丁武民 姜興坤

(北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院，北京 100875;對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)保險(xiǎn)學(xué)院，北京 100029)

基于博弈論的跨國(guó)銀行人力資源風(fēng)險(xiǎn)研究

丁武民 姜興坤

(北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院，北京 100875;對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)保險(xiǎn)學(xué)院，北京 100029)

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)融入全球化的步伐不斷加快，我國(guó)各大商業(yè)銀行也都在積極推進(jìn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，或通過(guò)設(shè)立跨國(guó)分支機(jī)構(gòu)，或借助并購(gòu)、參股等資本擴(kuò)張形式，積極拓展和延伸海外經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。本文利用博弈論理論對(duì)跨國(guó)銀行人力資源風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究，著重對(duì)跨國(guó)銀行人力資源招聘、培訓(xùn)和績(jī)效考核三個(gè)階段進(jìn)行博弈分析。在招聘環(huán)節(jié)，跨國(guó)銀行有測(cè)評(píng)和不測(cè)評(píng)兩個(gè)行動(dòng)選擇，當(dāng)高素質(zhì)人才的概率小于跨國(guó)銀行雇傭低素質(zhì)員工的損失與其機(jī)會(huì)成本之比時(shí)，跨國(guó)銀行應(yīng)選擇測(cè)評(píng);當(dāng)高素質(zhì)人才的概率大于跨國(guó)銀行雇傭低素質(zhì)員工的損失與其機(jī)會(huì)成本之比時(shí)，跨國(guó)銀行應(yīng)選擇不測(cè)評(píng);在培訓(xùn)環(huán)節(jié)，只有當(dāng)跨國(guó)銀行加大對(duì)受訓(xùn)后的員工離職的懲罰力度時(shí)，跨國(guó)銀行和員工的博弈才能達(dá)到均衡;在績(jī)效考核環(huán)節(jié)，跨國(guó)銀行應(yīng)根據(jù)員工的可能貢獻(xiàn)度確定獎(jiǎng)勵(lì)額度。針對(duì)招聘、培訓(xùn)和績(jī)效考核三個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)，提出相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。

跨國(guó)銀行;人力資源;風(fēng)險(xiǎn)管理;博弈論

一、引言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)融入全球化的步伐不斷加快，我國(guó)各大商業(yè)銀行也都在積極推進(jìn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，或通過(guò)設(shè)立跨國(guó)分支機(jī)構(gòu)，或借助并購(gòu)、參股等資本擴(kuò)張形式，積極拓展和延伸海外經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。如中國(guó)銀行、中國(guó)工商銀行、中國(guó)建設(shè)銀行、中信銀行、民生銀行等商業(yè)銀行就通過(guò)設(shè)立跨國(guó)分支機(jī)構(gòu)，以及并購(gòu)、參股等方式經(jīng)營(yíng)海外金融業(yè)務(wù)。但是，商業(yè)銀行總部與跨國(guó)分支機(jī)構(gòu)在管理方面還存在許多明顯的差異，其中人力資源管理就差異明顯。

跨國(guó)銀行人力資源管理相對(duì)于總部人力資源的管理更為復(fù)雜，需要考慮的因素更多?？鐕?guó)銀行的員工主要來(lái)自總部派遣、東道國(guó)和其他第三國(guó)，其人員背景就比一般的企業(yè)復(fù)雜。跨國(guó)銀行人力資源管理的難點(diǎn)主要體現(xiàn)在:第一，跨國(guó)銀行要注重對(duì)從總部派遣的員工和其他國(guó)籍的員工進(jìn)行文化培訓(xùn)，幫助員工盡快適應(yīng)工作環(huán)境;第二，在跨國(guó)銀行發(fā)展過(guò)程中，不同國(guó)籍的員工會(huì)不斷的加入，他們的文化差異較大，對(duì)工作的態(tài)度也存在差異，需要實(shí)施跨文化管理。因此，如何管理好來(lái)自不同國(guó)家的員工也是對(duì)跨國(guó)銀行人力資源管理的重要考驗(yàn)。對(duì)跨國(guó)銀行員工管理的高要求，應(yīng)當(dāng)從重視員工的招聘、培訓(xùn)和考核開(kāi)始。為了有效協(xié)調(diào)跨國(guó)銀行或跨國(guó)分支機(jī)構(gòu)復(fù)雜的人力資源構(gòu)成，并在每一個(gè)崗位甄選最合適稱(chēng)職的員工，跨國(guó)銀行或跨國(guó)分支機(jī)構(gòu)必須高度重視企業(yè)人力資源管理的動(dòng)態(tài)整合問(wèn)題。

