吳霽虹

同樣是雞蛋，從外面打破是人們的盤中餐，從內(nèi)部破殼則是新生命。那些從金蛋、銀蛋中破殼而出的個人和企業(yè)，就是E3世界的“異客”物種，它們正在進(jìn)行人類史上新的大遷移。在新的競爭格局籠罩下，不管是個人還是企業(yè)，都在尋求顛覆與變革的契機(jī)。

然而，在這個巨變時代，大多數(shù)轉(zhuǎn)型的企業(yè)都有?。赫J(rèn)知缺陷導(dǎo)致戰(zhàn)略觀失控，方法缺失讓經(jīng)營觀混亂，資源散亂導(dǎo)致資源觀落伍。尋求機(jī)會固然重要，但更重要的還是先把病看好。

戰(zhàn)略觀：三步走

很多人誤認(rèn)為，在一個開放透明的網(wǎng)絡(luò)世界，戰(zhàn)略已經(jīng)不再起作用了，邊做邊摸索才能快速進(jìn)步，而試錯才是唯一出路。這其實是將戰(zhàn)略觀與行動力、學(xué)習(xí)力混為了一談，也是在潛意識里將戰(zhàn)略觀誤解為計劃與規(guī)劃了。

事實上，戰(zhàn)略觀的核心在于點與面、近與遠(yuǎn)、地與空的系統(tǒng)思維模式。那些說互聯(lián)網(wǎng)時代不需要戰(zhàn)略觀，僅靠“失控”就能發(fā)展的，純屬謬論。如果雷軍一開始沒有戰(zhàn)略觀，他如何說服7位頂級精英加盟？所以，重塑戰(zhàn)略觀是企業(yè)的首要命題。

占位效應(yīng)：找到捅破天的那根針

在物質(zhì)豐裕的時代，客戶真正的痛點不容易被挖掘。而占位效應(yīng)意味著，我們要從人文關(guān)懷入手，找到對客戶極其重要的“針尖痛點”，而且這根針還要能捅破“天大的問題”。通常，客戶認(rèn)為越重要的越是他們的痛，就會越依賴企業(yè)。這種通過產(chǎn)品或服務(wù)，使企業(yè)與客戶之間形成緊密關(guān)系的狀態(tài)，就是企業(yè)的占位效應(yīng)。

以平臺公司為例，有產(chǎn)品驅(qū)動型和服務(wù)驅(qū)動型。像紅領(lǐng)、尚品宅配等產(chǎn)品驅(qū)動的平臺公司，它們都有一個共同的問題，就是個性化對大眾來說是高不可攀的。于是這些公司分別從服裝定制、家具定制的“針尖痛點”切入。

以服務(wù)驅(qū)動的平臺公司，如Airbnb、阿里巴巴、微信，它們共同的問題是，去“高不可攀”的中心化，并重建新的服務(wù)中心。Airbnb從住宿切入，建立大眾出行服務(wù)中心；阿里巴巴從信息交互切入，建立中小企業(yè)服務(wù)中心；微信從建群入手，建立大眾SoLoMo（社交的、本地的、移動的）通信服務(wù)中心。

而小米，無論是從平臺公司還是產(chǎn)品公司的角度看，它都是“一針捅破天”的好例子。小米的“針尖痛點”就是底層群體的“不被關(guān)懷”，而這根針捅破的“天大的問題”就是“公平”問題。小米創(chuàng)造了網(wǎng)絡(luò)營銷驅(qū)動的商業(yè)生態(tài)平臺解決方案和輕資產(chǎn)營運模式，制定出了“得底層群體者得天下”的戰(zhàn)略定位。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：確定裂變空間

占位效應(yīng)解決了客戶“痛點”和“痛天”的點與面、近與遠(yuǎn)的問題，而網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)則解決了戰(zhàn)略的地與空問題。即解決問題的方式是否可以復(fù)制，是否可以形成裂變式發(fā)展，實現(xiàn)幾何級數(shù)增長。為此，對轉(zhuǎn)型或創(chuàng)業(yè)來說，在E3世界確定裂變空間是非常重要的。

