諾基亞衰落的營(yíng)銷視角解析

華南理工大學(xué) 銀范敏

2013年9月手機(jī)行業(yè)曾經(jīng)的龍頭老大諾基亞公司被微軟收購(gòu)，此時(shí)諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)易主。作為一個(gè)有著百年悠久歷史的老企業(yè)，諾基亞自1865年創(chuàng)立至2007年發(fā)展至頂峰，其品牌積累花費(fèi)了近百年；然而2013年被微軟收購(gòu)，其衰落卻僅僅是幾年的光景。諾基亞的衰敗對(duì)于諾基亞本身是一個(gè)不可挽回的損失，而對(duì)于其他企業(yè)也是一個(gè)值得借鑒的教訓(xùn)。本文主要從三個(gè)部分對(duì)諾基亞的衰落進(jìn)行研究，首先，回顧了其從輝煌到衰落的發(fā)展歷程；其次，從三個(gè)方面分析了其衰落的原因；最后，從營(yíng)銷視角解析了其對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的啟示。

諾基亞 市場(chǎng)把握 經(jīng)營(yíng)策略 合作

自從諾基亞被微軟收購(gòu)以來(lái)，無(wú)論是商界還是學(xué)術(shù)界都在對(duì)諾基亞的隕落進(jìn)行不同方面的剖析，以期從中獲得經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。學(xué)術(shù)界中，不同專家和學(xué)者從不同角度解析了諾基亞的衰落：梁盼和符周順[2]都從諾基亞手機(jī)操作系統(tǒng)的不實(shí)用性分析了諾基亞的失敗，易明[3]和鄭志強(qiáng)[4]則通過(guò)將諾基亞與蘋果相比較分析諾基亞的失敗，楊凱等將諾基亞的失敗歸咎于其過(guò)于追求成本控制，有的還有一些評(píng)論家認(rèn)為是諾基亞手機(jī)本身的質(zhì)量問(wèn)題。本文則另尋視角，著重從市場(chǎng)的角度分析了諾基亞衰落的原因，并提出了其對(duì)當(dāng)代企業(yè)的幾點(diǎn)啟示。

1 從輝煌到衰落——諾基亞的發(fā)展歷程

諾基亞作為一個(gè)老牌手機(jī)企業(yè)，從1865年至今已超過(guò)百年的經(jīng)營(yíng)歷程中，共經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)型：從橡膠、造紙到電纜，從電纜轉(zhuǎn)型為手機(jī)，從手機(jī)向移動(dòng)互聯(lián)轉(zhuǎn)型。前兩次轉(zhuǎn)型可以說(shuō)是非常完美，也確實(shí)為諾基亞的發(fā)展壯大立下了汗馬功勞。

然而在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，處在第三次轉(zhuǎn)型中的諾基亞卻脫離了軌道，至今沒(méi)有推出迎合移動(dòng)互聯(lián)要求的明星產(chǎn)品。面對(duì)蘋果和安卓陣營(yíng)手機(jī)的強(qiáng)勁發(fā)展勢(shì)頭，諾基亞似乎有些力不從心，早已失去手機(jī)行業(yè)“龍頭老大”的風(fēng)采。

1.1 從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型(1865～1998年)

1992年之前，諾基亞采用高度跨行業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在10個(gè)不同行業(yè)、108個(gè)領(lǐng)域擁有34個(gè)子公司。1992年，在諾基亞面臨全面虧損的情況下，公司董事會(huì)聘請(qǐng)奧利拉為公司總裁。奧利拉上任后立即放棄實(shí)施多年的多元化戰(zhàn)略，大幅度調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，縮小經(jīng)營(yíng)范圍，放棄非核心業(yè)務(wù)，剝離了造紙、輪胎、電纜、家用電器等業(yè)務(wù)，出售了71家企業(yè)，最后僅剩了移動(dòng)電話和網(wǎng)絡(luò)兩個(gè)集團(tuán)，開(kāi)始了其專業(yè)化道路。

1998年之前，摩托羅拉是全球最大的移動(dòng)電話生產(chǎn)廠商，諾基亞對(duì)其一直緊追不舍。在回歸專業(yè)化戰(zhàn)略實(shí)施的6年中，諾基亞的增長(zhǎng)速度一直保持在50%左右，成為世界最大的移動(dòng)通信制造商。直到1998年，諾基亞生產(chǎn)出第一億部移動(dòng)電話，一舉超越摩托羅拉，成為全球最大的移動(dòng)電話廠商。