國(guó)外學(xué)者對(duì)人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性認(rèn)識(shí)較早，研究成果也較為豐富，主要有企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理研究和微觀層面的某一類(lèi)別人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理研究。國(guó)內(nèi)管理學(xué)界對(duì)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)理論研究起步較晚，許多相關(guān)研究還處在引進(jìn)、消化、吸收階段，對(duì)于跨國(guó)銀行人力資源管理的研究則更少。張婷(2003)提出加強(qiáng)跨國(guó)銀行人力資源管理的建議，包括創(chuàng)造跨國(guó)銀行的勞動(dòng)力市場(chǎng)“形象”、實(shí)行全球化的人力資源管理、培養(yǎng)精煉的管理隊(duì)伍、將管理部門(mén)推向市場(chǎng)、建立良好的培訓(xùn)機(jī)制、培育優(yōu)秀的跨國(guó)銀行文化、建立良好的激勵(lì)機(jī)制。①?gòu)堟?《跨國(guó)銀行人力資源管理之我見(jiàn)》，《河南金融管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)》2003年第4期。鄢東(2005)在總結(jié)人力資源激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，提出各方面的激勵(lì)措施，包括薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)、升遷、福利等基本激勵(lì)機(jī)制以及科學(xué)的崗位設(shè)計(jì)、員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)和員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等長(zhǎng)期激勵(lì)措施。②鄢東:《跨國(guó)銀行人力資源激勵(lì)機(jī)制研究》，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)學(xué)位論文2005年。

國(guó)內(nèi)外有關(guān)人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的研究成果，為后續(xù)研究提供了一定的理論基礎(chǔ)和借鑒。但是，對(duì)跨國(guó)銀行人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的研究還處于起步階段?；诖?，本文擬從博弈論的視角對(duì)跨國(guó)銀行人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理展開(kāi)進(jìn)一步研究。

二、基于博弈論的跨國(guó)銀行人力資源風(fēng)險(xiǎn)分析

(一)跨國(guó)銀行人力資源風(fēng)險(xiǎn)成因

跨國(guó)銀行人力資源具有的多元文化特性是其風(fēng)險(xiǎn)的最直接原因。文化體現(xiàn)在員工的價(jià)值觀上，它影響并支配著員工在工作中的思維方式和行為表現(xiàn)。

1．顯性文化差異。顯性文化差異是指人們表現(xiàn)在外的文化差異特征，或者不同的表達(dá)方式反映出的差異。顯性文化可以通過(guò)語(yǔ)言、神態(tài)、手勢(shì)、表情、行為等體現(xiàn)，同一件事的表現(xiàn)方式不同或者相同的表達(dá)方式卻會(huì)反映出不同的含義。在跨國(guó)銀行經(jīng)營(yíng)中，員工的國(guó)籍組成多元化，顯性文化差異也會(huì)非常明顯。

2．價(jià)值觀的差異。價(jià)值觀是人們對(duì)于事物的看法和體驗(yàn)，是人們對(duì)事物形成的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。文化背景不同形成的價(jià)值觀往往不同，對(duì)人際關(guān)系、時(shí)間、工作、等級(jí)、成績(jī)、財(cái)富等表現(xiàn)出的態(tài)度也迥然不同。西方文化和中國(guó)文化體現(xiàn)到人們身上的價(jià)值觀就差異極大，受傳統(tǒng)文化的影響，中國(guó)員工往往會(huì)在人際關(guān)系方面表現(xiàn)的圓滑世故，體現(xiàn)出東方文化的中庸精神，西方員工則相對(duì)更直接、更注重個(gè)人體驗(yàn)。各種價(jià)值觀及其所表現(xiàn)出來(lái)的行為特點(diǎn)會(huì)不可避免的產(chǎn)生摩擦。

