商秋東

面對微課浪潮的洶洶來襲，我們不能忘記自己的職責是建立一種鏈接，搭建一個平臺，讓知識端到知識需求端的匹配更加順暢、智能、快捷，提升端到端的能力。最根本的是，我們要解決知識源的問題，要有策略地讓知識源浮出水面，形成一個良好的內(nèi)部組織知識傳承的生態(tài)系統(tǒng)。

營造樂于分享的氛圍

想要讓人人參與微課的實踐，起初可以靠一些激勵機制來帶動，如積分激勵、課件大賽、微視頻大賽等。然而，最好的方式是將“為組織貢獻知識經(jīng)驗智慧”上升到戰(zhàn)略高度，成為某些關(guān)鍵崗位或骨干的職責，讓員工意識到這種貢獻甚至比貢獻眼前的利潤更重要，因為智慧關(guān)系到組織的生命延續(xù)，而利潤只是關(guān)系著眼前溫飽。

降低貢獻知識經(jīng)驗的門檻

你必須讓更多的員工輕松便利地參與到知識的貢獻當中。我見過很多的企業(yè)都會引入課件開發(fā)工具、制作案例模板、課件模板，沉淀一套微課件開發(fā)的方法。然而，這對于一個非培訓專業(yè)的普通員工而言，要想貢獻一些自己的經(jīng)驗或知識會產(chǎn)生一定的難度。

有些組織已經(jīng)意識到這個問題，開始努力改變過去的課程或課件開發(fā)模式。例如，廣東移動這兩年著力舉辦微課大賽活動，逐步簡單化普通員工參與開發(fā)的難度，讓員工的經(jīng)驗通過簡單幾步就能變成利于傳播的微課；當然，他們也在內(nèi)部通過一些比較直接的方式，讓員工參與網(wǎng)絡直播課堂講述自己的經(jīng)驗技巧。這都是一些很好的嘗試探索，不過在取得一定效果的同時，也碰到了一些實際問題，如大家參與熱情的持續(xù)程度和傳播范圍不是很理想。因此，希望未來能夠把每個員工的工作過程與知識經(jīng)驗分享結(jié)合在一起，讓大家在做本職工作的同時就能更方便地分享經(jīng)驗，潤物細無聲，而這背后也需要做很多復雜的系統(tǒng)整合和機制設計。

在華潤也有微課相關(guān)的實踐。華潤萬家在全國擁有數(shù)千家不同類型的門店，員工人數(shù)達到26萬，流動率高，分布在全國各地。通過實施e-Learning課程能緩和一些門店培訓的壓力，但其效果不夠理想，接入知識端也不夠方便。我曾經(jīng)和華潤零售營運學院的同事研討過手機學習，他們提出了當下應用手機學習的出發(fā)點：“我們只想提升一些實際的門店技能?，F(xiàn)在，結(jié)構(gòu)化的知識其實不難找，難點在于具體做法和處理技巧。這些經(jīng)驗技巧用文字很難說清楚，如果可以發(fā)動員工自己用手機拍照、講解、上傳，進行分享，保持原滋原味的操作示范，比起專業(yè)設計來說會更有效?！?/p>

作為組織的學習部門，我們應該關(guān)注這些最基層的需求，讓群眾的智慧得以沉淀和傳播。

面對微課浪潮的洶洶來襲，我們不能忘記自己的職責是建立一種鏈接，搭建一個平臺，讓知識端到知識需求端的匹配更加順暢、智能、快捷，提升端到端的能力。最根本的是，我們要解決知識源的問題，要有策略地讓知識源浮出水面，形成一個良好的內(nèi)部組織知識傳承的生態(tài)系統(tǒng)。

營造樂于分享的氛圍

想要讓人人參與微課的實踐，起初可以靠一些激勵機制來帶動，如積分激勵、課件大賽、微視頻大賽等。然而，最好的方式是將“為組織貢獻知識經(jīng)驗智慧”上升到戰(zhàn)略高度，成為某些關(guān)鍵崗位或骨干的職責，讓員工意識到這種貢獻甚至比貢獻眼前的利潤更重要，因為智慧關(guān)系到組織的生命延續(xù)，而利潤只是關(guān)系著眼前溫飽。

降低貢獻知識經(jīng)驗的門檻

你必須讓更多的員工輕松便利地參與到知識的貢獻當中。我見過很多的企業(yè)都會引入課件開發(fā)工具、制作案例模板、課件模板，沉淀一套微課件開發(fā)的方法。然而，這對于一個非培訓專業(yè)的普通員工而言，要想貢獻一些自己的經(jīng)驗或知識會產(chǎn)生一定的難度。

有些組織已經(jīng)意識到這個問題，開始努力改變過去的課程或課件開發(fā)模式。例如，廣東移動這兩年著力舉辦微課大賽活動，逐步簡單化普通員工參與開發(fā)的難度，讓員工的經(jīng)驗通過簡單幾步就能變成利于傳播的微課；當然，他們也在內(nèi)部通過一些比較直接的方式，讓員工參與網(wǎng)絡直播課堂講述自己的經(jīng)驗技巧。這都是一些很好的嘗試探索，不過在取得一定效果的同時，也碰到了一些實際問題，如大家參與熱情的持續(xù)程度和傳播范圍不是很理想。因此，希望未來能夠把每個員工的工作過程與知識經(jīng)驗分享結(jié)合在一起，讓大家在做本職工作的同時就能更方便地分享經(jīng)驗，潤物細無聲，而這背后也需要做很多復雜的系統(tǒng)整合和機制設計。

在華潤也有微課相關(guān)的實踐。華潤萬家在全國擁有數(shù)千家不同類型的門店，員工人數(shù)達到26萬，流動率高，分布在全國各地。通過實施e-Learning課程能緩和一些門店培訓的壓力，但其效果不夠理想，接入知識端也不夠方便。我曾經(jīng)和華潤零售營運學院的同事研討過手機學習，他們提出了當下應用手機學習的出發(fā)點：“我們只想提升一些實際的門店技能。現(xiàn)在，結(jié)構(gòu)化的知識其實不難找，難點在于具體做法和處理技巧。這些經(jīng)驗技巧用文字很難說清楚，如果可以發(fā)動員工自己用手機拍照、講解、上傳，進行分享，保持原滋原味的操作示范，比起專業(yè)設計來說會更有效?！?/p>

作為組織的學習部門，我們應該關(guān)注這些最基層的需求，讓群眾的智慧得以沉淀和傳播。endprint