如指掌。

當然，溝通和培訓對于文化的貫徹還遠遠不夠。HR和業(yè)務流程也都要做出調整，來支持聯(lián)想之道的落實。這些努力是為了讓我們有更為卓越的業(yè)務表現。因此，在人力資源規(guī)劃的方方面面，我們都要與新的文化和價值觀相結合。以下例子可以生動說明這些項目如何將4P文化嵌入其中。

在招聘流程當中，新員工入職前，HR就向應聘者介紹4P文化，它已經成為聯(lián)想面試指導的一部分。

新員工入職之后，都要參加關于4P文化的培訓，在職業(yè)開始之初就理解這些文化，可以幫助他們在聯(lián)想取得職業(yè)成功。

我們做了大量基礎工作，將4P文化的概念細化，變得可操作，讓各個層級的員工都能掌握，并保證沒有偏離原意。我們還改變了HR評估體系，讓每個人都負起責任，責任心成為升職所依賴的重要標準。

最后我們還實行正向激勵，將所有獎勵、認可與聯(lián)想之道、4P文化結合起來。HR團隊挖掘那些能夠代表新文化的優(yōu)秀個人和事跡，在公司新財年啟動大會上進行表彰，這已經成為每年聯(lián)想全球的重要活動，通過這樣的活動可以把全球員工團結起來，提振士氣。聯(lián)想最高管理層在大會上進行鼓舞人心的演講，就像奧巴馬發(fā)表國情咨文那樣，發(fā)布新一年的公司戰(zhàn)略和目標。

以上種種安排，讓聯(lián)想之道完全融入公司基因當中，成為我們每天工作的一部分。從2010年開始，連續(xù)幾年我們都進行名為“聯(lián)想傾聽”的員工問卷調查，評價企業(yè)文化戰(zhàn)略的進展情況。

附：第5個P——敢為天下先

2012年，聯(lián)想在之前的4P文化之后又增加了第五個P——敢為天下先，以強調開拓創(chuàng)新。

敢為天下先，意味著聯(lián)想要在一個多樣的、快速變化的全球市場中，持續(xù)滿足用戶需求。聯(lián)想擁有幾百個囊括多項大獎的新產品，這些產品是“敢為天下先”的生動體現。在所有的產品和服務類別當中，聯(lián)想持續(xù)創(chuàng)新，在全世界范圍內得到了認可和贊譽。

在HR部門，喬健鼓勵團隊成員成為創(chuàng)新先鋒。在大會上，她向大家提出以下問題。

"在招攬人才的過程中，你是否會使用新的社交平臺（像Facebook、LinkedIn、微信等）尋找潛在的候選人？

"除了有職位空缺的時間之外，平常你會定期和潛在的人才進行聯(lián)系嗎？

"你會努力熟悉最新的技術，并成為新技術圈子的成員嗎？

喬健用這些富有挑戰(zhàn)性的問題激勵HR團隊的做法更加創(chuàng)新，并促進業(yè)務上的成功。聯(lián)想的中國招聘團隊就采用了很多創(chuàng)新的招聘方法，如使用微信平臺發(fā)布聯(lián)想的空缺職位，并提供推薦服務。HR業(yè)務伙伴團隊也積極嘗試新的工作方法，向其他移動互聯(lián)網公司取經，學習并改善用戶體驗的方法。

在聯(lián)想業(yè)務從核心領域向外擴展的過程中，我們取得了成功，很大程度上要歸功于“敢為天下先”的創(chuàng)新精神的指引。2013—2014財年的第一季度，聯(lián)想成為全球個人電腦銷量第一的企業(yè)，同時智能手機和平板電腦的出貨量首次超出了個人電腦。在2014財年末，智能手機和平板電腦的銷量相比上一年翻了一番多，占聯(lián)想總銷售額的15%。

“敢為天下先”鼓勵公司的所有部門積極創(chuàng)新和冒險，鼓勵每一個部門、每一個團隊、每一個人引領創(chuàng)新。創(chuàng)新成果的大小與否并不重要，最重要的是讓公司所有人都具有“敢為天下先”的精神。長遠來看，企業(yè)要想成功，就不能停下創(chuàng)新的腳步。我們的客戶、合作伙伴、投資人以及我們的員工都要求我們持續(xù)創(chuàng)新。創(chuàng)新不是一種選擇，而是未來取得成功的必經之路。

—楊元慶