3．經(jīng)營(yíng)管理思想的差異。文化差異在工作上的體現(xiàn)還表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)管理思想的差異，經(jīng)營(yíng)管理思想差異是指工作思路的不同。由于文化背景的不同，人們?cè)谏钪卸δ咳竞蛯W(xué)習(xí)中受到的教育，會(huì)深刻地影響到他們思考問(wèn)題的習(xí)慣和工作方式。西方文化多強(qiáng)調(diào)企業(yè)的互利、效率、靈活和可持續(xù)，重視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。西方企業(yè)在制訂經(jīng)營(yíng)策略方面通常會(huì)實(shí)行獨(dú)立決斷和個(gè)人負(fù)責(zé)。中國(guó)文化對(duì)企業(yè)的影響既有多元化的追求，也有短視性的博弈，對(duì)利益追求急功近利。中國(guó)企業(yè)的決策常實(shí)行集體決策，征求多方意見(jiàn)后修改再實(shí)行，體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的思想。經(jīng)營(yíng)管理思想的差異容易導(dǎo)致跨國(guó)銀行內(nèi)部不同文化背景的各方在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃、資源配置等方面產(chǎn)生沖突。

(二)跨國(guó)銀行人力資源風(fēng)險(xiǎn)博弈分析

對(duì)人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的分類(lèi)通常按照環(huán)節(jié)不同進(jìn)行劃分，跨國(guó)銀行人力資源風(fēng)險(xiǎn)可以分為員工招聘風(fēng)險(xiǎn)、員工培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)、員工績(jī)效考評(píng)風(fēng)險(xiǎn)、薪酬與福利管理風(fēng)險(xiǎn)、員工晉升與調(diào)配風(fēng)險(xiǎn)等。本研究著重對(duì)員工招聘風(fēng)險(xiǎn)、員工培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)和員工績(jī)效考核風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行博弈分析。

1．跨國(guó)銀行員工招聘風(fēng)險(xiǎn)博弈分析。信息不對(duì)稱(chēng)是造成跨國(guó)銀行員工招聘風(fēng)險(xiǎn)的主要原因，跨國(guó)銀行和應(yīng)聘者之間相互不完全了解彼此的信息，低素質(zhì)的應(yīng)聘者就可能會(huì)通過(guò)欺騙、夸大自己的能力等，來(lái)獲取跨國(guó)銀行的信任，從而得到應(yīng)聘的職位。

首先，跨國(guó)銀行員工招聘風(fēng)險(xiǎn)博弈分析的假設(shè)條件:其一，博弈雙方的參與人都是理性的經(jīng)濟(jì)人。對(duì)跨國(guó)銀行而言，招聘到高素質(zhì)的應(yīng)聘者，以使自身利益最大化是其目的;對(duì)應(yīng)聘者來(lái)說(shuō)，他們的目的是得到更好的職位，獲得更高的收入，但并不關(guān)心是否能勝任應(yīng)聘的職位;同時(shí)，跨國(guó)銀行和應(yīng)聘者相互之間都知道對(duì)方是理性人。其二，應(yīng)聘者之間的博弈是建立在“個(gè)體行為理性”基礎(chǔ)上的“非合作博弈”?！胺呛献鞑┺摹笔侵冈诓┺碾p方之間不存在任何有約束力的協(xié)議，博弈雙方不能公然“串通”、“共謀”。其三，博弈雙方擁有不完全信息。在招聘過(guò)程中，跨國(guó)銀行和應(yīng)聘者之間的信息是相互不對(duì)稱(chēng)的。跨國(guó)銀行公布銀行的基本情況和職位信息以及應(yīng)聘人員想獲得的信息基本可以提供，對(duì)于應(yīng)聘人員，跨國(guó)銀行的信息是公共知識(shí);應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷和面試信息也不能完全反映跨國(guó)銀行需要員工的信息。③王瓊:《基于博弈模型的跨國(guó)公司決策分析》，《經(jīng)濟(jì)體制改革》2012年第1期。

