丁武民 姜興坤

(北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院，北京 100875;對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)保險學(xué)院，北京 100029)

基于博弈論的跨國銀行人力資源風(fēng)險研究

丁武民 姜興坤

(北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院，北京 100875;對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)保險學(xué)院，北京 100029)

隨著我國經(jīng)濟(jì)融入全球化的步伐不斷加快，我國各大商業(yè)銀行也都在積極推進(jìn)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，或通過設(shè)立跨國分支機(jī)構(gòu)，或借助并購、參股等資本擴(kuò)張形式，積極拓展和延伸海外經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。本文利用博弈論理論對跨國銀行人力資源風(fēng)險進(jìn)行研究，著重對跨國銀行人力資源招聘、培訓(xùn)和績效考核三個階段進(jìn)行博弈分析。在招聘環(huán)節(jié)，跨國銀行有測評和不測評兩個行動選擇，當(dāng)高素質(zhì)人才的概率小于跨國銀行雇傭低素質(zhì)員工的損失與其機(jī)會成本之比時，跨國銀行應(yīng)選擇測評;當(dāng)高素質(zhì)人才的概率大于跨國銀行雇傭低素質(zhì)員工的損失與其機(jī)會成本之比時，跨國銀行應(yīng)選擇不測評;在培訓(xùn)環(huán)節(jié)，只有當(dāng)跨國銀行加大對受訓(xùn)后的員工離職的懲罰力度時，跨國銀行和員工的博弈才能達(dá)到均衡;在績效考核環(huán)節(jié)，跨國銀行應(yīng)根據(jù)員工的可能貢獻(xiàn)度確定獎勵額度。針對招聘、培訓(xùn)和績效考核三個階段的風(fēng)險，提出相應(yīng)的風(fēng)險防范措施。

跨國銀行;人力資源;風(fēng)險管理;博弈論

一、引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)融入全球化的步伐不斷加快，我國各大商業(yè)銀行也都在積極推進(jìn)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，或通過設(shè)立跨國分支機(jī)構(gòu)，或借助并購、參股等資本擴(kuò)張形式，積極拓展和延伸海外經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。如中國銀行、中國工商銀行、中國建設(shè)銀行、中信銀行、民生銀行等商業(yè)銀行就通過設(shè)立跨國分支機(jī)構(gòu)，以及并購、參股等方式經(jīng)營海外金融業(yè)務(wù)。但是，商業(yè)銀行總部與跨國分支機(jī)構(gòu)在管理方面還存在許多明顯的差異，其中人力資源管理就差異明顯。

跨國銀行人力資源管理相對于總部人力資源的管理更為復(fù)雜，需要考慮的因素更多?？鐕y行的員工主要來自總部派遣、東道國和其他第三國，其人員背景就比一般的企業(yè)復(fù)雜?？鐕y行人力資源管理的難點(diǎn)主要體現(xiàn)在:第一，跨國銀行要注重對從總部派遣的員工和其他國籍的員工進(jìn)行文化培訓(xùn)，幫助員工盡快適應(yīng)工作環(huán)境;第二，在跨國銀行發(fā)展過程中，不同國籍的員工會不斷的加入，他們的文化差異較大，對工作的態(tài)度也存在差異，需要實(shí)施跨文化管理。因此，如何管理好來自不同國家的員工也是對跨國銀行人力資源管理的重要考驗(yàn)。對跨國銀行員工管理的高要求，應(yīng)當(dāng)從重視員工的招聘、培訓(xùn)和考核開始。為了有效協(xié)調(diào)跨國銀行或跨國分支機(jī)構(gòu)復(fù)雜的人力資源構(gòu)成，并在每一個崗位甄選最合適稱職的員工，跨國銀行或跨國分支機(jī)構(gòu)必須高度重視企業(yè)人力資源管理的動態(tài)整合問題。

