佟景國

什么是好公司？ 用企業(yè)家、人才、資金、收入這種短期指標來評估企業(yè)價值是短視的表現(xiàn)；但用“外企、國企、民企”這種標簽評價企業(yè)水平不專業(yè)。企業(yè)必須擁有不同的資源能力、競爭環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略。那么，如何找到評估好公司的統(tǒng)一坐標呢？

橫向：與產業(yè)發(fā)展相適應

首先，看企業(yè)的生意類型與產業(yè)發(fā)展節(jié)奏是否匹配。

在產業(yè)發(fā)展初期，賣工具的工業(yè)投資型企業(yè)最容易發(fā)財。然而，當發(fā)展到成長期時，賣輔助材料更容易賺錢。接下來賺錢的生意是賣給家庭耐用品，再后來是賣給家庭和個人消費品。這與華為的成長路徑相似。華為初期主要經(jīng)營通訊設備，后來開始賣輔助設備，再后來賣家庭用的ADSL（耐用品），再后來做手機。

其次，企業(yè)轉型需要合乎行業(yè)發(fā)展規(guī)律。第一，看做生意的模式是否與行業(yè)發(fā)展階段匹配，是靠投資拉動，還是靠消費拉動。一個企業(yè)“做什么”是由它的先天資源稟賦決定，企業(yè)無可選擇，能選擇的是“怎么做”。柳傳志做電腦、海爾做家電、三一重工做機械裝備，這都與企業(yè)家的稟賦、企業(yè)的資源以及產業(yè)發(fā)展階段相關。優(yōu)秀的公司很少轉型，它們專注于最初的選擇，而且產品簡單。就像3M公司，它做砂輪，并把如此簡單的產品做到了世界頂級。

中國用科學、政治的思想關注企業(yè)做什么，而西方關注企業(yè)怎么做。因此，我們應該更多地關注生意模式，聯(lián)想之所以成功正是在于這種模式的無縫切換。中國的制造業(yè)轉型，就是要從工業(yè)投資模式轉型為工業(yè)消費模式。通用電氣GE，從買發(fā)動機到租發(fā)動機，是從工業(yè)投資轉為工業(yè)消費；而從買車到租車的轉變也是由投資到消費的轉變。創(chuàng)新在于此，轉型也在于此。

再次，企業(yè)要有與事業(yè)類型相匹配的人才類型。

如果模式選對了，那就要看選人了，即觀察選擇的主要人才其行為模式是否與生意模式適應。外界常說，任正非為人做事很低調。的確，華為做工業(yè)投資品時，任正非是很低調。但當華為做消費品時，一切就不一樣了。他也開始上達沃斯，開始讓高管玩微信、微博了。相對而言，做家庭投資品的海爾顯得更為高調。

我們常常用一個標準來評價企業(yè)、團隊風格、決策、資源特點等，這種認識其實是錯誤的。做個人消費品的企業(yè)高管通常都是生活專家。做家庭耐用品（汽車和家電等）的人通常嚴謹穩(wěn)重，而做工業(yè)消費品才是非常低調的。比如，幾乎沒人知道理光打印機的老板是誰？他為人就極端低調，讓經(jīng)銷商成為當?shù)氐摹坝⑿邸?，而自己在幕后默默做事?/p>

最后，觀察人和事組合在一起的組織體系是否透徹地抓住了本質規(guī)律。我們可以通過企業(yè)出版物、年報，或進入企業(yè)去研究組織體系的特點。

社會上存在一種錯誤看法，生搬硬套別人的成功模式，誤以為是自己的成功模式。比如，有些企業(yè)想要效仿華為的矩陣式，但卻沒有看到工業(yè)投資類的企業(yè)用平臺匯集各種人的想法和創(chuàng)造，需要縱橫交錯。而華為正是抓住了人的本性和事的本質。

企業(yè)做消費品的本質規(guī)律是什么？找到一個社會接受的人，代表社會的生活理念和生活方式推廣出去。這個行業(yè)形成了一個高聳的金字塔，支撐著一個帝王般的人物。如果不分商業(yè)模式，不管員工的特點，只是簡單地拼湊，然后復制到自己的企業(yè)是不可能成功的。