比如，攜程創(chuàng)立于1999年，到2005年，它的用戶數(shù)量為1000萬，2013年增至9000萬；京東創(chuàng)建于2004年，到2009年，它的用戶數(shù)量為800萬，2013年增至1億。這些企業(yè)都有一個從“潛伏期”到“引爆點”的成長特征，通常需要3～5年，才能開始非直線式的加速上升。但無論是PC時代的互聯(lián)網(wǎng)，還是智能手機(jī)時代的移動互聯(lián)網(wǎng)，那些具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)戰(zhàn)略定位的弄潮兒，通常都能獲得強(qiáng)者恒強(qiáng)、贏家通吃的格局

在潛伏期，企業(yè)需要在客戶界面，基于潛在客戶興趣、愛好、特征等進(jìn)行布局，形成異客部落，培育跨界種子客戶。然后以產(chǎn)品或服務(wù)為基準(zhǔn)，將用戶細(xì)分、布陣為保齡球形狀；再從一個最恰當(dāng)?shù)娜肟?，像打保齡球一樣，準(zhǔn)確有力地打出關(guān)鍵球，引起連鎖反應(yīng)，市場堡壘便不攻自破。

而在爆發(fā)期，企業(yè)通常遵循著互聯(lián)網(wǎng)平臺網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的增長方式，以“二度社交”的狀態(tài)開始傳播。但必須指出的是，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)隱含了一個重要的裂變空間條件，那就是發(fā)展用戶時應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的價值主張相符合，而不是盲目地只關(guān)注用戶的數(shù)量。粉絲并不是越多越好，因為在你名下的粉絲有時候并不是真正的潛在客戶，那樣反而會浪費很多寶貴的機(jī)會。

鎖定效應(yīng)：構(gòu)筑3T高門檻

在戰(zhàn)略觀空間圖中，鎖定效應(yīng)意指解決問題的難易程度。舉例來說，舉行工人打鐵比賽和機(jī)器人打鐵比賽，機(jī)器人必須依賴尖端技術(shù)和方案，難度很大，意味著參與競爭的門檻高。同時跟隨者趕超所需的時間長，而客戶轉(zhuǎn)化成本更大。因此，對創(chuàng)業(yè)者或轉(zhuǎn)型企業(yè)來說，如果前面兩個維度是在戰(zhàn)略上確定戰(zhàn)略位置和成長空間的商業(yè)邏輯。那么，第三個維度就是從戰(zhàn)略的角度，將商業(yè)邏輯轉(zhuǎn)化為實施的技術(shù)手段。第三個維度一旦建立，對客戶來說，就形成了向內(nèi)的鎖定效應(yīng)；對競爭對手來說，也形成了向外的“高階門檻”。

當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊可以說是一種“肢解”。企業(yè)就像一個人，身體逐漸消失，可能最后就只剩下大腦了。未來，企業(yè)的大腦都需要企業(yè)級的運營支撐系統(tǒng)。這個系統(tǒng)將解決客戶在哪兒、產(chǎn)品用了多久、滿意度如何等問題。這樣的系統(tǒng)功能就像人有智商一樣，而企業(yè)智商的核心就是對數(shù)據(jù)、客戶行為的掌握和理解。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級如果能完成這個拆分過程，企業(yè)內(nèi)部就能實現(xiàn)涅槃。

經(jīng)營觀：做好動態(tài)組織變革

傳統(tǒng)經(jīng)營觀有幾個不可避免的痛點：組織等級明確、業(yè)務(wù)模塊分工鮮明、員工崗位任務(wù)以KPI驅(qū)動。結(jié)果，再有愿望和夢想的人都難以促成傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。因為這樣的組織很容易從關(guān)注鮮活的客戶，轉(zhuǎn)為關(guān)注冰冷的指標(biāo)，演變成一種缺乏活力與色彩、有想法無能力的組織。所以，企業(yè)需要從設(shè)計新商業(yè)邏輯開始，改變保守與頑固的組織，用創(chuàng)新的方式方法演繹和執(zhí)行新商業(yè)邏輯。

