史潔

山西大學(xué)商務(wù)學(xué)院

淺析我國企業(yè)薪酬管理存在的問題及解決對策

史潔

山西大學(xué)商務(wù)學(xué)院

當(dāng)今時代的發(fā)展，無論是大到國家社會、還是小到企業(yè)組織，都應(yīng)該遵從人本管理的思想理念來發(fā)展和規(guī)劃。薪酬管理也是如此，從公有制計劃經(jīng)濟的“大鍋飯”時代到以社會主義市場經(jīng)濟為主體，多種經(jīng)濟體制并存的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，我國企業(yè)的薪酬管理概念也已經(jīng)脫胎換骨，呈現(xiàn)出了全新的管理體系與機制，更加的符合社會發(fā)展規(guī)律和人性化。但是在面對經(jīng)濟全球化發(fā)展、人才和市場競爭日益激烈的今天，我們也有必要重新審視國內(nèi)企業(yè)薪酬管理制度中所存在的瑕疵，在不斷借鑒別國先進管理經(jīng)驗理念的同時，為我國企業(yè)薪酬管理制度的發(fā)展提出相應(yīng)的解決對策。

企業(yè)；薪酬管理；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；人才；問題

企業(yè)薪酬管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中已經(jīng)被賦予了除管理以外更多的內(nèi)涵，它更影響著企業(yè)在市場中的戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源的開發(fā)?？梢赃@樣說，現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理就意味著對人力資源的管理，而人力資源是企業(yè)發(fā)展的命脈，所以現(xiàn)在來探討薪酬管理，對于企業(yè)提高市場競爭力具有極為現(xiàn)實的意義。

一、薪酬

（一）薪酬的定義及內(nèi)涵

薪酬就是指從業(yè)人員通過從事某種勞動并履行其工作職責(zé)、完成工作任務(wù)之后所獲得的經(jīng)濟上的回報，即酬勞。一般我們所理解的薪酬就是通過勞動所獲得的報酬，這其中包括了工資、津貼、獎金和股權(quán)等等，這其實是狹義上的薪酬。而實際上從廣義角度講，薪酬也包括了福利這種企業(yè)特殊發(fā)放給員工的報酬。總而言之，薪酬是企業(yè)對員工通過自身所付出的時間、技能、學(xué)識、經(jīng)驗和努力而創(chuàng)造出的企業(yè)績效的一種回報，從市場的概念說是一種公平的交易和交換。

（二）薪酬的構(gòu)成

薪酬包括了貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬。貨幣性薪酬就是按照企業(yè)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)以貨幣的形式向員工所支付的薪酬，它主要包括基本薪酬、績效薪酬、附加薪酬以及保險福利。貨幣性薪酬的穩(wěn)定性與差異性根據(jù)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和員工的工作情況而有所不同，如圖1.

如圖1所示，在貨幣性薪酬中基本薪酬即是基本工資，它是用來保證員工基本生活的那一部分費用，所以具有較高的穩(wěn)定性，但是它取決于職務(wù)崗位和企業(yè)因素等等，所以它的差異性很高；績效薪酬所指的就是企業(yè)的獎金，影響?yīng)劷饠?shù)額的因素有許多，大到整個企業(yè)的業(yè)績績效，小到個人的工作能力，并且獎金獎勵的依據(jù)還和發(fā)放對象對企業(yè)的貢獻程度有關(guān)，所以它具有著很強的針對性和激勵性。因此它的穩(wěn)定性是很低，而差異性依然根據(jù)各個企業(yè)的綜合情況不同而定，所以一般情況下差異性都很高；附件薪酬即加班費和勞動保護補貼，它所針對的情況是額外的工作以及特殊工作情況。額外工作一般指工作時間以外的加班，而特殊工作情況補償則是指例如在惡劣、危險環(huán)境中工作或工作中某些因素容易對員工造成身體傷害等的一些額外補償，所以它的差異性與穩(wěn)定性都很低；最后是保險福利，它作為一種補充性報酬，在我國多是由社會按照固定標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一發(fā)放的，所以多數(shù)員工的保險福利是相對穩(wěn)定不變的，企業(yè)的保險福利可以是貨幣也可以是實物，比如帶薪休假、日用產(chǎn)品甚至可以廉價購買的商品等等，企業(yè)具備保險福利是為了增加員工對于企業(yè)的歸屬感和凝聚力，讓員工感到滿足，所以保險福利是具有高穩(wěn)定性和低差異性的。