國外學(xué)者對人力資源風(fēng)險管理的重要性認(rèn)識較早，研究成果也較為豐富，主要有企業(yè)人力資源風(fēng)險管理研究和微觀層面的某一類別人力資源風(fēng)險管理研究。國內(nèi)管理學(xué)界對人力資源管理風(fēng)險的基礎(chǔ)理論研究起步較晚，許多相關(guān)研究還處在引進(jìn)、消化、吸收階段，對于跨國銀行人力資源管理的研究則更少。張婷(2003)提出加強(qiáng)跨國銀行人力資源管理的建議，包括創(chuàng)造跨國銀行的勞動力市場“形象”、實(shí)行全球化的人力資源管理、培養(yǎng)精煉的管理隊(duì)伍、將管理部門推向市場、建立良好的培訓(xùn)機(jī)制、培育優(yōu)秀的跨國銀行文化、建立良好的激勵機(jī)制。①張婷:《跨國銀行人力資源管理之我見》，《河南金融管理干部學(xué)院學(xué)報》2003年第4期。鄢東(2005)在總結(jié)人力資源激勵理論的基礎(chǔ)上，提出各方面的激勵措施，包括薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)、升遷、福利等基本激勵機(jī)制以及科學(xué)的崗位設(shè)計(jì)、員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)和員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等長期激勵措施。②鄢東:《跨國銀行人力資源激勵機(jī)制研究》，對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)學(xué)位論文2005年。

國內(nèi)外有關(guān)人力資源風(fēng)險管理的研究成果，為后續(xù)研究提供了一定的理論基礎(chǔ)和借鑒。但是，對跨國銀行人力資源風(fēng)險管理的研究還處于起步階段?；诖耍疚臄M從博弈論的視角對跨國銀行人力資源風(fēng)險管理展開進(jìn)一步研究。

二、基于博弈論的跨國銀行人力資源風(fēng)險分析

(一)跨國銀行人力資源風(fēng)險成因

跨國銀行人力資源具有的多元文化特性是其風(fēng)險的最直接原因。文化體現(xiàn)在員工的價值觀上，它影響并支配著員工在工作中的思維方式和行為表現(xiàn)。

1．顯性文化差異。顯性文化差異是指人們表現(xiàn)在外的文化差異特征，或者不同的表達(dá)方式反映出的差異。顯性文化可以通過語言、神態(tài)、手勢、表情、行為等體現(xiàn)，同一件事的表現(xiàn)方式不同或者相同的表達(dá)方式卻會反映出不同的含義。在跨國銀行經(jīng)營中，員工的國籍組成多元化，顯性文化差異也會非常明顯。

2．價值觀的差異。價值觀是人們對于事物的看法和體驗(yàn)，是人們對事物形成的評價系統(tǒng)。文化背景不同形成的價值觀往往不同，對人際關(guān)系、時間、工作、等級、成績、財富等表現(xiàn)出的態(tài)度也迥然不同。西方文化和中國文化體現(xiàn)到人們身上的價值觀就差異極大，受傳統(tǒng)文化的影響，中國員工往往會在人際關(guān)系方面表現(xiàn)的圓滑世故，體現(xiàn)出東方文化的中庸精神，西方員工則相對更直接、更注重個人體驗(yàn)。各種價值觀及其所表現(xiàn)出來的行為特點(diǎn)會不可避免的產(chǎn)生摩擦。

3．經(jīng)營管理思想的差異。文化差異在工作上的體現(xiàn)還表現(xiàn)在經(jīng)營管理思想的差異，經(jīng)營管理思想差異是指工作思路的不同。由于文化背景的不同，人們在生活中耳濡目染和學(xué)習(xí)中受到的教育，會深刻地影響到他們思考問題的習(xí)慣和工作方式。西方文化多強(qiáng)調(diào)企業(yè)的互利、效率、靈活和可持續(xù)，重視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。西方企業(yè)在制訂經(jīng)營策略方面通常會實(shí)行獨(dú)立決斷和個人負(fù)責(zé)。中國文化對企業(yè)的影響既有多元化的追求，也有短視性的博弈，對利益追求急功近利。中國企業(yè)的決策常實(shí)行集體決策，征求多方意見后修改再實(shí)行，體現(xiàn)了風(fēng)險共擔(dān)的思想。經(jīng)營管理思想的差異容易導(dǎo)致跨國銀行內(nèi)部不同文化背景的各方在經(jīng)營戰(zhàn)略、營銷規(guī)劃、資源配置等方面產(chǎn)生沖突。