組織體系的追求是透徹。組織體系和商業(yè)模式結合得好的企業(yè)，有清晰的理念，有引導大家的思考方式，有簡單易行的工具，每個工作有模板可依據(jù)，可復制。而且還有評價指標和客觀數(shù)據(jù)，有共同使用的技能、案例和問題、工作的事項、有章可循的標準。簡單地把人和這些工具組合到一起不能把事情做成。因為用的都是膚淺的組織方法，分完工，責權依然不明確。

縱向：預防風險，完備職能

基于以上幾點，找個“好”工作也足以完成一個人的職業(yè)生涯了。但這還不是一個專業(yè)投資者、管理者和優(yōu)秀企業(yè)家應該滿足的層次。企業(yè)還要想到出現(xiàn)危機和偏差該怎么預防和糾正，以及評價是否有完善的控制機制。

這五個控制機制彼此可控，分別實現(xiàn)了從一個企業(yè)的總體到一個業(yè)務、一段商業(yè)伙伴關系、一個事件和一個點上的人的問題防范機制。

當然，控制不是釣魚，不是權力控制、利益控制，也不是人為控制。這樣的控制手段只會扼殺天性，為什么？現(xiàn)代的控制機制必須賦予人才定位，告訴他，我們做什么，不做什么，即邊界。賦予人才一個規(guī)劃，告訴他，從現(xiàn)在走向未來的清晰道路。同樣地，不要拿著他人的時間做無知的試驗和摸索。企業(yè)應該賦予人才清晰的市場和內部組織的合作協(xié)議，告訴他什么時候出局，什么情況下不會出局；并共同維護好這種契約精神，不要想辦法賺取契約紅利。

項目，是賦予每個人才在你所制定的軌道內出軌的權利，豐富拓寬你企業(yè)軌道的寬度，這是從例行到例外的轉化。而職位，則是給每個人獨立清晰的職責權利，通過這個窗口連接到組織，才能開展正常工作。因為我們要人來是做事的，而不是聽話的。

除了危機預防機制，一個優(yōu)秀的企業(yè)，還需要有完備的職能能力塑造競爭力。

社會上還有個錯誤認識：一個企業(yè)面對競爭時，要么降價、拉關系，要么犧牲員工利益、加強集權控制；當企業(yè)的競爭地位下滑時，便拉一個行業(yè)英雄加盟來解決問題。

實際上，完備的職能才是缺一不可的。首先，企業(yè)需要解決產品從無到有的研發(fā)和供應鏈體系；解決新產品的來源，解決客戶從哪里來的品牌和營銷體系；解決人員能力從哪里來的薪酬和裝備的體系（即要么花錢請人，要么用技術裝備替代人）；解決企業(yè)內部行為規(guī)范和法律倡導的行為規(guī)范之間矛盾的審計與行政體系；解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略和財務體系。

產業(yè)鏈價值從低端到高端、從制造端到創(chuàng)新端能否轉變，就在于能否建立這五大能力，使企業(yè)找到持續(xù)發(fā)展的目標。不能因為一兩個供應商離開了，企業(yè)就失去動力；而社會游戲規(guī)則一變就喪失適應能力。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，大家經(jīng)常談及阿里巴巴、騰訊、小米，認為新潮的公司就是好公司，這個認識并不全面。判定一家公司的價值，關鍵要看一個企業(yè)有沒有持續(xù)找到新產品、開發(fā)新客戶、適應新規(guī)則、新目標的能力等。而阿里巴巴其實還不完全具備這五大能力。阿里巴巴與工商總局之爭，讓其市值跌破2000億美元（曾逼近3000億美元），這就說明它還沒有適應外部規(guī)則。中國企業(yè)短命的根源就是，自以為“把一兩個產品吃透，一兩個人用好”就可以高枕無憂了。

持續(xù)的發(fā)展動力也是好企業(yè)的標準之一。像長虹、康佳、創(chuàng)維這一批早年的優(yōu)秀企業(yè)，在新的互聯(lián)網(wǎng)時代變得有些不適應了，為什么？因為面對新形勢，它們沒有找到新的發(fā)展動力。

過去，我們希望只用一兩招就能為企業(yè)帶來新的動力。比如，企業(yè)以為搞一次員工持股就可以長治久安。實際上，我們看到有成功的，更有大量失敗的?；蛘甙l(fā)現(xiàn)一個新技術（如光伏），公司就以為可以長足發(fā)展了，但我們也看到了無錫尚德的倒下。我們看到，一個公司有了一兩件熱銷的產品就自認為是個優(yōu)秀的公司，歡呼雀躍地說到了產品時代，但我們也看到，絕大部分擁有熱銷產品的企業(yè)失敗了。