非貨幣性薪酬顧名思義它的發(fā)放形式不是貨幣，但是它為員工所帶來的心理刺激并不亞于貨幣性薪酬，它是指員工在工作方面所獲得的工作成就、工作挑戰(zhàn)、工作責(zé)任感等等。另外很重要的一點是員工的個人成長和社會地位的提升，體現(xiàn)在企業(yè)中就是升職，而升職所呈現(xiàn)的結(jié)果是員工權(quán)力、優(yōu)越感以及薪酬的提升，所以非貨幣性薪酬在某種情況下和貨幣性薪酬是互通互融的。另外，非貨幣性薪酬還包括了彈性的工作時間、舒適的工作環(huán)境以及同事與上下級之間的情感關(guān)懷等等。

二、薪酬管理

（一）概念

薪酬管理在今天的企業(yè)里已經(jīng)呈現(xiàn)其相當(dāng)復(fù)雜的多面性，所以在每個企業(yè)的財務(wù)部門中薪酬管理都是極為重要的環(huán)節(jié)。它包含了對員工薪酬的支付原則、發(fā)放策略、具體構(gòu)成、結(jié)構(gòu)分析、調(diào)整及分配等等，綜合而言它是一個動態(tài)的管理過程，和企業(yè)績效、人力管理、市場營銷甚至發(fā)展策略等多個企業(yè)環(huán)節(jié)都有關(guān)系。不夸張的說，薪酬管理是能夠影響企業(yè)未來生存的一門學(xué)問。而且這是一個持續(xù)的組織管理過程，企業(yè)要不斷的通過制定薪酬策略規(guī)劃、制作薪酬預(yù)算、與員工溝通談判、評價薪酬管理的有效性和效率性，隨后再進行不斷的完善與豐富。

在企業(yè)中，薪酬管理應(yīng)該立足于企業(yè)效益，服務(wù)于人力資源的戰(zhàn)略開發(fā)，而人力資源的戰(zhàn)略開發(fā)又是在基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略層面所設(shè)立的，所以這是一個多米諾骨牌式的連鎖反應(yīng)，我們也因此可以理解薪酬管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性。為了能夠更好的發(fā)展企業(yè)，除了做好薪酬的日常管理，還要設(shè)計符合企業(yè)實際發(fā)展情況的薪酬體系。

（二）薪酬體系的設(shè)計

薪酬體系的設(shè)計內(nèi)容包括了薪酬的結(jié)構(gòu)、構(gòu)成以及水平。薪酬體系的設(shè)計還包括了薪酬的日常管理環(huán)節(jié)，而它則包含了薪酬的預(yù)算、支付和調(diào)整，所以薪酬的日常管理也是一種薪酬成本的管理。若想設(shè)計一套完善的薪酬體系，薪酬的日常管理是關(guān)鍵。因為體系在建立后的日常維護內(nèi)容就是薪酬日常的管理。當(dāng)日常管理中出現(xiàn)問題時，要隨時進行調(diào)整，避免企業(yè)出現(xiàn)不必要的損失。建立好體系，做好日常管理，薪酬管理的整體戰(zhàn)略意義才可以在經(jīng)過一段長期的事實驗證后得到回報，所以薪酬體系的設(shè)計絕不僅僅只是為了更好的管理，而有它更深遠(yuǎn)的內(nèi)涵，那就是為企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略護航。如圖2.

