丁武民 姜興坤

(北京師范大學經濟與工商管理學院，北京 100875;對外經濟貿易大學保險學院，北京 100029)

基于博弈論的跨國銀行人力資源風險研究

丁武民 姜興坤

(北京師范大學經濟與工商管理學院，北京 100875;對外經濟貿易大學保險學院，北京 100029)

隨著我國經濟融入全球化的步伐不斷加快，我國各大商業(yè)銀行也都在積極推進國際化經營戰(zhàn)略，或通過設立跨國分支機構，或借助并購、參股等資本擴張形式，積極拓展和延伸海外經營網絡。本文利用博弈論理論對跨國銀行人力資源風險進行研究，著重對跨國銀行人力資源招聘、培訓和績效考核三個階段進行博弈分析。在招聘環(huán)節(jié)，跨國銀行有測評和不測評兩個行動選擇，當高素質人才的概率小于跨國銀行雇傭低素質員工的損失與其機會成本之比時，跨國銀行應選擇測評;當高素質人才的概率大于跨國銀行雇傭低素質員工的損失與其機會成本之比時，跨國銀行應選擇不測評;在培訓環(huán)節(jié)，只有當跨國銀行加大對受訓后的員工離職的懲罰力度時，跨國銀行和員工的博弈才能達到均衡;在績效考核環(huán)節(jié)，跨國銀行應根據員工的可能貢獻度確定獎勵額度。針對招聘、培訓和績效考核三個階段的風險，提出相應的風險防范措施。

跨國銀行;人力資源;風險管理;博弈論

一、引言

隨著我國經濟融入全球化的步伐不斷加快，我國各大商業(yè)銀行也都在積極推進國際化經營戰(zhàn)略，或通過設立跨國分支機構，或借助并購、參股等資本擴張形式，積極拓展和延伸海外經營網絡。如中國銀行、中國工商銀行、中國建設銀行、中信銀行、民生銀行等商業(yè)銀行就通過設立跨國分支機構，以及并購、參股等方式經營海外金融業(yè)務。但是，商業(yè)銀行總部與跨國分支機構在管理方面還存在許多明顯的差異，其中人力資源管理就差異明顯。

跨國銀行人力資源管理相對于總部人力資源的管理更為復雜，需要考慮的因素更多?？鐕y行的員工主要來自總部派遣、東道國和其他第三國，其人員背景就比一般的企業(yè)復雜?？鐕y行人力資源管理的難點主要體現在:第一，跨國銀行要注重對從總部派遣的員工和其他國籍的員工進行文化培訓，幫助員工盡快適應工作環(huán)境;第二，在跨國銀行發(fā)展過程中，不同國籍的員工會不斷的加入，他們的文化差異較大，對工作的態(tài)度也存在差異，需要實施跨文化管理。因此，如何管理好來自不同國家的員工也是對跨國銀行人力資源管理的重要考驗。對跨國銀行員工管理的高要求，應當從重視員工的招聘、培訓和考核開始。為了有效協調跨國銀行或跨國分支機構復雜的人力資源構成，并在每一個崗位甄選最合適稱職的員工，跨國銀行或跨國分支機構必須高度重視企業(yè)人力資源管理的動態(tài)整合問題。

國外學者對人力資源風險管理的重要性認識較早，研究成果也較為豐富，主要有企業(yè)人力資源風險管理研究和微觀層面的某一類別人力資源風險管理研究。國內管理學界對人力資源管理風險的基礎理論研究起步較晚，許多相關研究還處在引進、消化、吸收階段，對于跨國銀行人力資源管理的研究則更少。張婷(2003)提出加強跨國銀行人力資源管理的建議，包括創(chuàng)造跨國銀行的勞動力市場“形象”、實行全球化的人力資源管理、培養(yǎng)精煉的管理隊伍、將管理部門推向市場、建立良好的培訓機制、培育優(yōu)秀的跨國銀行文化、建立良好的激勵機制。①張婷:《跨國銀行人力資源管理之我見》，《河南金融管理干部學院學報》2003年第4期。鄢東(2005)在總結人力資源激勵理論的基礎上，提出各方面的激勵措施，包括薪酬設計、培訓、升遷、福利等基本激勵機制以及科學的崗位設計、員工持股計劃、股票期權和員工職業(yè)生涯設計等長期激勵措施。②鄢東:《跨國銀行人力資源激勵機制研究》，對外經濟貿易大學學位論文2005年。