(二)跨國銀行人力資源風(fēng)險博弈分析

對人力資源風(fēng)險管理的分類通常按照環(huán)節(jié)不同進(jìn)行劃分，跨國銀行人力資源風(fēng)險可以分為員工招聘風(fēng)險、員工培訓(xùn)風(fēng)險、員工績效考評風(fēng)險、薪酬與福利管理風(fēng)險、員工晉升與調(diào)配風(fēng)險等。本研究著重對員工招聘風(fēng)險、員工培訓(xùn)風(fēng)險和員工績效考核風(fēng)險進(jìn)行博弈分析。

1．跨國銀行員工招聘風(fēng)險博弈分析。信息不對稱是造成跨國銀行員工招聘風(fēng)險的主要原因，跨國銀行和應(yīng)聘者之間相互不完全了解彼此的信息，低素質(zhì)的應(yīng)聘者就可能會通過欺騙、夸大自己的能力等，來獲取跨國銀行的信任，從而得到應(yīng)聘的職位。

首先，跨國銀行員工招聘風(fēng)險博弈分析的假設(shè)條件:其一，博弈雙方的參與人都是理性的經(jīng)濟(jì)人。對跨國銀行而言，招聘到高素質(zhì)的應(yīng)聘者，以使自身利益最大化是其目的;對應(yīng)聘者來說，他們的目的是得到更好的職位，獲得更高的收入，但并不關(guān)心是否能勝任應(yīng)聘的職位;同時，跨國銀行和應(yīng)聘者相互之間都知道對方是理性人。其二，應(yīng)聘者之間的博弈是建立在“個體行為理性”基礎(chǔ)上的“非合作博弈”?！胺呛献鞑┺摹笔侵冈诓┺碾p方之間不存在任何有約束力的協(xié)議，博弈雙方不能公然“串通”、“共謀”。其三，博弈雙方擁有不完全信息。在招聘過程中，跨國銀行和應(yīng)聘者之間的信息是相互不對稱的。跨國銀行公布銀行的基本情況和職位信息以及應(yīng)聘人員想獲得的信息基本可以提供，對于應(yīng)聘人員，跨國銀行的信息是公共知識;應(yīng)聘者的簡歷和面試信息也不能完全反映跨國銀行需要員工的信息。③王瓊:《基于博弈模型的跨國公司決策分析》，《經(jīng)濟(jì)體制改革》2012年第1期。

其次，跨國銀行員工招聘博弈模型構(gòu)建。其一，參與人。在應(yīng)聘者招聘選拔的博弈中，只有兩個一般參與人，分別是跨國銀行和應(yīng)聘者，用e和E表示。還有虛擬參與人“自然”，用N表示。在本研究中，為了便于分析，根據(jù)能否勝任跨國銀行所提供的職位，把參與應(yīng)聘者分為兩類:高素質(zhì)者和低素質(zhì)者。而對于跨國銀行來說，只有一種類型，它們把所有有關(guān)跨國銀行和跨國銀行所提供職位的信息都提供給應(yīng)聘者，也就是說，跨國銀行的信息是共同知識。其二，行動。在應(yīng)聘者招聘選拔的博弈過程中，每個參與人只有兩種行動可以選擇。用AE={aE}={測評，不測評}表示跨國銀行的行動集，面對應(yīng)聘的應(yīng)聘者，跨國銀行可以采取測評和不測評兩種方式來決定是否錄取那些應(yīng)聘的應(yīng)聘者;用Ae={ae}={應(yīng)聘，不應(yīng)聘}表示應(yīng)聘者的行動集，面對跨國銀行發(fā)出的應(yīng)聘信息，無論是高素質(zhì)的應(yīng)聘者還是低素質(zhì)的應(yīng)聘者，可以選擇應(yīng)聘或不應(yīng)聘。其三，支付。本文用UE表示跨國銀行的支付，用Ue表示應(yīng)聘者的支付，在應(yīng)聘者招聘選拔博弈的過程中，各個參與人的支付如下:

在應(yīng)聘者是高素質(zhì)的情況下:

UE(高素質(zhì)者應(yīng)聘，測評)=c＜0，UE(高素質(zhì)者應(yīng)聘，不測評)=0，

Ue(高素質(zhì)者應(yīng)聘，測評)=0，Ue(高素質(zhì)者應(yīng)聘，不測評)=0，

在應(yīng)聘者是低素質(zhì)的情況下:

UE(低素質(zhì)者應(yīng)聘，測評)=B(不能判斷正負(fù))，

UE(低素質(zhì)者應(yīng)聘，不測評)=K＜0，Ue(低素質(zhì)者應(yīng)聘，測評)=0

Ue(低素質(zhì)者應(yīng)聘，不測評)=M＞0

在上述博弈的支付中，假設(shè)α代表跨國銀行的測評成本;β代表因招聘到低素質(zhì)的應(yīng)聘者給跨國銀行帶來的損失，即招聘到高素質(zhì)的應(yīng)聘者所帶來的收益與跨國銀行招聘到低素質(zhì)的應(yīng)聘者所帶來的收益之差。

C＜0是因?yàn)閷τ诟咚刭|(zhì)的應(yīng)聘者來說，無論測評還是不測評都不會給跨國銀行帶來經(jīng)營績效方面的損失，但在測評的情況下，跨國銀行會損失測評的成本，卻不能帶來任何收益，即C=α＜0。

B可以分成兩部分:B=α-β。β是因招聘到低素質(zhì)的應(yīng)聘者給跨國銀行帶來的損失，如果是低素質(zhì)者應(yīng)聘，則在測評的情況下就可以避免這些損失，從而可以等價為正的收益，也就是說要減去β。因?yàn)棣?，β，均小?，所以難以確定B=α-β的正負(fù)。一般情況下，因招聘到低素質(zhì)的應(yīng)聘者所給跨國銀行帶來的損失要大于跨國銀行的測評成本，那么B也就會在大多數(shù)情況下大于0。

M代表低素質(zhì)的應(yīng)聘者應(yīng)聘，在跨國銀行不測評的情況下應(yīng)聘者的收益。這時，低素質(zhì)的應(yīng)聘者會獲得過高的工資，因此他的收益就為正值，即M＞0。K代表低素質(zhì)的應(yīng)聘者應(yīng)聘，在跨國銀行不測評的情況下，給跨國銀行帶來的損失，K=β＜0。

再次，跨國銀行招聘選拔的不完全信息動態(tài)博弈。對于跨國銀行來說，應(yīng)聘者可能來自東道國和其它第三國，還包括總部的員工，多方應(yīng)聘者給跨國銀行員工招聘工作帶來風(fēng)險。由于跨國銀行對應(yīng)聘者缺乏充分認(rèn)識，甄選優(yōu)秀的人才在信息不對稱的條件下更有難度。一般而言，高素質(zhì)的優(yōu)秀人才經(jīng)過培訓(xùn)后可以勝任跨國銀行的職位，而低素質(zhì)的應(yīng)聘者則很難勝任跨國銀行所提供的職位，如果讓低素質(zhì)的應(yīng)聘者擔(dān)任跨國銀行的一些崗位，會給跨國銀行帶來某些難以意料的損失。由于低素質(zhì)的應(yīng)聘者可以通過隱瞞、欺騙等手段，致使跨國銀行難以辨認(rèn)這些應(yīng)聘者的素質(zhì)的高低，從而獲得跨國銀行提供的職位。因此，跨國銀行在這個動態(tài)博弈中是具有不完全信息的。

應(yīng)聘者在第一階段被劃分為高素質(zhì)者和低素質(zhì)者。P*表示應(yīng)聘者是高素質(zhì)的概率。應(yīng)聘者很清楚自己的真實(shí)素質(zhì)是高還是低，他們都可選擇應(yīng)聘和不應(yīng)聘。如果應(yīng)聘者選擇把自己介紹為一個低素質(zhì)者，則不管應(yīng)聘者在第一階段是高素質(zhì)還是低素質(zhì)，博弈都會結(jié)束，跨國銀行和應(yīng)聘者均沒有損失和收益。因?yàn)?，參與應(yīng)聘的應(yīng)聘者都是理性人，追求的是自己經(jīng)濟(jì)效益的最大化，所以，無論應(yīng)聘的應(yīng)聘者是高素質(zhì)者還是低素質(zhì)者，他們都會把自己介紹為高素質(zhì)者。如果應(yīng)聘者選擇介紹自己是高素質(zhì)者，則博弈進(jìn)入?yún)⑴c人跨國銀行的信息集。