1.2 在專業(yè)化的道路上走向頂峰(1998～2007年)

1998年諾基亞超越摩托羅拉之后的幾年中，諾基亞的市場(chǎng)份額一路飆升。2006年是諾基亞在中國(guó)發(fā)展具有里程碑意義的一年，諾基亞在中國(guó)全年銷售及出口總額超過(guò)100億歐元。其中，凈銷售額超過(guò)53億歐元，出口額達(dá)48億歐元，中國(guó)成為諾基亞全球最大的市場(chǎng)。

2007年可謂是諾基亞的豐收年，其在全球市場(chǎng)占有率達(dá)到了40%；在中國(guó)這個(gè)最大的市場(chǎng)，當(dāng)年的市場(chǎng)占有率也在30%以上(New Economics，Jan2012)。迄今為止，在中國(guó)和全球市場(chǎng)上，再也沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)如此涉嫌“壟斷”的數(shù)據(jù)，而這些業(yè)績(jī)的確不是靠壟斷獲取的。然而，諾基亞的輝煌似乎同時(shí)也在這一年終止。

1.3 由頂峰走向衰落最后被微軟收購(gòu)(2007～2013年)

2008年，谷歌公司發(fā)布了旗下智能手機(jī)操作系統(tǒng)Android，成為了市場(chǎng)新的變革，由iPhone和Android引導(dǎo)的智能手機(jī)風(fēng)潮成為市場(chǎng)主流，諾基亞公司連續(xù)15年占據(jù)手機(jī)市場(chǎng)份額第一的位置被終結(jié)，排名到了第三；而諾基亞在2011年智能手機(jī)市場(chǎng)的份額已經(jīng)從2010年的33%降至14%，遠(yuǎn)低于蘋果和三星。

根據(jù)CNNIC發(fā)布的《2012年手機(jī)網(wǎng)民行為研究》調(diào)查，53.0%的諾基亞手機(jī)網(wǎng)民未來(lái)計(jì)劃購(gòu)買智能手機(jī)，其中43.3%的用戶選擇Android系統(tǒng)，28.6%的用戶計(jì)劃選擇iOS系統(tǒng)。大規(guī)模的用戶轉(zhuǎn)移意味著未來(lái)諾基亞手機(jī)市場(chǎng)份額將進(jìn)一步下降，諾基亞不僅面臨著如何爭(zhēng)奪新用戶，還面臨如何留住老用戶的難題。諾基亞用戶未來(lái)選擇的手機(jī)系統(tǒng)所占比例如圖1所示。

圖1 諾基亞用戶未來(lái)選擇的手機(jī)系統(tǒng)所占比例

艾瑞咨詢2012年12月發(fā)布的一份數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的手機(jī)銷量，三星以32.3%成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，蘋果(14.3%)、華為(12.5%)、聯(lián)想(7.3%)和HTC(5.9%)緊隨其后。自9月份已滑出前三位置的諾基亞，占領(lǐng)5.9%的市場(chǎng)份額。2012年12月各手機(jī)品牌在中國(guó)市場(chǎng)的銷售額份額如圖2所示。

圖2 2012年12月各手機(jī)品牌在中國(guó)市場(chǎng)的銷售額份額

2012年以來(lái)，諾基亞遭遇一連串的打擊，很多事件如泰山般一起把諾基亞壓得喘不過(guò)氣，其中幾個(gè)標(biāo)志性的事件為：2012年6月15日諾基亞宣布全球裁員10000人；2012年12月5日諾基亞以1.7億歐元變賣總部大樓；最終2013年9月3日諾基亞宣布將公司手機(jī)業(yè)務(wù)賣給微軟。

2 諾基亞衰落的原因分析

諾基亞作為一個(gè)歷史悠久的手機(jī)制造企業(yè)，其無(wú)論研發(fā)制造水平還是管理領(lǐng)導(dǎo)能力都達(dá)到了一個(gè)相當(dāng)高的水準(zhǔn)。并且諾基進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)開(kāi)發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品輔助手機(jī)銷售，如早在2007年諾基亞就提出移動(dòng)互聯(lián)的概念并研發(fā)了其互聯(lián)網(wǎng)品牌——Ovi；2011年2月與微軟達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，以期通過(guò)聯(lián)合開(kāi)發(fā)合作獲取轉(zhuǎn)型的成功。然而，噩耗傳來(lái)，2013年9月3日，諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門還是被微軟收購(gòu)，而設(shè)備與服務(wù)部門主要負(fù)責(zé)手機(jī)業(yè)務(wù)。自此，作為手機(jī)品牌的諾基亞退出了歷史舞臺(tái)，走完了其手機(jī)發(fā)展的歷程?？v觀其發(fā)展史，筆者主要從以下三個(gè)方面分析諾基亞衰落的原因。