三、我國企業(yè)薪酬管理存在的問題

我國的薪酬制度改革是從改革開放初期開始的。1978年，企業(yè)乘著國家改革開放的浪潮開始了薪酬管理制度的發(fā)展。可以說在這30余年間，薪酬制度隨著企業(yè)在社會中的經(jīng)濟發(fā)展形勢及競爭特點的變化而不斷變化。特別是21世紀(jì)伊始，國家提出的各種薪酬改革政策幫助我國企業(yè)薪酬管理快速走向成熟。不過，依然不可否認(rèn)的是目前企業(yè)薪酬管理的某些層面，例如分配制度等等還仍然存在著許多問題及缺陷。

（一）不合理的平均思想

我國企業(yè)在薪酬管理改革的30余年來，在薪酬分配方面所存在的過度平均分配思想并未消除。所謂平均思想即是企業(yè)內(nèi)部員工收入水平的平均化。在我國國企企業(yè)中，資歷和工齡是對員工兩項相當(dāng)重要的薪酬評定指標(biāo)，它們的重要程度甚至超過了員工的受教育程度和工作能力。所以在企業(yè)中一些能力較為平庸的員工僅靠工齡就能獲得相對較高的薪酬，而一些有能力的新員工卻因為剛剛?cè)胄?、資歷尚淺而無法獲得與能力相匹配的薪酬，這樣“薪酬靠資歷”的現(xiàn)象導(dǎo)致了企業(yè)員工無法調(diào)動自身的工作積極性，也嚴(yán)重的打擊了企業(yè)新進員工對于工作的進取心和自信心。

（二）企業(yè)激勵獎金發(fā)放制度僵化

由于企業(yè)中薪酬管理制度的干預(yù)，在不了解各個企業(yè)實際生產(chǎn)發(fā)展情況下就任憑自己的臆斷來判斷和制定薪酬發(fā)放的制度，這樣過于循規(guī)蹈矩和僵化的做法也導(dǎo)致了企業(yè)中補貼與獎金發(fā)放制度的不協(xié)調(diào)。例如在一些企業(yè)的技術(shù)部門，應(yīng)該按照技術(shù)人員的等級進行激勵獎金的分配，但是最高級別與最低級別的獎金差額僅僅只有不到2倍，這就嚴(yán)重的削弱了激勵薪酬應(yīng)有的激勵功能，并同時形成了兩種不良心態(tài)，那就是高級技術(shù)人員不再努力搞科研發(fā)展新技術(shù)而低級技術(shù)人員不思進取的心態(tài)。

（三）績效考核監(jiān)控力度不足

我國國企在績效考核方面的力度不足且考核的標(biāo)準(zhǔn)也趨于單調(diào)化。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)大部分的國企單位在對員工和干部進行績效考核的工作方面都并不認(rèn)真，有些企業(yè)還存在應(yīng)付了事的心態(tài)，這也讓許多為企業(yè)設(shè)立的責(zé)任條款始終難以兌現(xiàn)。對績效考核的監(jiān)控管理力度缺乏也導(dǎo)致了企業(yè)薪酬沒有實現(xiàn)隨企業(yè)效益出現(xiàn)上下波動的狀態(tài)，這就大大降低了企業(yè)應(yīng)該存有的風(fēng)險意識，弱化了企業(yè)經(jīng)營者對員工的激勵效應(yīng)，讓整個企業(yè)處于小富即安的狀態(tài)。企業(yè)經(jīng)營者對績效考核的不重視可能與企業(yè)利潤有關(guān)，作為企業(yè)資產(chǎn)回收額與資產(chǎn)保值增值率的體現(xiàn)，利潤已經(jīng)成為了現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營者唯一追逐的目標(biāo)，他們完全將企業(yè)的薪酬管理制度、職工的收入水平和企業(yè)發(fā)展的長期利益拋在腦后，導(dǎo)致績效考核僅僅停留在員工為企業(yè)創(chuàng)造多少利潤上，這樣鼠目寸光的追求短期的受益行為，最大程度的損害了企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)可持續(xù)性利益。

