過去三十多年中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和學(xué)者們一直就企業(yè)文化與增長之間的關(guān)系爭論不休。但是，他們之中的大多數(shù)人都無法指出哪一種企業(yè)文化在推動財務(wù)績效方面最為有效。

斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授查爾斯·A·奧雷利（Charles A. OReilly） 和他的研究人員發(fā)現(xiàn)，答案的關(guān)鍵在于——適應(yīng)力。

在他最近發(fā)表在《組織行為學(xué)》雜志2014年8月刊上的研究報告中，奧雷利與來自加州大學(xué)伯克利分校的詹妮弗·A·查特曼（Jennifer A. Chatman）、伯納黛特·多爾（Bernadette Doerr）和來自圣克拉拉大學(xué)的戴維·F·考德威爾（David·F·Caldwell）組成團(tuán)隊，共同研究企業(yè)文化是否會對那些增長最快的公司（尤其是高科技公司）產(chǎn)生積極的影響。研究小組指出，在硅谷的眾多公司中，不論該公司處于什么行業(yè)，適應(yīng)力超強(qiáng)的文化都能帶來驚人的增長業(yè)績。

變革不能回避文化問題

奧雷利能說出一長串企業(yè)文化或成功或失敗的故事，他注意到，一些傳統(tǒng)公司，如福特汽車公司，提供了不少典型的失敗案例。奧雷利指出，福特近期卸任的首席執(zhí)行官艾倫·穆拉利（Alan Mulally）之所以能在其前任失敗的地方取得成功，是因為他意識到了汽車制造商問題的根源在于其死板、過時的企業(yè)文化。

“領(lǐng)導(dǎo)者能否使員工、組織、價值標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)文化與戰(zhàn)略相一致？”奧雷利問道?！霸谶^去的15年中，福特嘗試了三次方向性變革。其中兩次完全失敗了。剩下的一次在穆拉利的領(lǐng)導(dǎo)下，最終取得成功。”奧雷利引用了布賴斯·霍夫曼（Bryce Hoffman）在2013年《美國偶像名錄》中關(guān)于穆拉利推動福特公司變革的描述，他說，穆拉利取得成功是因為他抓住了“問題的根源——福特公司的企業(yè)文化”。

那么，“適應(yīng)力”究竟意指什么呢？

“適應(yīng)力文化”鼓勵那些“冒險、實踐、創(chuàng)新、個人主動性、快速決策并執(zhí)行、準(zhǔn)確識別和捕捉機(jī)會的能力”。

但是，奧雷利指出，引人注意的是，適應(yīng)性文化并不強(qiáng)調(diào)要小心、要有可預(yù)見性、要避免沖突和繁瑣。

奧雷利和他的研究伙伴關(guān)注了文化規(guī)范內(nèi)適應(yīng)性的強(qiáng)度，他們還調(diào)查了有適應(yīng)性傾向的公司和強(qiáng)調(diào)文化規(guī)范和穩(wěn)定性的其他公司在總體財務(wù)狀況上的表現(xiàn)。研究發(fā)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性的企業(yè)文化通常都會獲得“收入增長、市場和賬面價值增加、‘最受推崇評級、員工滿意度提升以及股票分析師的推薦?！?/p>

文化目標(biāo)和績效目標(biāo)的高度一致

奧雷利說，即使亞馬遜的董事長杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）因微薄的利潤為人詬病，但作為在過去的 20 年創(chuàng)造了多點盈利能力的世界最大的在線零售商，亞馬遜的企業(yè)文化是一種長期適應(yīng)力增長文化的典范。

“亞馬遜文化的特點是簡約、權(quán)力下放以及在核心業(yè)務(wù)以外勇于冒險，”奧雷利說。他指出亞馬遜的Kindle最初還對本公司的舊版書業(yè)務(wù)造成了不小的威脅。亞馬遜卻敢于實踐，在嚴(yán)格的政策下，允許在保護(hù)員工的想法上存在各種分歧，如建立一個好萊塢工作室或近期籌備在曼哈頓開設(shè)實體商店。

奧雷利解釋說，與許多公司采取的方式相比，亞馬遜選用的是一種與眾不同的方法。

“如果你認(rèn)真思考一下大多數(shù)成功的大型公司的文化，你就會發(fā)現(xiàn)大型公司與適應(yīng)力文化企業(yè)所追求的文化目標(biāo)幾乎相反，前者強(qiáng)調(diào)數(shù)量，不冒險，關(guān)注現(xiàn)有客戶，漸進(jìn)式的改善及增進(jìn)集權(quán)程度，”他解釋道。“在這些情況下，管理人員和體制會獎勵那些在短期內(nèi)取得成功的行為，卻不鼓勵那些需要較長時間才可能取得成功的實踐。結(jié)果如何呢？我們會看到像惠普這樣的公司逐漸丟掉了新興市場。

惠普公司2014年10月5日宣布拆分為兩家公司——其中一家開展個人電腦業(yè)務(wù)，另一家負(fù)責(zé)企業(yè)用戶的硬件產(chǎn)品和服務(wù)。對此，奧雷利指出，1999年，惠普在其前首席執(zhí)行官卡莉·菲奧莉娜（Carly Fiorina）的領(lǐng)導(dǎo)下轉(zhuǎn)向一種成果導(dǎo)向型文化，之后，2010 年其繼任者馬克·赫德（Mark Hurd）又進(jìn)一步削弱了公司的創(chuàng)新發(fā)展能力。

失敗的企業(yè)往往文化認(rèn)同差

奧雷利說，企業(yè)無法抓住文化與績效之間的聯(lián)系有多種原因，但最重要的原因是在一些不那么成功的組織中，管理者一般并不認(rèn)同文化的定義和作用。

“你會看到，文化經(jīng)常是以講故事或者軼事的形式被提起。它是一個模糊的概念，人們知道它很重要，但卻不知道如何使用它?！眾W雷利說，“例如，德勤（Deloitte）最近的一項調(diào)查顯示，94%的企業(yè)高管認(rèn)為強(qiáng)大的文化對企業(yè)成功至關(guān)重要。但是如果你問他們，誰負(fù)責(zé)管理企業(yè)文化或他們會如何管理它，大部分主管們卻都說不上來?！?/p>

研究發(fā)現(xiàn)最強(qiáng)大的企業(yè)文化認(rèn)同“非一致行為和較強(qiáng)的適應(yīng)性”，并表明，擁有這樣文化的企業(yè)往往比共識度低、適應(yīng)性差的公司在財務(wù)上的表現(xiàn)更為亮眼。