跨國銀行的行動集包括測評和不測評，但結(jié)果卻有四種可能。從收益情況看，跨國銀行在應(yīng)聘者選擇把自己介紹為高素質(zhì)者的前提下，選擇測評既有損失成本的可能(應(yīng)聘者是高素質(zhì)者)，也有不損失成本的可能(應(yīng)聘者是低素質(zhì)者)。

跨國銀行還需要進(jìn)一步判斷應(yīng)聘者是高素質(zhì)還是低素質(zhì)。由于應(yīng)聘者不會把自己介紹成低素質(zhì)者，所以跨國銀行只能根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷。跨國銀行在自己的決策信息集，選擇測評的期望收益為:

E(R)=P*×C+(1-P*)×B=(C-B)P*+B

2．跨國銀行員工培訓(xùn)風(fēng)險博弈分析?？鐕y行業(yè)務(wù)具有極強(qiáng)的專業(yè)性，即使招聘到高素質(zhì)的人才也需要對其加強(qiáng)業(yè)務(wù)和東道國文化的培訓(xùn)等。通常認(rèn)為，擁有較高文憑的人比低文憑的人更能勝任專業(yè)性強(qiáng)的工作，但是具有較高教育水平的人也可能不具備跨國銀行某些業(yè)務(wù)所需要的恰當(dāng)知識、能力和技能。因此，對員工進(jìn)行培訓(xùn)有助于他們勝任工作，但這樣會存在員工離職帶來的培訓(xùn)成本浪費(fèi)的風(fēng)險。

首先，員工培訓(xùn)博弈模型假設(shè)。(1)參與人?？鐕y行和受培訓(xùn)的員工。(2)模型分為三個階段:第一階段跨國銀行在“培訓(xùn)員工”與“不培訓(xùn)員工”之間選擇;第二階段，受訓(xùn)員工在“留任”和“離職”之間進(jìn)行選擇;第三階段，跨國銀行在對離職員工“采取行動”和“不采取行動”之間進(jìn)行選擇。(3)受訓(xùn)員工一旦選擇“離職”，就可能到其他跨國銀行尋求被錄用，從而給其他跨國銀行(甚至是競爭對手)帶來收益。

其次，跨國銀行員工培訓(xùn)風(fēng)險博弈分析。假設(shè)跨國銀行不培訓(xùn)員工獲得的凈利潤為UE，員工在跨國銀行的一生期望收益為Ue;跨國銀行對員工進(jìn)行培訓(xùn)后，獲得的凈收益為UE1，員工的一生期望收益為Uel，跨國銀行的培訓(xùn)成本為CE;若員工受訓(xùn)后離職，跳槽到其他跨國銀行的一生期望收益為Ue2，則有，跨國銀行培訓(xùn)員工后增加的凈收益為UE1-UE-CE≥0，員工接受培訓(xùn)后收益的增加為Uel-Ue≥0。

如果跨國銀行選擇不培訓(xùn)員工，跨國銀行雖然收益僅為UE，但也避免了員工離職后可能帶來的損失CE。如果跨國銀行選擇培訓(xùn)員工，員工也有兩種可能的行動選擇，員工留任，跨國銀行獲益為UEl-UE-CE，而員工收益為Uel-Ue;若員工離職，跨國銀行會損失CE(CE＞0)，而員工卻能得到收益Ue2-Ue。

對于跨國銀行而言，雖然不培訓(xùn)可以避免損失，但同時也失去了獲利的機(jī)會，不符合跨國銀行利潤最大化的目標(biāo)。如果跨國銀行采取員工培訓(xùn)行動并且員工留任，跨國銀行收益為UEl-UE-CE;但若員工受訓(xùn)后離職的話，則跨國銀行就要遭受培訓(xùn)成本CE的損失。因此，跨國銀行是否進(jìn)行培訓(xùn)的決策關(guān)鍵是判斷員工留任的可信性。