國內外有關人力資源風險管理的研究成果，為后續(xù)研究提供了一定的理論基礎和借鑒。但是，對跨國銀行人力資源風險管理的研究還處于起步階段?；诖?，本文擬從博弈論的視角對跨國銀行人力資源風險管理展開進一步研究。

二、基于博弈論的跨國銀行人力資源風險分析

(一)跨國銀行人力資源風險成因

跨國銀行人力資源具有的多元文化特性是其風險的最直接原因。文化體現在員工的價值觀上，它影響并支配著員工在工作中的思維方式和行為表現。

1．顯性文化差異。顯性文化差異是指人們表現在外的文化差異特征，或者不同的表達方式反映出的差異。顯性文化可以通過語言、神態(tài)、手勢、表情、行為等體現，同一件事的表現方式不同或者相同的表達方式卻會反映出不同的含義。在跨國銀行經營中，員工的國籍組成多元化，顯性文化差異也會非常明顯。

2．價值觀的差異。價值觀是人們對于事物的看法和體驗，是人們對事物形成的評價系統。文化背景不同形成的價值觀往往不同，對人際關系、時間、工作、等級、成績、財富等表現出的態(tài)度也迥然不同。西方文化和中國文化體現到人們身上的價值觀就差異極大，受傳統文化的影響，中國員工往往會在人際關系方面表現的圓滑世故，體現出東方文化的中庸精神，西方員工則相對更直接、更注重個人體驗。各種價值觀及其所表現出來的行為特點會不可避免的產生摩擦。

3．經營管理思想的差異。文化差異在工作上的體現還表現在經營管理思想的差異，經營管理思想差異是指工作思路的不同。由于文化背景的不同，人們在生活中耳濡目染和學習中受到的教育，會深刻地影響到他們思考問題的習慣和工作方式。西方文化多強調企業(yè)的互利、效率、靈活和可持續(xù)，重視企業(yè)的長遠發(fā)展。西方企業(yè)在制訂經營策略方面通常會實行獨立決斷和個人負責。中國文化對企業(yè)的影響既有多元化的追求，也有短視性的博弈，對利益追求急功近利。中國企業(yè)的決策常實行集體決策，征求多方意見后修改再實行，體現了風險共擔的思想。經營管理思想的差異容易導致跨國銀行內部不同文化背景的各方在經營戰(zhàn)略、營銷規(guī)劃、資源配置等方面產生沖突。

(二)跨國銀行人力資源風險博弈分析

對人力資源風險管理的分類通常按照環(huán)節(jié)不同進行劃分，跨國銀行人力資源風險可以分為員工招聘風險、員工培訓風險、員工績效考評風險、薪酬與福利管理風險、員工晉升與調配風險等。本研究著重對員工招聘風險、員工培訓風險和員工績效考核風險進行博弈分析。

1．跨國銀行員工招聘風險博弈分析。信息不對稱是造成跨國銀行員工招聘風險的主要原因，跨國銀行和應聘者之間相互不完全了解彼此的信息，低素質的應聘者就可能會通過欺騙、夸大自己的能力等，來獲取跨國銀行的信任，從而得到應聘的職位。