隨著我們對新市場理解的加深，市場上出現(xiàn)了很多產融結合的高手，這些就能完成中國企業(yè)新的升級嗎？也是不行的。這是一個全要素市場經(jīng)營的時代，而不是一個單要素市場。一個企業(yè)的成功，要能夠集成人才市場、商品市場、資本市場，實現(xiàn)制度與社會公眾等的無縫和諧連接，這就是中國市場新的動力。中國企業(yè)經(jīng)營的難點也在這里。

企業(yè)要有持續(xù)的動力，混合動力形成新動力。我們還有一個擔心，當前的企業(yè)喜歡“風口”，喜歡“互聯(lián)網(wǎng)+”，認為單一要素的突破，就能讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展。實際上，這些都是技術的單一要素。如果“互聯(lián)網(wǎng)+”沒有制度層面的變革，沒有人才、產品、資產經(jīng)營方式的變革，“互聯(lián)網(wǎng)+”將會成為一個災難。

內向：重新定義市場模式

那么，有競爭能力、有持久的動力公司是不是一個好公司呢？事實上，仍舊談不上。

上述的好公司有一個特點，就是依托產業(yè)活著。現(xiàn)在社會上有大量產業(yè)中優(yōu)秀的好公司，但不被供應商、政府、股東、員工、客戶五大利益相關者所接受和認可。問題是什么？這個層面的好公司只分享了產業(yè)價值，而沒有創(chuàng)造產業(yè)價值。

一個好的公司不僅是因為產業(yè)。一家百年企業(yè)在產業(yè)面對各個要素市場的時候，一定都做了創(chuàng)新，創(chuàng)造了產業(yè)在一個要素市場的新模式。通用汽車面對整車利潤下滑時，率先開發(fā)出汽車金融業(yè)務，以汽車行業(yè)推動金融業(yè)的改革，用金融市場推動汽車商品市場的開發(fā)。蘋果面對消費電子的碎片化，推出了平臺公司的模式，通過集成全球設計行業(yè)的資源，締造了為廣大消費者所喜歡的“蘋果”。這個“蘋果”也成為了全球眾多中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)的平臺，而這些為果粉喜歡的App軟件，也增強了它的凝聚力。同時，蘋果公司也為這個產業(yè)開創(chuàng)了一個創(chuàng)業(yè)市場。

殼牌，一個無油田的石油公司成為今天全世界能源行業(yè)的最佳企業(yè)，靠的是解決石化行業(yè)和所在區(qū)域公眾市場不友好的困境，把石化產品的副產品加工成各種化肥、精細化工產品。因此，為所在的社區(qū)培養(yǎng)了大量的化妝品、食品這種中小企業(yè)，也哺育了當?shù)剞r業(yè)。由此殼牌成為了全世界社區(qū)都歡迎的傳統(tǒng)能源企業(yè)。

IBM之所以成為號稱“藍色巨人”的知名技術企業(yè)，恰恰是因為開創(chuàng)了人才市場的新機制。在創(chuàng)業(yè)階段，當時美國的人才市場處于高流動的狀態(tài)，IBM領導發(fā)現(xiàn)總有幾個人喜歡長期穩(wěn)定地在一家公司工作。提出了IBM永不辭退員工但必須遵守IBM準則的原則，吸引了一大批員工，這成為它快速崛起的助推力。當美國人像防賊一樣防范營銷人員，無人愿意從事這個職業(yè)時，是IBM重新定義了銷售職業(yè)；當全世界的IT精英，一面抱怨自己有技術，一面產品不被接受而備感無奈之時，也是IBM把IT技術與現(xiàn)代組織相結合形成了現(xiàn)代信息服務業(yè)，將大量IT精英轉為服務人才。

看企業(yè)是否優(yōu)秀要看其如何經(jīng)營，如何突破產業(yè)瓶頸，是否為產業(yè)帶來新動力，為行業(yè)各個要素市場帶來新模式。企業(yè)發(fā)展的真正難點是什么？是我們太喜歡在一個產業(yè)里找藍海、紅海，而沒有人敢于重新定義規(guī)則。在商品市場、人才市場、公眾市場、創(chuàng)業(yè)市場做出新模式，這就是千億級企業(yè)的發(fā)展方向。

[編輯 陳俊伶]

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