（四）社會福利的設(shè)計簡陋

我國企業(yè)對于員工福利的薪酬管理思維過于落后，還停留在簡單發(fā)放補貼補助、五險一金的階段，在社會福利的發(fā)放方面缺乏設(shè)計性，這一點相對于西方國家來說就過于簡陋。在北歐一些國家例如丹麥，已經(jīng)出現(xiàn)了社會福利顧問服務(wù)這項職業(yè)，專門代表政府為企業(yè)員工提供各種社會福利的規(guī)劃服務(wù)，例如教育培訓(xùn)福利計劃、家庭關(guān)愛福利計劃等等。這些社會福利項目的規(guī)劃與管理不但真正的體現(xiàn)了社會對人們的關(guān)愛，也真正讓員工參與到了社會的福利建設(shè)中來，顯得非常人性化。相比較而言，我國企業(yè)所提供的社會福利都是相對固定不變的，對于福利的設(shè)計也不夠靈活。

四、解決對策

薪酬管理制度歸根結(jié)底是人的制度，是企業(yè)自身能夠自我衡量和把控的經(jīng)濟標(biāo)準(zhǔn)，所以針對上文所指出的問題，以下將提出一些解決我國企業(yè)薪酬管理現(xiàn)存問題的相應(yīng)對策。

（一）優(yōu)化薪酬管理的外部環(huán)境

我國國企在薪酬管理方面存在的問題需要自身的努力，同時也要依靠國家的政策支持。目前我國國企在市場競爭中體現(xiàn)出不如民營企業(yè)的弱勢，其最根本原因就是國家政府的過分干預(yù)與扶持。筆者認(rèn)為，要想讓企業(yè)提高自主發(fā)展的能力，就應(yīng)該積極徹底的摒除附著于國有企業(yè)薪酬管理制度上的政治功能。政府應(yīng)該做到放開雙手，讓國家企業(yè)實現(xiàn)真正的自主經(jīng)營，真正擔(dān)起自負(fù)盈虧的作為一個企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的商業(yè)與社會責(zé)任，換句話說，就是讓國企企業(yè)成為市場經(jīng)濟中的一部分，與非國企平等的競爭。同時，在薪酬管理與用人方面，也應(yīng)該給予企業(yè)完全的自主權(quán)，杜絕過分干預(yù)，使企業(yè)能夠真正根據(jù)市場競爭的現(xiàn)實情況與我國大市場的薪酬水平來自由裁定企業(yè)應(yīng)該具有的薪酬結(jié)構(gòu)體系與薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

（二）打破傳統(tǒng)平均思想

在美國，有超過500家大型企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的技能工資管理體系。這就是西方社會對于企業(yè)中員工才能發(fā)揮的一種平等的回報與褒獎。技能工資管理與收益分享體系作為全世界發(fā)展最快的薪酬管理體系，有它極強的客觀性和激勵性。它不但能夠很好的適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部的形勢變化，也能通過薪酬鼓勵的初衷來刺激員工自覺學(xué)習(xí)和掌握新技能的進取心。所謂技能工資，從一開始技能的投入到最后崗位工作完成后效果的體現(xiàn)作為衡量薪酬高低的依據(jù)，也是技能薪酬管理體系的核心思想。所以說到目前為止，我國應(yīng)該摒棄薪酬過分平均化的思想，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變觀念，將薪酬管理與企業(yè)真正需要的技能與技術(shù)人才掛鉤，在嚴(yán)格的技術(shù)鑒定和實際工作技術(shù)投入之后，來根據(jù)技術(shù)成果設(shè)定合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系，從而建立依靠薪酬評判賢能的標(biāo)準(zhǔn)機制。