3I維度轉(zhuǎn)變決策者認(rèn)知

過去，傳統(tǒng)企業(yè)建立的是雇用與被雇用關(guān)系。而在物質(zhì)豐裕的互聯(lián)網(wǎng)時代，按馬斯洛的需求層次理論，很多人工作的目的是幸福指數(shù)或自我價值。轉(zhuǎn)型的成功與否，最難做到的就是老板如何授權(quán)、如何讓大家認(rèn)為“是我自己要工作”，而不是為老板工作。

然而，轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀并不是盲目地冒險變革行動，而是要從創(chuàng)新者（Innovators）、創(chuàng)新（Innovation）和不確定性（Insecurity）三個維度（即3I維度）著手，轉(zhuǎn)變決策者的認(rèn)知。

談創(chuàng)新者，我們就不得不談企業(yè)轉(zhuǎn)型用人。E3世界是一個科學(xué)、技術(shù)、信息、網(wǎng)絡(luò)等新興技術(shù)驅(qū)動的商業(yè)世界，人才是驅(qū)動這一切發(fā)展的核心條件。如今，那種慢慢培養(yǎng)人才的觀念已經(jīng)過時了，找到合適的人比改造人更重要。

另外，決策者如何分配創(chuàng)新者或人才的工作任務(wù)，也將決定企業(yè)的命運。決策者是讓每個人帶一幫人去賺快錢，只留一個人做創(chuàng)新的事，還是讓所有人都只做一件該創(chuàng)新的事，盡管現(xiàn)在不賺錢。但創(chuàng)新需要時間，按照前者的方式，等到創(chuàng)新機(jī)會到來時，能創(chuàng)新的那個人也離開了。因為這樣的安排就決定了該公司的創(chuàng)新性質(zhì)無法真正帶來企業(yè)變革。所以，決策者對3I的認(rèn)知非常關(guān)鍵。

重塑“組織即平臺”

改變經(jīng)營觀，我們還需要抓住重塑“組織即平臺”的機(jī)會。這里說的“組織即平臺”是指，企業(yè)的成長將取決于幫助多少其他企業(yè)和個人成長，也就是整合其他企業(yè)，或者一個專業(yè)化企業(yè)的成長取決于，能被什么量級的商業(yè)生態(tài)平臺整合。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級要么通過整合其他企業(yè)，要么被其他企業(yè)整合。而在虛實交錯的E3世界里，靠單打獨斗，公司是難以生存的。

在老牌企業(yè)中，海爾可能是轉(zhuǎn)型最激烈、創(chuàng)新最前衛(wèi)的一家。2005年，在大多數(shù)家電企業(yè)還在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中迷惘的時候，張瑞敏就提出了轉(zhuǎn)型這一理念。互聯(lián)網(wǎng)時代，一個傳統(tǒng)電器企業(yè)的轉(zhuǎn)型意味著顛覆一切，包括原有的商業(yè)價值觀念、運營邏輯和組織結(jié)構(gòu)。毫無疑問，這個過程是痛苦的，但現(xiàn)在看來又是明智和必要的。

經(jīng)歷了近9年對“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”的堅持，張瑞敏重新定義了企業(yè)與員工的關(guān)系，將“投資者與創(chuàng)業(yè)者”作為海爾新的商業(yè)邏輯。海爾以此制定的目標(biāo)就是要將企業(yè)從制造產(chǎn)品的加速器，轉(zhuǎn)變?yōu)榉趸瘎?chuàng)客的加速器，并將這個邏輯嵌入組織架構(gòu)中，將原本的金字塔結(jié)構(gòu)變成了扁平化的結(jié)構(gòu)。最終，海爾創(chuàng)新性地在企業(yè)內(nèi)部建立了兩個平臺——投資驅(qū)動平臺和用戶支付平臺。