其次，跨國(guó)銀行員工招聘博弈模型構(gòu)建。其一，參與人。在應(yīng)聘者招聘選拔的博弈中，只有兩個(gè)一般參與人，分別是跨國(guó)銀行和應(yīng)聘者，用e和E表示。還有虛擬參與人“自然”，用N表示。在本研究中，為了便于分析，根據(jù)能否勝任跨國(guó)銀行所提供的職位，把參與應(yīng)聘者分為兩類(lèi):高素質(zhì)者和低素質(zhì)者。而對(duì)于跨國(guó)銀行來(lái)說(shuō)，只有一種類(lèi)型，它們把所有有關(guān)跨國(guó)銀行和跨國(guó)銀行所提供職位的信息都提供給應(yīng)聘者，也就是說(shuō)，跨國(guó)銀行的信息是共同知識(shí)。其二，行動(dòng)。在應(yīng)聘者招聘選拔的博弈過(guò)程中，每個(gè)參與人只有兩種行動(dòng)可以選擇。用AE={aE}={測(cè)評(píng)，不測(cè)評(píng)}表示跨國(guó)銀行的行動(dòng)集，面對(duì)應(yīng)聘的應(yīng)聘者，跨國(guó)銀行可以采取測(cè)評(píng)和不測(cè)評(píng)兩種方式來(lái)決定是否錄取那些應(yīng)聘的應(yīng)聘者;用Ae={ae}={應(yīng)聘，不應(yīng)聘}表示應(yīng)聘者的行動(dòng)集，面對(duì)跨國(guó)銀行發(fā)出的應(yīng)聘信息，無(wú)論是高素質(zhì)的應(yīng)聘者還是低素質(zhì)的應(yīng)聘者，可以選擇應(yīng)聘或不應(yīng)聘。其三，支付。本文用UE表示跨國(guó)銀行的支付，用Ue表示應(yīng)聘者的支付，在應(yīng)聘者招聘選拔博弈的過(guò)程中，各個(gè)參與人的支付如下:

在應(yīng)聘者是高素質(zhì)的情況下:

UE(高素質(zhì)者應(yīng)聘，測(cè)評(píng))=c＜0，UE(高素質(zhì)者應(yīng)聘，不測(cè)評(píng))=0，

Ue(高素質(zhì)者應(yīng)聘，測(cè)評(píng))=0，Ue(高素質(zhì)者應(yīng)聘，不測(cè)評(píng))=0，

在應(yīng)聘者是低素質(zhì)的情況下:

UE(低素質(zhì)者應(yīng)聘，測(cè)評(píng))=B(不能判斷正負(fù))，

UE(低素質(zhì)者應(yīng)聘，不測(cè)評(píng))=K＜0，Ue(低素質(zhì)者應(yīng)聘，測(cè)評(píng))=0

Ue(低素質(zhì)者應(yīng)聘，不測(cè)評(píng))=M＞0

在上述博弈的支付中，假設(shè)α代表跨國(guó)銀行的測(cè)評(píng)成本;β代表因招聘到低素質(zhì)的應(yīng)聘者給跨國(guó)銀行帶來(lái)的損失，即招聘到高素質(zhì)的應(yīng)聘者所帶來(lái)的收益與跨國(guó)銀行招聘到低素質(zhì)的應(yīng)聘者所帶來(lái)的收益之差。

C＜0是因?yàn)閷?duì)于高素質(zhì)的應(yīng)聘者來(lái)說(shuō)，無(wú)論測(cè)評(píng)還是不測(cè)評(píng)都不會(huì)給跨國(guó)銀行帶來(lái)經(jīng)營(yíng)績(jī)效方面的損失，但在測(cè)評(píng)的情況下，跨國(guó)銀行會(huì)損失測(cè)評(píng)的成本，卻不能帶來(lái)任何收益，即C=α＜0。

B可以分成兩部分:B=α-β。β是因招聘到低素質(zhì)的應(yīng)聘者給跨國(guó)銀行帶來(lái)的損失，如果是低素質(zhì)者應(yīng)聘，則在測(cè)評(píng)的情況下就可以避免這些損失，從而可以等價(jià)為正的收益，也就是說(shuō)要減去β。因?yàn)棣?，β，均小?，所以難以確定B=α-β的正負(fù)。一般情況下，因招聘到低素質(zhì)的應(yīng)聘者所給跨國(guó)銀行帶來(lái)的損失要大于跨國(guó)銀行的測(cè)評(píng)成本，那么B也就會(huì)在大多數(shù)情況下大于0。