在這個博弈中，根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況和以上的理論假設(shè)，一般跨國銀行對員工進(jìn)行培訓(xùn)后不會在短期內(nèi)再增加員工報酬，即一般情況下Uel=Ue，而作為想要錄用這個員工的其他跨國銀行來說給出的報酬一般都是Ue2＞Ue。所以，在員工決策時若不考慮其他因素，離職是其最佳選擇。那么跨國銀行就需要一些方法使員工“留任”的承諾變得可信。在此前提下，跨國銀行就會選擇培訓(xùn)而實(shí)現(xiàn)最佳的結(jié)果。其關(guān)鍵就是要增加對受訓(xùn)員工的一些制約。若跨國銀行采取法律措施的成本為CEl，員工受懲罰的支付為U(U＞CEl+CE)，則博弈就成為參與人的一個三階段的動態(tài)博弈。

當(dāng)員工離職時跨國銀行可有兩種選擇，若不采取措施則員工獲益，跨國銀行損失CE，但若跨國銀行選擇采取措施，則能獲利U-CeL-CE，因此在這種情況下，跨國銀行應(yīng)選擇采取措施彌補(bǔ)損失。對于員工來說，他們了解跨國銀行的決策，但此時員工是否會選擇守信還要看U與員工離職后一生的期望收益Ue2的關(guān)系。若Ue2＞＞U，則員工仍會選擇離職，帶給跨國銀行的是培訓(xùn)后人員流失的風(fēng)險。只有U＞＞Ue2時，留任才是員工最明智的選擇，所以如果跨國銀行想防范人員流失風(fēng)險，可以考慮從懲罰力度上入手。但是，當(dāng)懲罰力度過大時，應(yīng)聘者會考慮到離任帶來巨大損失的可能性會放棄應(yīng)聘，跨國銀行就會失去招聘到一部分優(yōu)秀員工的機(jī)會。

在跨國銀行員工績效考核中，努力的負(fù)效用函數(shù)g(e)、隨機(jī)擾動ε的概率密度函數(shù)f(ε)的具體形式及外來參數(shù)Y已知，根據(jù)上述模型可以分析求得具體結(jié)果?？鐕y行可以依據(jù)上述模型計(jì)算出被評估人可能付出的貢獻(xiàn)函數(shù)，并根據(jù)自身的實(shí)際情況，決定獎勵水平。

三、跨國銀行人力資源風(fēng)險防范

(一)建立規(guī)范的跨國銀行人力資源招聘流程

對于跨國銀行而言，招聘的目的是E(R)=P*×C+(1-P*)×B最大化。只有P*極大時才能滿足E (R)極大。即，在博弈過程中選拔到更多的高素質(zhì)應(yīng)聘者，才能實(shí)現(xiàn)招聘的目的。為此，建立規(guī)范的跨國銀行人力資源招聘流程，并從應(yīng)聘者招聘選拔流程和內(nèi)部激勵約束入手:第一，分析已有人力資源問題，預(yù)防風(fēng)險。對各部門存在的人力資源問題進(jìn)行調(diào)查、匯總，分析招聘時存在的問題，避免同樣問題的反復(fù)。第二，選擇恰當(dāng)?shù)恼衅阜绞??？鐕y行通常采用廣告、員工推薦、招聘應(yīng)屆畢業(yè)生、獵頭行動等招聘方式。每種方式都有各自優(yōu)缺點(diǎn)，如通過員工推薦方式可以使員工在決定是否離職時考慮到社會關(guān)系，在一定程度上會降低員工的離職可能性。第三，招聘時應(yīng)通過合適的方法甄選離職傾向小的應(yīng)聘者。在招聘過程中著重對應(yīng)聘者的工作穩(wěn)定性進(jìn)行考察，如換工作的頻率、是否打算長期居住在該地、長期發(fā)展目標(biāo)是什么等。

(二)建立完善的員工培訓(xùn)程序

為提高跨國銀行員工的工作效率，必須制訂完善的員工培訓(xùn)規(guī)劃，從培訓(xùn)前的計(jì)劃到培訓(xùn)后的考核，整個培訓(xùn)流程都要合理規(guī)劃并加強(qiáng)管理，同時要權(quán)衡培訓(xùn)成本及收益。