具體來說，海爾將幾萬人的組織隊伍轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€平臺公司。首先，最重要的就是基于零距離、去中心化和分布式管理的特點，將組織結(jié)構(gòu)化整為零，讓員工從知情者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者。在平臺上提供創(chuàng)業(yè)課程，員工只要發(fā)現(xiàn)客戶需求，就可以創(chuàng)建公司。平臺會找風(fēng)投專家來評估項目，按市場定價決定企業(yè)估值后，海爾可以投資孵化。結(jié)果，不但在變革中消化了因潛在衰退而溢出的人員和下崗員工，而且給了有天賦的人才絕佳的發(fā)展機(jī)會。

資源觀：透析“虛擬地產(chǎn)”

為了滿足市場需求，企業(yè)必須想方設(shè)法地獲取資源，并將資源轉(zhuǎn)換為有用的價值（通常是產(chǎn)品或服務(wù)形式）。如果對手也有相同或類似的需求，那雙方就有了競爭。而這一切競爭的本質(zhì)都離不開資源觀。

在今天虛實交錯的世界里，需要的資源是截然不同的，這些新的資源將越用越多。因此，改變資源觀就是要將傳統(tǒng)的“稀缺資源觀”，變?yōu)楝F(xiàn)代的“豐裕資源觀”（指資源會越用越多，最終實現(xiàn)企業(yè)價值呈幾何級數(shù)增長）。

第 1 步：從用戶到創(chuàng)作者

E3世界改變了人的屬性，人從被他人貼上標(biāo)簽轉(zhuǎn)為自己貼上標(biāo)簽，從消費者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)家，成就人人經(jīng)濟(jì)，讓大眾的智慧能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的資源，最終轉(zhuǎn)化為客戶價值。一個團(tuán)隊如果將一個潛在用戶上升到一個合作者，就相當(dāng)于撬動了人才資源。

以已有交易的客戶為起點，挑選“金種子”客戶。這可以通過事件營銷，吸引潛在用戶的關(guān)注；再基于潛在用戶的不同興趣、愛好，建立不同的品類用戶、異客部落；最后創(chuàng)造不同的話題，解決重點問題或發(fā)展業(yè)務(wù)，最終發(fā)展新用戶。

緊接著，逐步將“金種子”客戶培育成企業(yè)的支持者、倡導(dǎo)者和合作者。一旦“金種子”成熟，它將呈幾何級數(shù)，復(fù)制傳播。支持者認(rèn)同企業(yè)價值，消費企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)；倡導(dǎo)者參與企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計與發(fā)展，成為企業(yè)的口碑傳播者；合作者則將與企業(yè)共同創(chuàng)業(yè)，甚至投資企業(yè)。

第 2 步：信息網(wǎng)絡(luò)最大化

傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)如果能獲得一塊土地，就意味著企業(yè)資產(chǎn)將會升級。因此，很多企業(yè)想方設(shè)法圈地，而房地產(chǎn)也成為很多沒有資源的個人創(chuàng)業(yè)的瓶頸或門檻。但在E3世界，“新經(jīng)濟(jì)”最重要的生產(chǎn)要素是信息網(wǎng)絡(luò)，即“虛擬地產(chǎn)”。美國早在20世紀(jì)90年代就確定了，信息網(wǎng)絡(luò)就是新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新方式，可以大規(guī)模、高效率、高質(zhì)量、低消耗地創(chuàng)造和應(yīng)用知識，驅(qū)動經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

虛擬地產(chǎn)由晶體管、比特、IP等元素組成的資源，與傳統(tǒng)地產(chǎn)的水泥、磚等材料相比，有同等的甚至超越傳統(tǒng)的價值和使用價值。虛擬地產(chǎn)的土壤就是一個包含了各種平臺、各種異客微生物、各種異客部落，以及App、內(nèi)容、智能設(shè)備、流量等元素的動能空間。