2.1 諾基亞高層管理者對(duì)市場(chǎng)把握不準(zhǔn)確

手機(jī)最早進(jìn)入人們的生活是作為一種通話工具，主要致力于移動(dòng)通話以彌補(bǔ)固定電話的不足，那個(gè)時(shí)代的人們絕對(duì)想不到可以用手機(jī)聽(tīng)音樂(lè)、看視頻、上網(wǎng)、玩游戲甚至購(gòu)物。然而隨著時(shí)代的進(jìn)步和科技的發(fā)展，智能手機(jī)出現(xiàn)在人們的視野，曾經(jīng)強(qiáng)大的功能機(jī)已不能滿足人們的新需求，手機(jī)生產(chǎn)商們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到手機(jī)要更新?lián)Q代。

幾十年前手機(jī)剛在市場(chǎng)流行時(shí)，大多數(shù)消費(fèi)者由于受到經(jīng)濟(jì)水平的制約，在選購(gòu)手機(jī)時(shí)更多的看重手機(jī)能給自己帶來(lái)的實(shí)際利益如電池耐用和手機(jī)耐摔等，其購(gòu)買行為也普遍較為理性、客觀、實(shí)際；然而進(jìn)入21世紀(jì)之后，人們的收入大幅度增加，買手機(jī)不再像過(guò)去那樣謹(jǐn)慎小心，手機(jī)更多被他們視為娛樂(lè)工具，其購(gòu)買行為表現(xiàn)較為情緒化、主動(dòng)化。

面對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者需求的變化，諾基亞卻仍然以技術(shù)導(dǎo)向和產(chǎn)品導(dǎo)向指導(dǎo)產(chǎn)品的創(chuàng)新，一味地不斷加強(qiáng)諾基亞手機(jī)的固有性能：首先增強(qiáng)了其手機(jī)的耐摔性，使其成為摔不壞的大塊頭，其次增強(qiáng)其電池的耐用性，打起了超長(zhǎng)待機(jī)時(shí)間的口號(hào)，最后增大手機(jī)像素，達(dá)到照相機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。公司高層在將注意力集中于產(chǎn)品和技術(shù)的同時(shí)，也就忽視了消費(fèi)者的需求已隨著市場(chǎng)變化而呈現(xiàn)不同的特征。不以需求導(dǎo)向作為決策的依據(jù)使得諾基亞脫離了市場(chǎng)，忽略了消費(fèi)者的真正需求，也使得諾基亞做了很多無(wú)用功，間接浪費(fèi)了資源。

2.2 公司經(jīng)營(yíng)策略出現(xiàn)偏差

諾基亞長(zhǎng)期以來(lái)一直偏重于硬件而忽視軟件業(yè)務(wù)，公司不斷進(jìn)行技術(shù)革新，將諾基亞手機(jī)打造成“摔不碎的神機(jī)”，但是卻忽視了根本的問(wèn)題——操作系統(tǒng)的不兼容性和封閉性。諾基亞的手機(jī)操作系統(tǒng)是塞班系統(tǒng)，塞班系統(tǒng)在功能機(jī)流行的時(shí)代確實(shí)為諾基亞掙了不少市場(chǎng)份額，然而到了智能手機(jī)時(shí)代，塞班的弊端逐步顯現(xiàn)出來(lái)，并最終成為阻礙諾基亞手機(jī)發(fā)展的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

首先，塞班系統(tǒng)不兼容，不但擁有多個(gè)不兼容的版本，也沒(méi)有向后兼容的能力，這導(dǎo)致塞班7的應(yīng)用無(wú)法在塞班8上運(yùn)行，無(wú)形中增加了研發(fā)成本；其次，塞班系統(tǒng)本身流程固化、操作笨拙的問(wèn)題導(dǎo)致它對(duì)觸摸屏、多媒體、新操作界面的支持都很差，決定了諾基亞手機(jī)在智能機(jī)市場(chǎng)上處于劣勢(shì)；最后，塞班的2G發(fā)展思路也不適應(yīng)現(xiàn)在3G的發(fā)展勢(shì)頭。