（三）推行年薪制

年薪制在歐美發(fā)達國家已經(jīng)逐漸成熟，在我國還未被普及。它是以年作為單位來支付薪金的，它充分考慮到了經(jīng)營者的生產(chǎn)經(jīng)營成果和所要承擔(dān)的一切企業(yè)責(zé)任和風(fēng)險，以此來確定薪酬收入的一種分配機制。年薪制有固定薪金和浮動薪金兩部分，浮動薪金與企業(yè)的效益業(yè)績有關(guān)。年薪制可以更有效的激勵企業(yè)員工努力工作，解決工作付出與收入并不匹配的現(xiàn)實問題。目前，我國實行年薪制的國有企業(yè)只有7000余家，許多企業(yè)還并未深入研究此制度而持觀望態(tài)度。實際上，年薪制的確是一種能夠激勵員工積極性，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的良好薪酬管理機制。在薪酬的發(fā)放方面，企業(yè)應(yīng)該通過制定詳盡的年薪發(fā)放細(xì)則，根據(jù)企業(yè)員工的業(yè)績評估、企業(yè)制訂的一年經(jīng)營目標(biāo)以及企業(yè)的實際效益來確定薪酬的發(fā)放辦法。

（四）建立健全的績效考核制度

企業(yè)在績效考核方面，應(yīng)該以工資總和和工資增長率作為初始的評判標(biāo)準(zhǔn)，來規(guī)范和合理化薪酬管理制度。在激勵薪酬發(fā)放之前，應(yīng)該做好薪酬結(jié)構(gòu)和水平的相關(guān)企業(yè)調(diào)查，也包括了對企業(yè)社會發(fā)展情況和員工業(yè)務(wù)能力的分析。在實際考核階段，要做到全面嚴(yán)格，真正的針對員工的技術(shù)業(yè)務(wù)能力和實際工作成績進行考察。最后在評價方面，要依據(jù)工資標(biāo)準(zhǔn)、形式、結(jié)構(gòu)和職位晉升條件等等進行最終的評價和決策，也要征求各級員工和領(lǐng)導(dǎo)的意見，最后以最合理的評價標(biāo)準(zhǔn)來發(fā)放績效薪酬。

（五）豐富企業(yè)福利待遇

在企業(yè)福利方面，我國企業(yè)雖然因為實際國情未能像西方國家那樣具有很高的企業(yè)福利保障。但是在形式上也應(yīng)該多多學(xué)習(xí)發(fā)達國家的一些先進的企業(yè)福利項目規(guī)劃方法，為員工提供一個彈性的福利計劃。比如推出家庭福利、教育福利等等，讓員工按照自己的意愿來選擇福利項目，提高企業(yè)福利待遇的靈活機動性，滿足員工對于福利的需求和對企業(yè)的滿意程度，實現(xiàn)薪酬的人性化、自由化管理。

五、國外的薪酬管理制度

終身雇傭制和年功序列制是日本傳統(tǒng)企業(yè)管理關(guān)于人力資源和薪酬管理的兩大特色，它們是遙相呼應(yīng)的，很類似于中國的資歷工資制。它的主要特點也是職工通過自身工作工齡和企業(yè)工齡的積累而增加薪酬，所增加的薪酬是講究一定的序列規(guī)則的，所以叫做年功序列制（ねんこうじょれつ年功序列）。年功序列制發(fā)展于戰(zhàn)后的日本，從50年代到70年代，日本處于經(jīng)濟快速復(fù)蘇期，其國民生產(chǎn)總值以年平均10%的速度逐年遞增，但是國內(nèi)勞動力的再生產(chǎn)能力卻無論如何也無法趕上物質(zhì)再生產(chǎn)的擴大需求，所以當(dāng)時的日本面臨著生產(chǎn)力不足的人才危機。為了不影響日本本國的經(jīng)濟復(fù)蘇發(fā)展趨勢，盡快解決勞動力供給不足的難題，日本企業(yè)開始普遍實行這種“年功序列工資制”的做法來穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部的勞動力結(jié)構(gòu)，防止人才的流失。