1．明確培訓(xùn)目標(biāo)。培訓(xùn)目標(biāo)要緊密結(jié)合跨國銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，并對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析?？鐕y行的發(fā)展戰(zhàn)略和員工自我業(yè)務(wù)提升意識是培訓(xùn)目的與需求的共同基礎(chǔ)。

2．制訂與實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃。周密的培訓(xùn)計(jì)劃有助于跨國銀行有條不紊地開展培訓(xùn)，可以將培訓(xùn)體系分解為若干具體的分目標(biāo)，進(jìn)而分配相應(yīng)的人力、物力保障培訓(xùn)計(jì)劃的有效實(shí)施。

3．做好培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化工作。培訓(xùn)轉(zhuǎn)化是指受訓(xùn)者有效且持續(xù)將所學(xué)到的知識和技能運(yùn)用到工作中的過程。在員工培訓(xùn)之后，組織應(yīng)盡量創(chuàng)造一個良好的環(huán)境使受訓(xùn)者盡快盡多地將所學(xué)運(yùn)用到工作中。

4．做好培訓(xùn)反饋工作。及時收集員工在培訓(xùn)后提出的意見及建議，調(diào)查培訓(xùn)是否能夠提高工作效率，并適時改進(jìn)培訓(xùn)計(jì)劃。

5．文化差異是跨國銀行人力資源風(fēng)險的根本原因。因此，通過了解文化差異、重視文化分析，并有針對性的進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。針對語言、文化敏感性、文化適應(yīng)性等進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)，使不同文化背景的員工能夠相互理解、相互包容，推動合作交流，達(dá)成組織目的。

(三)建立開發(fā)式的績效考核系統(tǒng)

制訂符合跨國銀行實(shí)際、具有可操作性的績效考評方案，是防范跨國銀行人力資源風(fēng)險的重要措施。

1．完善制度，加強(qiáng)溝通。制訂績效考核評價制度應(yīng)征求各方面的意見，并秉持公平有效的原則。強(qiáng)化與員工的溝通，采取書面的績效考核指標(biāo)，定量考核員工的努力貢獻(xiàn)度。

2．評價者培訓(xùn)。評價者的認(rèn)識水平和專業(yè)能力對員工績效考核有重要影響，對評價者進(jìn)行專業(yè)理論方面的培訓(xùn)可以提高評價者的理論水平和專業(yè)能力，從而對員工的績效考核可以做到更客觀，更有激勵意義。

3．定期對績效考核結(jié)果進(jìn)行評定、總結(jié)。對員工努力貢獻(xiàn)度的考核結(jié)果進(jìn)行周期性循環(huán)評定，不斷地總結(jié)、改善績效考核方法，在公平公正的環(huán)境下提高跨國銀行員工工作效率。

(四)重視企業(yè)文化的統(tǒng)一性

企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神。企業(yè)精神是體現(xiàn)企業(yè)員工意志和利益，反映企業(yè)奮斗目標(biāo)、價值觀念和道德行為準(zhǔn)則的一種集體意識。優(yōu)秀的企業(yè)精神可以使企業(yè)員工具有企業(yè)自豪感和認(rèn)同感。因此，通過塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化既可以提高跨國銀行的企業(yè)形象，又能夠?qū)鐕y行員工的文化進(jìn)行統(tǒng)一。在跨國銀行員工文化共性的基礎(chǔ)上，營造具有親和力的企業(yè)文化，通過培育跨國銀行員工的文化共識，形成以企業(yè)文化為核心的共同的價值觀。這種共同的價值觀能夠?qū)⒉煌幕尘暗膯T工的思維、行為方式進(jìn)行同一方向的引導(dǎo)和融合，確立共同的企業(yè)目標(biāo)，促進(jìn)員工歸宿感的形成，有利于激勵和調(diào)動跨國銀行員工的工作積極性。

(責(zé)任編輯:欒曉平)

F833

A

1003-4145［2015］05-0122-05

2014-11-25

丁武民，男，北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院博士后。姜興坤，男，對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)保險學(xué)院博士研究生。

本文系國家自然科學(xué)基金面上項(xiàng)目(項(xiàng)目編號:71173038)、對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)研究生科研創(chuàng)新基金項(xiàng)目(項(xiàng)目編號:201437)的階段性成果。