首先，跨國銀行員工招聘風險博弈分析的假設條件:其一，博弈雙方的參與人都是理性的經濟人。對跨國銀行而言，招聘到高素質的應聘者，以使自身利益最大化是其目的;對應聘者來說，他們的目的是得到更好的職位，獲得更高的收入，但并不關心是否能勝任應聘的職位;同時，跨國銀行和應聘者相互之間都知道對方是理性人。其二，應聘者之間的博弈是建立在“個體行為理性”基礎上的“非合作博弈”?！胺呛献鞑┺摹笔侵冈诓┺碾p方之間不存在任何有約束力的協議，博弈雙方不能公然“串通”、“共謀”。其三，博弈雙方擁有不完全信息。在招聘過程中，跨國銀行和應聘者之間的信息是相互不對稱的?？鐕y行公布銀行的基本情況和職位信息以及應聘人員想獲得的信息基本可以提供，對于應聘人員，跨國銀行的信息是公共知識;應聘者的簡歷和面試信息也不能完全反映跨國銀行需要員工的信息。③王瓊:《基于博弈模型的跨國公司決策分析》，《經濟體制改革》2012年第1期。

其次，跨國銀行員工招聘博弈模型構建。其一，參與人。在應聘者招聘選拔的博弈中，只有兩個一般參與人，分別是跨國銀行和應聘者，用e和E表示。還有虛擬參與人“自然”，用N表示。在本研究中，為了便于分析，根據能否勝任跨國銀行所提供的職位，把參與應聘者分為兩類:高素質者和低素質者。而對于跨國銀行來說，只有一種類型，它們把所有有關跨國銀行和跨國銀行所提供職位的信息都提供給應聘者，也就是說，跨國銀行的信息是共同知識。其二，行動。在應聘者招聘選拔的博弈過程中，每個參與人只有兩種行動可以選擇。用AE={aE}={測評，不測評}表示跨國銀行的行動集，面對應聘的應聘者，跨國銀行可以采取測評和不測評兩種方式來決定是否錄取那些應聘的應聘者;用Ae={ae}={應聘，不應聘}表示應聘者的行動集，面對跨國銀行發(fā)出的應聘信息，無論是高素質的應聘者還是低素質的應聘者，可以選擇應聘或不應聘。其三，支付。本文用UE表示跨國銀行的支付，用Ue表示應聘者的支付，在應聘者招聘選拔博弈的過程中，各個參與人的支付如下:

在應聘者是高素質的情況下:

UE(高素質者應聘，測評)=c＜0，UE(高素質者應聘，不測評)=0，

Ue(高素質者應聘，測評)=0，Ue(高素質者應聘，不測評)=0，

在應聘者是低素質的情況下:

UE(低素質者應聘，測評)=B(不能判斷正負)，

UE(低素質者應聘，不測評)=K＜0，Ue(低素質者應聘，測評)=0

Ue(低素質者應聘，不測評)=M＞0

在上述博弈的支付中，假設α代表跨國銀行的測評成本;β代表因招聘到低素質的應聘者給跨國銀行帶來的損失，即招聘到高素質的應聘者所帶來的收益與跨國銀行招聘到低素質的應聘者所帶來的收益之差。

C＜0是因為對于高素質的應聘者來說，無論測評還是不測評都不會給跨國銀行帶來經營績效方面的損失，但在測評的情況下，跨國銀行會損失測評的成本，卻不能帶來任何收益，即C=α＜0。

B可以分成兩部分:B=α-β。β是因招聘到低素質的應聘者給跨國銀行帶來的損失，如果是低素質者應聘，則在測評的情況下就可以避免這些損失，從而可以等價為正的收益，也就是說要減去β。因為α，β，均小于0，所以難以確定B=α-β的正負。一般情況下，因招聘到低素質的應聘者所給跨國銀行帶來的損失要大于跨國銀行的測評成本，那么B也就會在大多數情況下大于0。

M代表低素質的應聘者應聘，在跨國銀行不測評的情況下應聘者的收益。這時，低素質的應聘者會獲得過高的工資，因此他的收益就為正值，即M＞0。K代表低素質的應聘者應聘，在跨國銀行不測評的情況下，給跨國銀行帶來的損失，K=β＜0。