M代表低素質(zhì)的應(yīng)聘者應(yīng)聘，在跨國(guó)銀行不測(cè)評(píng)的情況下應(yīng)聘者的收益。這時(shí)，低素質(zhì)的應(yīng)聘者會(huì)獲得過(guò)高的工資，因此他的收益就為正值，即M＞0。K代表低素質(zhì)的應(yīng)聘者應(yīng)聘，在跨國(guó)銀行不測(cè)評(píng)的情況下，給跨國(guó)銀行帶來(lái)的損失，K=β＜0。

再次，跨國(guó)銀行招聘選拔的不完全信息動(dòng)態(tài)博弈。對(duì)于跨國(guó)銀行來(lái)說(shuō)，應(yīng)聘者可能來(lái)自東道國(guó)和其它第三國(guó)，還包括總部的員工，多方應(yīng)聘者給跨國(guó)銀行員工招聘工作帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。由于跨國(guó)銀行對(duì)應(yīng)聘者缺乏充分認(rèn)識(shí)，甄選優(yōu)秀的人才在信息不對(duì)稱(chēng)的條件下更有難度。一般而言，高素質(zhì)的優(yōu)秀人才經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后可以勝任跨國(guó)銀行的職位，而低素質(zhì)的應(yīng)聘者則很難勝任跨國(guó)銀行所提供的職位，如果讓低素質(zhì)的應(yīng)聘者擔(dān)任跨國(guó)銀行的一些崗位，會(huì)給跨國(guó)銀行帶來(lái)某些難以意料的損失。由于低素質(zhì)的應(yīng)聘者可以通過(guò)隱瞞、欺騙等手段，致使跨國(guó)銀行難以辨認(rèn)這些應(yīng)聘者的素質(zhì)的高低，從而獲得跨國(guó)銀行提供的職位。因此，跨國(guó)銀行在這個(gè)動(dòng)態(tài)博弈中是具有不完全信息的。

應(yīng)聘者在第一階段被劃分為高素質(zhì)者和低素質(zhì)者。P*表示應(yīng)聘者是高素質(zhì)的概率。應(yīng)聘者很清楚自己的真實(shí)素質(zhì)是高還是低，他們都可選擇應(yīng)聘和不應(yīng)聘。如果應(yīng)聘者選擇把自己介紹為一個(gè)低素質(zhì)者，則不管應(yīng)聘者在第一階段是高素質(zhì)還是低素質(zhì)，博弈都會(huì)結(jié)束，跨國(guó)銀行和應(yīng)聘者均沒(méi)有損失和收益。因?yàn)?，參與應(yīng)聘的應(yīng)聘者都是理性人，追求的是自己經(jīng)濟(jì)效益的最大化，所以，無(wú)論應(yīng)聘的應(yīng)聘者是高素質(zhì)者還是低素質(zhì)者，他們都會(huì)把自己介紹為高素質(zhì)者。如果應(yīng)聘者選擇介紹自己是高素質(zhì)者，則博弈進(jìn)入?yún)⑴c人跨國(guó)銀行的信息集。

跨國(guó)銀行的行動(dòng)集包括測(cè)評(píng)和不測(cè)評(píng)，但結(jié)果卻有四種可能。從收益情況看，跨國(guó)銀行在應(yīng)聘者選擇把自己介紹為高素質(zhì)者的前提下，選擇測(cè)評(píng)既有損失成本的可能(應(yīng)聘者是高素質(zhì)者)，也有不損失成本的可能(應(yīng)聘者是低素質(zhì)者)。

跨國(guó)銀行還需要進(jìn)一步判斷應(yīng)聘者是高素質(zhì)還是低素質(zhì)。由于應(yīng)聘者不會(huì)把自己介紹成低素質(zhì)者，所以跨國(guó)銀行只能根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷?？鐕?guó)銀行在自己的決策信息集，選擇測(cè)評(píng)的期望收益為:

E(R)=P*×C+(1-P*)×B=(C-B)P*+B

2．跨國(guó)銀行員工培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)博弈分析。跨國(guó)銀行業(yè)務(wù)具有極強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)性，即使招聘到高素質(zhì)的人才也需要對(duì)其加強(qiáng)業(yè)務(wù)和東道國(guó)文化的培訓(xùn)等。通常認(rèn)為，擁有較高文憑的人比低文憑的人更能勝任專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的工作，但是具有較高教育水平的人也可能不具備跨國(guó)銀行某些業(yè)務(wù)所需要的恰當(dāng)知識(shí)、能力和技能。因此，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)有助于他們勝任工作，但這樣會(huì)存在員工離職帶來(lái)的培訓(xùn)成本浪費(fèi)的風(fēng)險(xiǎn)。