年功序列制是按照每個企業(yè)自行規(guī)定的年功薪酬表而對員工的薪酬進行循序增加的，它有三個特點：首先是對資歷的重視，這也是年功序列的特色，剛剛進入企業(yè)的員工分為幾個層次：入廠兩年的叫做新人層、入廠3～5年的為一般層、6～9年的叫做中堅層、10～14年的為核心層、15年以上能夠達到監(jiān)督層。通過這個年功序列制度，員工之間的薪酬水平被鮮明的分出層次，工齡達到15年以后，就可以享受企業(yè)所給予的特殊給予額，即額外薪酬；第二就是企業(yè)福利，日本企業(yè)對員工甚至其家庭的生活福利保障都很豐厚，基本上要達到薪酬的60%左右，而用于激勵員工的績效薪酬能夠占到薪酬全部的25%；最后就是“工資后付”機制，當(dāng)員工在40歲之前，他們的薪酬增長幅度要低于勞動生產(chǎn)率的增長幅度，當(dāng)員工年齡達到50歲以后，企業(yè)會償還他們的薪酬，達到工資增長幅度高于勞動生產(chǎn)率增長幅度的效果。所以日本在其經(jīng)濟高速發(fā)展的戰(zhàn)后時期，利用大量雇傭年輕員工的方式來降低勞動力成本，這就大大加快了企業(yè)的資本積累和成長速度，這也是日本經(jīng)濟在戰(zhàn)后為何會發(fā)展如此之快的原因之一。

日本人認(rèn)為，年功序列制的薪酬管理模式對于人才的長期培養(yǎng)具有長遠(yuǎn)意義，因為這種體系不但利于企業(yè)文化的傳播，還能在評價員工工作態(tài)度和工作成績時去除許多不客觀的評估元素。但是，隨著市場經(jīng)濟和國際文化的交融化，國際市場的競爭要素已經(jīng)不再僅僅取決于企業(yè)的資源、資本、規(guī)模和增量，而是更多的依賴于企業(yè)技術(shù)和知識的運用以及企業(yè)信息的積累。因此在近幾年來，日本企業(yè)的終身雇傭制度受到了社會發(fā)展浪潮的沖擊，變得搖搖欲墜。

2014年9月，日本日立公司宣布調(diào)整全日本國內(nèi)科長以上約1.1萬名管理層員工的工資制度，并徹底廢除了現(xiàn)行制度中的年功序列制。消息一經(jīng)傳出即刻就震驚了全日本企業(yè)。日立作出這樣的決定一方面是礙于其在海外市場的流年不利和日本國內(nèi)的經(jīng)濟低迷現(xiàn)狀，另一方面也和日本傳統(tǒng)的年功序列制度不無關(guān)系。因為再次談到日本企業(yè)薪酬管理制度的兩大特色，終身雇傭制和年功序列制，它們在經(jīng)過長期的發(fā)展之后，的確在現(xiàn)如今日本社會經(jīng)濟的種種桎梏之下變得有些許滯后，特別是日本近年來薪酬管理模式的大幅改革，也是日立公司做出如此決定的原因之一，即復(fù)合制的薪酬制度。所謂復(fù)合制薪酬制度所提倡的是薪酬管理的多樣化，即根據(jù)員工不同的雇傭身份和雇傭期限的差異，企業(yè)會為其制訂不同的薪酬結(jié)構(gòu)。比如崗位薪酬制，根據(jù)員工的工作性質(zhì)劃分他的薪酬標(biāo)準(zhǔn)；地區(qū)薪酬制，根據(jù)員工不同的工作地點來制訂他的薪酬標(biāo)準(zhǔn)；還有職務(wù)薪酬，根據(jù)員工不同的技術(shù)能力和工種來確定他的薪酬標(biāo)準(zhǔn)等等。