再次，跨國銀行招聘選拔的不完全信息動態(tài)博弈。對于跨國銀行來說，應聘者可能來自東道國和其它第三國，還包括總部的員工，多方應聘者給跨國銀行員工招聘工作帶來風險。由于跨國銀行對應聘者缺乏充分認識，甄選優(yōu)秀的人才在信息不對稱的條件下更有難度。一般而言，高素質的優(yōu)秀人才經過培訓后可以勝任跨國銀行的職位，而低素質的應聘者則很難勝任跨國銀行所提供的職位，如果讓低素質的應聘者擔任跨國銀行的一些崗位，會給跨國銀行帶來某些難以意料的損失。由于低素質的應聘者可以通過隱瞞、欺騙等手段，致使跨國銀行難以辨認這些應聘者的素質的高低，從而獲得跨國銀行提供的職位。因此，跨國銀行在這個動態(tài)博弈中是具有不完全信息的。

應聘者在第一階段被劃分為高素質者和低素質者。P*表示應聘者是高素質的概率。應聘者很清楚自己的真實素質是高還是低，他們都可選擇應聘和不應聘。如果應聘者選擇把自己介紹為一個低素質者，則不管應聘者在第一階段是高素質還是低素質，博弈都會結束，跨國銀行和應聘者均沒有損失和收益。因為，參與應聘的應聘者都是理性人，追求的是自己經濟效益的最大化，所以，無論應聘的應聘者是高素質者還是低素質者，他們都會把自己介紹為高素質者。如果應聘者選擇介紹自己是高素質者，則博弈進入參與人跨國銀行的信息集。

跨國銀行的行動集包括測評和不測評，但結果卻有四種可能。從收益情況看，跨國銀行在應聘者選擇把自己介紹為高素質者的前提下，選擇測評既有損失成本的可能(應聘者是高素質者)，也有不損失成本的可能(應聘者是低素質者)。

跨國銀行還需要進一步判斷應聘者是高素質還是低素質。由于應聘者不會把自己介紹成低素質者，所以跨國銀行只能根據經驗判斷。跨國銀行在自己的決策信息集，選擇測評的期望收益為:

E(R)=P*×C+(1-P*)×B=(C-B)P*+B

2．跨國銀行員工培訓風險博弈分析?？鐕y行業(yè)務具有極強的專業(yè)性，即使招聘到高素質的人才也需要對其加強業(yè)務和東道國文化的培訓等。通常認為，擁有較高文憑的人比低文憑的人更能勝任專業(yè)性強的工作，但是具有較高教育水平的人也可能不具備跨國銀行某些業(yè)務所需要的恰當知識、能力和技能。因此，對員工進行培訓有助于他們勝任工作，但這樣會存在員工離職帶來的培訓成本浪費的風險。

首先，員工培訓博弈模型假設。(1)參與人?？鐕y行和受培訓的員工。(2)模型分為三個階段:第一階段跨國銀行在“培訓員工”與“不培訓員工”之間選擇;第二階段，受訓員工在“留任”和“離職”之間進行選擇;第三階段，跨國銀行在對離職員工“采取行動”和“不采取行動”之間進行選擇。(3)受訓員工一旦選擇“離職”，就可能到其他跨國銀行尋求被錄用，從而給其他跨國銀行(甚至是競爭對手)帶來收益。

其次，跨國銀行員工培訓風險博弈分析。假設跨國銀行不培訓員工獲得的凈利潤為UE，員工在跨國銀行的一生期望收益為Ue;跨國銀行對員工進行培訓后，獲得的凈收益為UE1，員工的一生期望收益為Uel，跨國銀行的培訓成本為CE;若員工受訓后離職，跳槽到其他跨國銀行的一生期望收益為Ue2，則有，跨國銀行培訓員工后增加的凈收益為UE1-UE-CE≥0，員工接受培訓后收益的增加為Uel-Ue≥0。