首先，員工培訓(xùn)博弈模型假設(shè)。(1)參與人。跨國(guó)銀行和受培訓(xùn)的員工。(2)模型分為三個(gè)階段:第一階段跨國(guó)銀行在“培訓(xùn)員工”與“不培訓(xùn)員工”之間選擇;第二階段，受訓(xùn)員工在“留任”和“離職”之間進(jìn)行選擇;第三階段，跨國(guó)銀行在對(duì)離職員工“采取行動(dòng)”和“不采取行動(dòng)”之間進(jìn)行選擇。(3)受訓(xùn)員工一旦選擇“離職”，就可能到其他跨國(guó)銀行尋求被錄用，從而給其他跨國(guó)銀行(甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)帶來(lái)收益。

其次，跨國(guó)銀行員工培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)博弈分析。假設(shè)跨國(guó)銀行不培訓(xùn)員工獲得的凈利潤(rùn)為UE，員工在跨國(guó)銀行的一生期望收益為Ue;跨國(guó)銀行對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)后，獲得的凈收益為UE1，員工的一生期望收益為Uel，跨國(guó)銀行的培訓(xùn)成本為CE;若員工受訓(xùn)后離職，跳槽到其他跨國(guó)銀行的一生期望收益為Ue2，則有，跨國(guó)銀行培訓(xùn)員工后增加的凈收益為UE1-UE-CE≥0，員工接受培訓(xùn)后收益的增加為Uel-Ue≥0。

如果跨國(guó)銀行選擇不培訓(xùn)員工，跨國(guó)銀行雖然收益僅為UE，但也避免了員工離職后可能帶來(lái)的損失CE。如果跨國(guó)銀行選擇培訓(xùn)員工，員工也有兩種可能的行動(dòng)選擇，員工留任，跨國(guó)銀行獲益為UEl-UE-CE，而員工收益為Uel-Ue;若員工離職，跨國(guó)銀行會(huì)損失CE(CE＞0)，而員工卻能得到收益Ue2-Ue。

對(duì)于跨國(guó)銀行而言，雖然不培訓(xùn)可以避免損失，但同時(shí)也失去了獲利的機(jī)會(huì)，不符合跨國(guó)銀行利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。如果跨國(guó)銀行采取員工培訓(xùn)行動(dòng)并且員工留任，跨國(guó)銀行收益為UEl-UE-CE;但若員工受訓(xùn)后離職的話(huà)，則跨國(guó)銀行就要遭受培訓(xùn)成本CE的損失。因此，跨國(guó)銀行是否進(jìn)行培訓(xùn)的決策關(guān)鍵是判斷員工留任的可信性。

在這個(gè)博弈中，根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況和以上的理論假設(shè)，一般跨國(guó)銀行對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)后不會(huì)在短期內(nèi)再增加員工報(bào)酬，即一般情況下Uel=Ue，而作為想要錄用這個(gè)員工的其他跨國(guó)銀行來(lái)說(shuō)給出的報(bào)酬一般都是Ue2＞Ue。所以，在員工決策時(shí)若不考慮其他因素，離職是其最佳選擇。那么跨國(guó)銀行就需要一些方法使員工“留任”的承諾變得可信。在此前提下，跨國(guó)銀行就會(huì)選擇培訓(xùn)而實(shí)現(xiàn)最佳的結(jié)果。其關(guān)鍵就是要增加對(duì)受訓(xùn)員工的一些制約。若跨國(guó)銀行采取法律措施的成本為CEl，員工受懲罰的支付為U(U＞CEl+CE)，則博弈就成為參與人的一個(gè)三階段的動(dòng)態(tài)博弈。