另外就是成果主義薪酬制。成果主義薪酬制又叫做年薪制，日本大部分企業(yè)在近年來開始實行年薪制，且這個比重在逐年上升。日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省在2013年對其國內(nèi)的上市公司進行了完全的調(diào)查，最終結(jié)果顯示在日本實行年薪制的公司已經(jīng)達到了54%，比2000年上漲了近35%。而還未實行但有在未來實行年薪制意愿的企業(yè)更是超過了80%。日本企業(yè)的年薪制主要和企業(yè)業(yè)績掛鉤，它的特點是業(yè)績決定薪酬且薪酬的管理是浮動的，這樣做可以控制年收入的總額保持平衡的水準(zhǔn)，如果企業(yè)的年效益達不到初期制訂的目標(biāo)，那么年薪的確定就要進行重新評定。所以日本企業(yè)將年薪制分為兩大類，第一類是通過年薪的總額來決定年薪額度，叫做“一本型”年薪。第二種就是由多個薪酬項目來決定的年薪類型，叫做“復(fù)數(shù)項目型”年薪。所謂復(fù)數(shù)項目型年薪，它的年薪又有兩種組合形式，基本年薪+績效獎金或者基本年薪+職務(wù)作用薪酬。這兩種薪酬的組合方式也是日企近年來在薪酬管理體系中所構(gòu)建的成果。在采訪到日本多個企業(yè)后，他們表示采用復(fù)數(shù)項目型年薪制度的理由是能根據(jù)企業(yè)自身的需求和實際情況，來設(shè)計和構(gòu)建企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)并制定薪酬要素的比率，即“穩(wěn)定收入+依據(jù)業(yè)績決定的變動收入”結(jié)構(gòu)。日本企業(yè)管理者談到這種薪酬結(jié)構(gòu)時說道：“復(fù)數(shù)項目型年薪制度可以減少年薪評估者的主觀行為，不會增加員工對變動收入浮動的抵觸感。因為在決定薪酬要素中每一個環(huán)節(jié)都有細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)，所以更加客觀，只是它的執(zhí)行過程稍顯復(fù)雜?！钡拇_，日本企業(yè)的這種復(fù)數(shù)項目型年薪管理不但結(jié)構(gòu)清晰，在考核方面制度明確，而且還可以更好的激勵員工的工作熱情，強化企業(yè)文化的推廣和效益成果的透明性，增加員工對企業(yè)一切體制建設(shè)與經(jīng)營活動的參與意識。這就是日本薪酬制度從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，逐漸趨于社會與時代發(fā)展規(guī)律的轉(zhuǎn)化過程。

圖3 日本企業(yè)年功序列制給予薪酬和業(yè)績薪酬關(guān)系曲線圖

總結(jié)：

薪酬管理在企業(yè)中所涉及到的層面很多，在我國，它的理論建設(shè)和實踐操作都還處于探索與實驗階段。當(dāng)然，在對西方先進薪酬管理制度的借鑒方面，我們也不能照本宣科，一味追崇。在學(xué)習(xí)的過程中，還是應(yīng)該具備自己的思想，立足于自身，從自身國情特點和現(xiàn)狀出發(fā)，來規(guī)范和歸納合適于我國企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理體系。

[1]童旭.薪酬管理的研究與探索[D].哈爾濱工程大學(xué),2004.

[2]李光.企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理的策略研究[D].山西大學(xué),2011.

[3]王寶明.我國煙草企業(yè)薪酬管理改革研究[D].西南財經(jīng)大學(xué),2009.

[4]肖煜.SD造紙公司薪酬管理優(yōu)化研究[D].南京理工大學(xué), 2013.

山西省社科聯(lián)重點課題，名稱：山西勞動者就業(yè)質(zhì)量提升研究，編號：2013104

史潔（1981．04-），女，山西省平遙縣人，山西大學(xué)商務(wù)學(xué)院講師，碩士，研究方向：人力資源管理。