如果跨國銀行選擇不培訓員工，跨國銀行雖然收益僅為UE，但也避免了員工離職后可能帶來的損失CE。如果跨國銀行選擇培訓員工，員工也有兩種可能的行動選擇，員工留任，跨國銀行獲益為UEl-UE-CE，而員工收益為Uel-Ue;若員工離職，跨國銀行會損失CE(CE＞0)，而員工卻能得到收益Ue2-Ue。

對于跨國銀行而言，雖然不培訓可以避免損失，但同時也失去了獲利的機會，不符合跨國銀行利潤最大化的目標。如果跨國銀行采取員工培訓行動并且員工留任，跨國銀行收益為UEl-UE-CE;但若員工受訓后離職的話，則跨國銀行就要遭受培訓成本CE的損失。因此，跨國銀行是否進行培訓的決策關鍵是判斷員工留任的可信性。

在這個博弈中，根據現實情況和以上的理論假設，一般跨國銀行對員工進行培訓后不會在短期內再增加員工報酬，即一般情況下Uel=Ue，而作為想要錄用這個員工的其他跨國銀行來說給出的報酬一般都是Ue2＞Ue。所以，在員工決策時若不考慮其他因素，離職是其最佳選擇。那么跨國銀行就需要一些方法使員工“留任”的承諾變得可信。在此前提下，跨國銀行就會選擇培訓而實現最佳的結果。其關鍵就是要增加對受訓員工的一些制約。若跨國銀行采取法律措施的成本為CEl，員工受懲罰的支付為U(U＞CEl+CE)，則博弈就成為參與人的一個三階段的動態(tài)博弈。

當員工離職時跨國銀行可有兩種選擇，若不采取措施則員工獲益，跨國銀行損失CE，但若跨國銀行選擇采取措施，則能獲利U-CeL-CE，因此在這種情況下，跨國銀行應選擇采取措施彌補損失。對于員工來說，他們了解跨國銀行的決策，但此時員工是否會選擇守信還要看U與員工離職后一生的期望收益Ue2的關系。若Ue2＞＞U，則員工仍會選擇離職，帶給跨國銀行的是培訓后人員流失的風險。只有U＞＞Ue2時，留任才是員工最明智的選擇，所以如果跨國銀行想防范人員流失風險，可以考慮從懲罰力度上入手。但是，當懲罰力度過大時，應聘者會考慮到離任帶來巨大損失的可能性會放棄應聘，跨國銀行就會失去招聘到一部分優(yōu)秀員工的機會。

在跨國銀行員工績效考核中，努力的負效用函數g(e)、隨機擾動ε的概率密度函數f(ε)的具體形式及外來參數Y已知，根據上述模型可以分析求得具體結果?？鐕y行可以依據上述模型計算出被評估人可能付出的貢獻函數，并根據自身的實際情況，決定獎勵水平。

三、跨國銀行人力資源風險防范

(一)建立規(guī)范的跨國銀行人力資源招聘流程

對于跨國銀行而言，招聘的目的是E(R)=P*×C+(1-P*)×B最大化。只有P*極大時才能滿足E (R)極大。即，在博弈過程中選拔到更多的高素質應聘者，才能實現招聘的目的。為此，建立規(guī)范的跨國銀行人力資源招聘流程，并從應聘者招聘選拔流程和內部激勵約束入手:第一，分析已有人力資源問題，預防風險。對各部門存在的人力資源問題進行調查、匯總，分析招聘時存在的問題，避免同樣問題的反復。第二，選擇恰當的招聘方式?？鐕y行通常采用廣告、員工推薦、招聘應屆畢業(yè)生、獵頭行動等招聘方式。每種方式都有各自優(yōu)缺點，如通過員工推薦方式可以使員工在決定是否離職時考慮到社會關系，在一定程度上會降低員工的離職可能性。第三，招聘時應通過合適的方法甄選離職傾向小的應聘者。在招聘過程中著重對應聘者的工作穩(wěn)定性進行考察，如換工作的頻率、是否打算長期居住在該地、長期發(fā)展目標是什么等。