然而，即便對(duì)塞班的種種缺點(diǎn)心知肚明，諾基亞還是沒(méi)有放棄，只因塞班曾給它帶來(lái)巨大的利潤(rùn)和塞班系統(tǒng)的成熟。對(duì)于操作系統(tǒng)的革新，諾基亞如果能夠采取開(kāi)放的態(tài)度，與谷歌Android等進(jìn)行合作，開(kāi)發(fā)出比安卓和塞班更適合智能手機(jī)的系統(tǒng)，也不會(huì)落得如此局面。

2.3 諾基亞公司缺乏合作精神

諾基亞在其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，犯的最大的錯(cuò)誤莫過(guò)于拒絕和其他手機(jī)廠商合作?，F(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是雙贏和共贏，在產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化的今天，試圖通過(guò)技術(shù)壟斷來(lái)控制某一行業(yè)的市場(chǎng)份額從而獲得高額利潤(rùn)是不可能的。

塞班系統(tǒng)本身就是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，其封閉性一方面可以對(duì)其他手機(jī)廠商形成壁壘，使其他手機(jī)廠商很難進(jìn)入諾基亞已占有的手機(jī)市場(chǎng)；另一方面也會(huì)使諾基亞“與世隔絕”，降低其對(duì)外界變化的敏銳性，從而錯(cuò)失改革良機(jī)。而為了獲得高額壟斷利潤(rùn)，諾基亞又拒絕與其他手機(jī)制造商合作，更是將這種封閉性發(fā)揮到極致，他的拒絕合作的確保住了自己的固有市場(chǎng)，也一定程度上實(shí)現(xiàn)了壟斷目的。

但是塞班系統(tǒng)開(kāi)發(fā)難度大，應(yīng)用種類少，難以滿足消費(fèi)者日益增加的需求；同時(shí)諾基亞的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)也迫使其他手機(jī)廠商謀求互相合作。

然而，安卓系統(tǒng)卻是一個(gè)完全開(kāi)放的系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以應(yīng)用于任何手機(jī)，至今已有很多手機(jī)廠商加入了安卓陣營(yíng)，如三星、華為、HTC、索尼愛(ài)立信、酷派、中興等。多家安卓陣營(yíng)的公司合作不僅足以和諾基亞抗衡，還能集眾家之長(zhǎng)不斷豐富和完善安卓系統(tǒng)，開(kāi)發(fā)更多應(yīng)用以滿足消費(fèi)者的需求。

3 對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的啟示

3.1 企業(yè)高層需準(zhǔn)確把握市場(chǎng)走向

在科技迅猛發(fā)展的時(shí)代，無(wú)論產(chǎn)品還是服務(wù)，其更新?lián)Q代的速度都在急劇增加。所有顧客的需求，即使是企業(yè)最為熟悉的核心顧客群體的需求也會(huì)不可避免的發(fā)生變化。因此，企業(yè)要與他們保持前所未有的親近距離，并努力對(duì)他們進(jìn)行研究，抓住他們需求的變化趨勢(shì)并盡力滿足。切記不要使用那些陳舊的、曾經(jīng)被證明有效的營(yíng)銷信息，他們很可能無(wú)法與當(dāng)前的顧客產(chǎn)生共鳴。就如手機(jī)產(chǎn)業(yè)中，消費(fèi)者對(duì)手機(jī)的訴求已從功能和耐用性轉(zhuǎn)向智能和娛樂(lè)性，再一味像諾基亞努力強(qiáng)化手機(jī)的硬件設(shè)施是錯(cuò)誤的決策，應(yīng)該尋求軟件的開(kāi)發(fā)和完善，將重心從通話質(zhì)量等轉(zhuǎn)向應(yīng)用數(shù)量和操作簡(jiǎn)便性等。

消費(fèi)者的需求和欲望是消費(fèi)的主觀感受，受到很多因素的影響，如產(chǎn)品本身的特性、服務(wù)質(zhì)量的好壞、品牌的影響、自身的購(gòu)買能力、市場(chǎng)趨勢(shì)等的影響，所以在判定時(shí)會(huì)有一些困難。這就要求企業(yè)時(shí)刻站在時(shí)代的前沿，緊跟市場(chǎng)潮流趨勢(shì)，洞察整個(gè)消費(fèi)者市場(chǎng)的變化情況。一方面，企業(yè)可以通過(guò)查閱有關(guān)該行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的二手資料了解過(guò)去消費(fèi)者需求的一般情況；另一方面，企業(yè)可以通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研獲取有關(guān)消費(fèi)者需求的最新變化趨勢(shì)的一手資料來(lái)更好的了解市場(chǎng)變化情況。