從計價方式看，虛擬地產(chǎn)以網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的流量計價，它被使用得越多，價值就越大（呈指數(shù)增長），是一種彈性的豐裕資源。相比之下，物理地產(chǎn)是以有形的地理位置來衡量價值。而且土地有壟斷性，一旦使用就沒有了。

而發(fā)展虛擬地產(chǎn)必須應(yīng)用多屏裝置（手機(jī)、PC、TV、智能設(shè)備等），增長和引流潛在用戶，并提升流量變現(xiàn)。如果缺乏這種資源觀，將很難讓停滯不前的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

第 3 步：建立數(shù)據(jù)資產(chǎn)

從石器時代開始，商業(yè)史上的資源就都是肉眼可見的物品對象，如石頭、植物、動物、石油、鈔票、土地、勞動力。如今，數(shù)據(jù)成為商家們爭搶的資源。很多公司開始宣稱自己的商業(yè)模式就是一家數(shù)據(jù)資產(chǎn)公司，但現(xiàn)實中卻很少有企業(yè)的運營是基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的。

因此，轉(zhuǎn)型企業(yè)要將數(shù)據(jù)變成資源甚至資產(chǎn)，企業(yè)家或創(chuàng)業(yè)者需要做以下幾件事。

第一，找到懂?dāng)?shù)據(jù)的合伙人，或者找到先進(jìn)的數(shù)據(jù)公司建立新商業(yè)生態(tài)。

一些傳統(tǒng)企業(yè)提到數(shù)據(jù)，就去找財務(wù)人員。殊不知，大數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)是兩碼事，我們說的數(shù)據(jù)不是財務(wù)數(shù)據(jù)，而是客戶行為數(shù)據(jù)，前者的性質(zhì)是經(jīng)營結(jié)果，后者的性質(zhì)是戰(zhàn)略資源。因此，如果在股東或合伙人中，沒有懂?dāng)?shù)據(jù)資產(chǎn)的，企業(yè)就像大腦缺了一根弦一樣。當(dāng)然，一個人是解決不了問題的，還需要一個懂?dāng)?shù)據(jù)收集、分析、挖掘、管理的人才團(tuán)隊。

第二，從戰(zhàn)略上認(rèn)識數(shù)據(jù)在企業(yè)經(jīng)營中的地位。

數(shù)據(jù)是無形的資源，就像光一樣，通過你的眼睛，就能看清世界。數(shù)據(jù)可以使用，但不會消耗，而且使用越多，數(shù)據(jù)越豐富。數(shù)據(jù)添加越多，越有可能使價值增加，具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。客戶數(shù)據(jù)是商業(yè)秘密，是客戶對你業(yè)務(wù)的投資，具有鎖定效應(yīng)。然而，數(shù)據(jù)并非都有同等價值，有的是垃圾，有的是黃金。如果企業(yè)獲得了黃金數(shù)據(jù)，就相當(dāng)于獲得了先導(dǎo)優(yōu)勢，即依賴于初始條件的先發(fā)效應(yīng)。

第三，配置一定的數(shù)據(jù)管理設(shè)備。

數(shù)據(jù)要成為資產(chǎn)，首先要投資建立系統(tǒng)以獲取和挖掘數(shù)據(jù)的硬件系統(tǒng)，包括App解決方案、基礎(chǔ)架構(gòu)系統(tǒng)等。例如，從用Excel辦公軟件收集管理數(shù)據(jù)，到在交易時智能化收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)；在流程信息化中，如果一家餐廳用紙和筆接受預(yù)訂，那么就需要切換到一個計算機(jī)化的系統(tǒng)，變?yōu)樵诰€預(yù)訂，而且可以積累和存儲客戶偏好信息。酒店就可以根據(jù)這些信息，知道客戶會定什么房間，喜歡什么飯菜，需要什么額外服務(wù)。

[編輯 陳俊伶]

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