陳果

前段時(shí)間我在洛杉磯出差時(shí)，從離洛杉磯國(guó)際會(huì)議中心不遠(yuǎn)的一條街上路過(guò)，這條街兩邊都是日韓汽車(chē)經(jīng)銷商的商店，但在一家豐田專賣(mài)店和一家現(xiàn)代專賣(mài)店間，赫然出現(xiàn)一家比亞迪的店。

美國(guó)市場(chǎng)是全球汽車(chē)企業(yè)的試金石。過(guò)去50年，無(wú)論是日本，還是韓國(guó)，汽車(chē)工業(yè)的崛起無(wú)不伴隨著豐田、本田、起亞、現(xiàn)代等品牌進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)并取得成功的進(jìn)程。由于美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，以及對(duì)乘客安全、環(huán)保合規(guī)等要求的巨大合規(guī)成本和潛在賠償風(fēng)險(xiǎn)，很少有中國(guó)的乘用車(chē)企業(yè)能成功進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)。比亞迪的市場(chǎng)存在，我想跟巴菲特的資本背書(shū)也不無(wú)關(guān)系。

那么，中國(guó)的新能源汽車(chē)能夠重復(fù)日韓汽車(chē)工業(yè)成功的道路嗎？汽車(chē)工業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)、技術(shù)復(fù)雜，新興的新能源汽車(chē)企業(yè)要在這個(gè)行業(yè)中脫穎而出，我認(rèn)為必須具有非常強(qiáng)的商業(yè)模式創(chuàng)新能力，也就是對(duì)行業(yè)顛覆式的創(chuàng)新能力。

蘋(píng)果在十年前進(jìn)入到音樂(lè)播放器市場(chǎng)，它的成功秘訣不僅是推出了設(shè)計(jì)更好的音樂(lè)播放器——iPod，而且還包括建立在線音樂(lè)商店。蘋(píng)果與音樂(lè)版權(quán)所有者對(duì)收入分成，重新定義了音樂(lè)版權(quán)所有者、播放器和消費(fèi)者之間的產(chǎn)業(yè)鏈。事實(shí)上，蘋(píng)果在這個(gè)價(jià)值鏈上的盈利區(qū)間并不在音樂(lè)產(chǎn)品本身，而在播放器銷售，但是如果沒(méi)有音樂(lè)產(chǎn)品構(gòu)成蘋(píng)果的價(jià)值鏈條，就無(wú)法構(gòu)成音樂(lè)播放器銷售的巨大成功。其后，iPhone、iPad的成功實(shí)際上也是iPod商業(yè)模式的進(jìn)一步復(fù)制，用軟件商店驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品銷售。這個(gè)故事告訴我們，行業(yè)顛覆的另一條路徑是重新定義行業(yè)價(jià)值鏈。

新能源汽車(chē)雖然也是交通工具，但它的消費(fèi)者價(jià)值主張、供應(yīng)鏈體系以及行業(yè)價(jià)值鏈模式與內(nèi)燃汽車(chē)相比，都有顯著的不同。例如，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的電動(dòng)汽車(chē)不僅是一個(gè)交通工具，也是一個(gè)分布式大功率儲(chǔ)能器，在未來(lái)的分布式能源網(wǎng)絡(luò)中，消費(fèi)者具有雙向收入模式；又比如，現(xiàn)代汽車(chē)工業(yè)帶動(dòng)了現(xiàn)代石油工業(yè)，而電動(dòng)汽車(chē)時(shí)代，是電力行業(yè)對(duì)石油工業(yè)的替代，如何和電力行業(yè)建立產(chǎn)業(yè)同盟關(guān)系，是電動(dòng)汽車(chē)發(fā)展的重要機(jī)遇；再如，電動(dòng)汽車(chē)的動(dòng)力和傳動(dòng)裝置具有很多新技術(shù)，傳統(tǒng)內(nèi)燃機(jī)汽車(chē)是汽車(chē)主機(jī)廠帶動(dòng)的技術(shù)創(chuàng)新，而當(dāng)今的技術(shù)環(huán)境下，電動(dòng)汽車(chē)企業(yè)具有全新的垂直整合供應(yīng)鏈的機(jī)會(huì)。在這些環(huán)節(jié)上，可以觀察到比亞迪的業(yè)務(wù)創(chuàng)新還有很多潛力值得挖掘。

從案例描述來(lái)看，比亞迪的轉(zhuǎn)型面臨著這樣一些挑戰(zhàn)：1.怎樣從一家傳統(tǒng)汽車(chē)企業(yè)轉(zhuǎn)型為一家純電動(dòng)汽車(chē)企業(yè)。過(guò)去國(guó)家對(duì)傳統(tǒng)汽車(chē)企業(yè)有行業(yè)準(zhǔn)入限制，目前放開(kāi)了純電動(dòng)汽車(chē)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入限制，未來(lái)純電動(dòng)汽車(chē)將面臨更為激烈的挑戰(zhàn)。2.怎樣從一家制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為一家具有品牌影響力的企業(yè)。比亞迪一方面在剝離電子制造業(yè)務(wù)，另一方面在摸索新的營(yíng)銷方式，以成本、質(zhì)量、交期為核心的制造企業(yè)運(yùn)營(yíng)思維，要轉(zhuǎn)向以深度消費(fèi)者洞察、商業(yè)模式創(chuàng)新為核心的思維，是企業(yè)深層次的革命。

所以，我個(gè)人認(rèn)為，比亞迪的成功之路，將不在于怎樣做好“汽車(chē)”產(chǎn)業(yè)，而是經(jīng)營(yíng)一個(gè)完全不同于傳統(tǒng)汽車(chē)的新商業(yè)模式。