3.2 制定正確的經(jīng)營(yíng)策略

經(jīng)營(yíng)策略是指企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中考慮本身的優(yōu)劣,為形成自身優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)造生存與發(fā)展空間所采取的反應(yīng)。經(jīng)營(yíng)策略不能一成不變，必須隨內(nèi)部條件、外部環(huán)境的變動(dòng)而調(diào)整。經(jīng)營(yíng)策略事關(guān)企業(yè)以后的發(fā)展道路和前途，通過(guò)制定經(jīng)營(yíng)策略，對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行調(diào)查分析，明確企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位，使企業(yè)對(duì)于如何增強(qiáng)自身經(jīng)營(yíng)實(shí)力有明確的方向。

企業(yè)要在認(rèn)清市場(chǎng)趨勢(shì)下快速放棄那些不是很適合本企業(yè)的項(xiàng)目就如塞班系統(tǒng)早已不能滿足智能手機(jī)的要求，更無(wú)法滿足消費(fèi)者的需求。想在智能手機(jī)領(lǐng)域占據(jù)一定份額的企業(yè)應(yīng)該向三星等學(xué)習(xí)，在智能手機(jī)發(fā)展初期就及早從塞班抽身轉(zhuǎn)而“投奔”安卓陣營(yíng)；而不應(yīng)該像諾基亞不肯放棄塞班，仍然在自己制造的智能手機(jī)中安裝塞班系統(tǒng)。結(jié)果很明顯，三星的及時(shí)放棄塞班使它成為現(xiàn)在安卓陣營(yíng)最大的智能機(jī)制造商，而諾基亞看不清形勢(shì)使它漸漸失去往日手機(jī)霸主的地位，更是在智能機(jī)市場(chǎng)毫無(wú)發(fā)言權(quán)，最終落得被微軟收購(gòu)。

這就啟示現(xiàn)代企業(yè)一方面要抓住時(shí)機(jī)及早放棄不適應(yīng)市場(chǎng)和自己發(fā)展道路的經(jīng)營(yíng)策略，另一方面要及時(shí)找到適合市場(chǎng)和自己又有發(fā)展前景的新出路。要明白一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略是為其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)，無(wú)論在短期還是長(zhǎng)期都對(duì)企業(yè)有著重要影響。

3.3 企業(yè)之間要競(jìng)爭(zhēng)更要合作

現(xiàn)在的世界是一個(gè)開(kāi)放的世界，資源、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等均在互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展和普及下實(shí)現(xiàn)了共享。沒(méi)有孤立存在的企業(yè)，任何企業(yè)都在與其他企業(yè)發(fā)生著各種聯(lián)系，實(shí)踐證明只有合作才是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的源泉和動(dòng)力。任何拒絕合作崇尚競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)都難逃被同行業(yè)企業(yè)聯(lián)合打敗的結(jié)局，就如智能手機(jī)行業(yè)中，安卓陣營(yíng)的多家手機(jī)制造商合作把原本屬于諾基亞的市場(chǎng)份額搶占一空。

所以，諾基亞本應(yīng)該和其他手機(jī)廠商合作將整個(gè)手機(jī)市場(chǎng)做得更大，“蛋糕”做大之后，每個(gè)公司分得的利潤(rùn)也會(huì)增加，并且該利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其之前的“壟斷利潤(rùn)”。但是，諾基亞不愿意放棄塞班給它帶來(lái)的“高額壟斷利潤(rùn)”，正重要的是不愿意和和其他企業(yè)分享該利潤(rùn)成果，以至于拒絕和安卓陣營(yíng)合作。也可以說(shuō)，諾基亞的危機(jī)是自己的固步自封帶來(lái)的，它的拒絕合作迫使其他手機(jī)廠商合作，進(jìn)而一步一步搶占智能手機(jī)市場(chǎng)份額。

所以，現(xiàn)在企業(yè)必須具有共贏的思想并付諸行動(dòng)。退一小步是為了進(jìn)一大步，共贏并不意味著放棄自己的利益，相反這是一種更智慧、更有遠(yuǎn)見(jiàn)的盈利思想，它不僅幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下保全自身，還能建立商業(yè)合作伙伴關(guān)系，為以后的發(fā)展尋求支持。

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