當(dāng)員工離職時(shí)跨國(guó)銀行可有兩種選擇，若不采取措施則員工獲益，跨國(guó)銀行損失CE，但若跨國(guó)銀行選擇采取措施，則能獲利U-CeL-CE，因此在這種情況下，跨國(guó)銀行應(yīng)選擇采取措施彌補(bǔ)損失。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，他們了解跨國(guó)銀行的決策，但此時(shí)員工是否會(huì)選擇守信還要看U與員工離職后一生的期望收益Ue2的關(guān)系。若Ue2＞＞U，則員工仍會(huì)選擇離職，帶給跨國(guó)銀行的是培訓(xùn)后人員流失的風(fēng)險(xiǎn)。只有U＞＞Ue2時(shí)，留任才是員工最明智的選擇，所以如果跨國(guó)銀行想防范人員流失風(fēng)險(xiǎn)，可以考慮從懲罰力度上入手。但是，當(dāng)懲罰力度過(guò)大時(shí)，應(yīng)聘者會(huì)考慮到離任帶來(lái)巨大損失的可能性會(huì)放棄應(yīng)聘，跨國(guó)銀行就會(huì)失去招聘到一部分優(yōu)秀員工的機(jī)會(huì)。

在跨國(guó)銀行員工績(jī)效考核中，努力的負(fù)效用函數(shù)g(e)、隨機(jī)擾動(dòng)ε的概率密度函數(shù)f(ε)的具體形式及外來(lái)參數(shù)Y已知，根據(jù)上述模型可以分析求得具體結(jié)果?？鐕?guó)銀行可以依據(jù)上述模型計(jì)算出被評(píng)估人可能付出的貢獻(xiàn)函數(shù)，并根據(jù)自身的實(shí)際情況，決定獎(jiǎng)勵(lì)水平。

三、跨國(guó)銀行人力資源風(fēng)險(xiǎn)防范

(一)建立規(guī)范的跨國(guó)銀行人力資源招聘流程

對(duì)于跨國(guó)銀行而言，招聘的目的是E(R)=P*×C+(1-P*)×B最大化。只有P*極大時(shí)才能滿(mǎn)足E (R)極大。即，在博弈過(guò)程中選拔到更多的高素質(zhì)應(yīng)聘者，才能實(shí)現(xiàn)招聘的目的。為此，建立規(guī)范的跨國(guó)銀行人力資源招聘流程，并從應(yīng)聘者招聘選拔流程和內(nèi)部激勵(lì)約束入手:第一，分析已有人力資源問(wèn)題，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)各部門(mén)存在的人力資源問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查、匯總，分析招聘時(shí)存在的問(wèn)題，避免同樣問(wèn)題的反復(fù)。第二，選擇恰當(dāng)?shù)恼衅阜绞健？鐕?guó)銀行通常采用廣告、員工推薦、招聘應(yīng)屆畢業(yè)生、獵頭行動(dòng)等招聘方式。每種方式都有各自?xún)?yōu)缺點(diǎn)，如通過(guò)員工推薦方式可以使員工在決定是否離職時(shí)考慮到社會(huì)關(guān)系，在一定程度上會(huì)降低員工的離職可能性。第三，招聘時(shí)應(yīng)通過(guò)合適的方法甄選離職傾向小的應(yīng)聘者。在招聘過(guò)程中著重對(duì)應(yīng)聘者的工作穩(wěn)定性進(jìn)行考察，如換工作的頻率、是否打算長(zhǎng)期居住在該地、長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)是什么等。

(二)建立完善的員工培訓(xùn)程序

為提高跨國(guó)銀行員工的工作效率，必須制訂完善的員工培訓(xùn)規(guī)劃，從培訓(xùn)前的計(jì)劃到培訓(xùn)后的考核，整個(gè)培訓(xùn)流程都要合理規(guī)劃并加強(qiáng)管理，同時(shí)要權(quán)衡培訓(xùn)成本及收益。

1．明確培訓(xùn)目標(biāo)。培訓(xùn)目標(biāo)要緊密結(jié)合跨國(guó)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，并對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行分析?？鐕?guó)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略和員工自我業(yè)務(wù)提升意識(shí)是培訓(xùn)目的與需求的共同基礎(chǔ)。

2．制訂與實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃。周密的培訓(xùn)計(jì)劃有助于跨國(guó)銀行有條不紊地開(kāi)展培訓(xùn)，可以將培訓(xùn)體系分解為若干具體的分目標(biāo)，進(jìn)而分配相應(yīng)的人力、物力保障培訓(xùn)計(jì)劃的有效實(shí)施。