(二)建立完善的員工培訓程序

為提高跨國銀行員工的工作效率，必須制訂完善的員工培訓規(guī)劃，從培訓前的計劃到培訓后的考核，整個培訓流程都要合理規(guī)劃并加強管理，同時要權衡培訓成本及收益。

1．明確培訓目標。培訓目標要緊密結合跨國銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，并對培訓需求進行分析?？鐕y行的發(fā)展戰(zhàn)略和員工自我業(yè)務提升意識是培訓目的與需求的共同基礎。

2．制訂與實施培訓計劃。周密的培訓計劃有助于跨國銀行有條不紊地開展培訓，可以將培訓體系分解為若干具體的分目標，進而分配相應的人力、物力保障培訓計劃的有效實施。

3．做好培訓的轉化工作。培訓轉化是指受訓者有效且持續(xù)將所學到的知識和技能運用到工作中的過程。在員工培訓之后，組織應盡量創(chuàng)造一個良好的環(huán)境使受訓者盡快盡多地將所學運用到工作中。

4．做好培訓反饋工作。及時收集員工在培訓后提出的意見及建議，調查培訓是否能夠提高工作效率，并適時改進培訓計劃。

5．文化差異是跨國銀行人力資源風險的根本原因。因此，通過了解文化差異、重視文化分析，并有針對性的進行跨文化培訓。針對語言、文化敏感性、文化適應性等進行專項培訓，使不同文化背景的員工能夠相互理解、相互包容，推動合作交流，達成組織目的。

(三)建立開發(fā)式的績效考核系統

制訂符合跨國銀行實際、具有可操作性的績效考評方案，是防范跨國銀行人力資源風險的重要措施。

1．完善制度，加強溝通。制訂績效考核評價制度應征求各方面的意見，并秉持公平有效的原則。強化與員工的溝通，采取書面的績效考核指標，定量考核員工的努力貢獻度。

2．評價者培訓。評價者的認識水平和專業(yè)能力對員工績效考核有重要影響，對評價者進行專業(yè)理論方面的培訓可以提高評價者的理論水平和專業(yè)能力，從而對員工的績效考核可以做到更客觀，更有激勵意義。

3．定期對績效考核結果進行評定、總結。對員工努力貢獻度的考核結果進行周期性循環(huán)評定，不斷地總結、改善績效考核方法，在公平公正的環(huán)境下提高跨國銀行員工工作效率。

(四)重視企業(yè)文化的統一性

企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神。企業(yè)精神是體現企業(yè)員工意志和利益，反映企業(yè)奮斗目標、價值觀念和道德行為準則的一種集體意識。優(yōu)秀的企業(yè)精神可以使企業(yè)員工具有企業(yè)自豪感和認同感。因此，通過塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化既可以提高跨國銀行的企業(yè)形象，又能夠對跨國銀行員工的文化進行統一。在跨國銀行員工文化共性的基礎上，營造具有親和力的企業(yè)文化，通過培育跨國銀行員工的文化共識，形成以企業(yè)文化為核心的共同的價值觀。這種共同的價值觀能夠將不同文化背景的員工的思維、行為方式進行同一方向的引導和融合，確立共同的企業(yè)目標，促進員工歸宿感的形成，有利于激勵和調動跨國銀行員工的工作積極性。

(責任編輯:欒曉平)

F833

A

1003-4145［2015］05-0122-05

2014-11-25

丁武民，男，北京師范大學經濟與工商管理學院博士后。姜興坤，男，對外經濟貿易大學保險學院博士研究生。

本文系國家自然科學基金面上項目(項目編號:71173038)、對外經濟貿易大學研究生科研創(chuàng)新基金項目(項目編號:201437)的階段性成果。