3．做好培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化工作。培訓(xùn)轉(zhuǎn)化是指受訓(xùn)者有效且持續(xù)將所學(xué)到的知識(shí)和技能運(yùn)用到工作中的過(guò)程。在員工培訓(xùn)之后，組織應(yīng)盡量創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境使受訓(xùn)者盡快盡多地將所學(xué)運(yùn)用到工作中。

4．做好培訓(xùn)反饋工作。及時(shí)收集員工在培訓(xùn)后提出的意見(jiàn)及建議，調(diào)查培訓(xùn)是否能夠提高工作效率，并適時(shí)改進(jìn)培訓(xùn)計(jì)劃。

5．文化差異是跨國(guó)銀行人力資源風(fēng)險(xiǎn)的根本原因。因此，通過(guò)了解文化差異、重視文化分析，并有針對(duì)性的進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。針對(duì)語(yǔ)言、文化敏感性、文化適應(yīng)性等進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)，使不同文化背景的員工能夠相互理解、相互包容，推動(dòng)合作交流，達(dá)成組織目的。

(三)建立開(kāi)發(fā)式的績(jī)效考核系統(tǒng)

制訂符合跨國(guó)銀行實(shí)際、具有可操作性的績(jī)效考評(píng)方案，是防范跨國(guó)銀行人力資源風(fēng)險(xiǎn)的重要措施。

1．完善制度，加強(qiáng)溝通。制訂績(jī)效考核評(píng)價(jià)制度應(yīng)征求各方面的意見(jiàn)，并秉持公平有效的原則。強(qiáng)化與員工的溝通，采取書(shū)面的績(jī)效考核指標(biāo)，定量考核員工的努力貢獻(xiàn)度。

2．評(píng)價(jià)者培訓(xùn)。評(píng)價(jià)者的認(rèn)識(shí)水平和專(zhuān)業(yè)能力對(duì)員工績(jī)效考核有重要影響，對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行專(zhuān)業(yè)理論方面的培訓(xùn)可以提高評(píng)價(jià)者的理論水平和專(zhuān)業(yè)能力，從而對(duì)員工的績(jī)效考核可以做到更客觀，更有激勵(lì)意義。

3．定期對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)定、總結(jié)。對(duì)員工努力貢獻(xiàn)度的考核結(jié)果進(jìn)行周期性循環(huán)評(píng)定，不斷地總結(jié)、改善績(jī)效考核方法，在公平公正的環(huán)境下提高跨國(guó)銀行員工工作效率。

(四)重視企業(yè)文化的統(tǒng)一性

企業(yè)文化的核心是企業(yè)價(jià)值觀，其靈魂是企業(yè)精神。企業(yè)精神是體現(xiàn)企業(yè)員工意志和利益，反映企業(yè)奮斗目標(biāo)、價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則的一種集體意識(shí)。優(yōu)秀的企業(yè)精神可以使企業(yè)員工具有企業(yè)自豪感和認(rèn)同感。因此，通過(guò)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化既可以提高跨國(guó)銀行的企業(yè)形象，又能夠?qū)鐕?guó)銀行員工的文化進(jìn)行統(tǒng)一。在跨國(guó)銀行員工文化共性的基礎(chǔ)上，營(yíng)造具有親和力的企業(yè)文化，通過(guò)培育跨國(guó)銀行員工的文化共識(shí)，形成以企業(yè)文化為核心的共同的價(jià)值觀。這種共同的價(jià)值觀能夠?qū)⒉煌幕尘暗膯T工的思維、行為方式進(jìn)行同一方向的引導(dǎo)和融合，確立共同的企業(yè)目標(biāo)，促進(jìn)員工歸宿感的形成，有利于激勵(lì)和調(diào)動(dòng)跨國(guó)銀行員工的工作積極性。

(責(zé)任編輯:欒曉平)

F833

A

1003-4145［2015］05-0122-05

2014-11-25

丁武民，男，北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院博士后。姜興坤，男，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)保險(xiǎn)學(xué)院博士研究生。

本文系國(guó)家自然科學(xué)基金面上項(xiàng)目(項(xiàng)目編號(hào):71173038)、對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)研究生科研創(chuàng)新基金項(xiàng)目(項(xiàng)目編號(hào):201437)的階段性成果。