文／段文智

渠道升級(jí)爆暗礁

文／段文智

或許連宗慶后自己也沒想到，兩年之內(nèi)，自己會(huì)從2012年福布斯中國(guó)富豪榜的首位滑落到第六位。代替他位置的是電商新貴馬云，而且2014年的這份榜單前三甲都是互聯(lián)網(wǎng)大佬。

這與2014年娃哈哈的發(fā)展軌跡不謀而合。

2014年12月初，娃哈哈老板宗慶后在集團(tuán)2015年銷售工作會(huì)議上說，2014年是近幾年娃哈哈整體銷售最差的一年，整體銷售額不但沒有增長(zhǎng)，反而有所下滑，下滑幅度在7%左右。

不同于蓬勃向上的電商市場(chǎng)，娃哈哈、康師傅等傳統(tǒng)企業(yè)正在面臨著傳統(tǒng)渠道增長(zhǎng)乏力的巨大問題。

娃哈哈渠道變革隱藏的暗礁

面對(duì)傳統(tǒng)渠道增長(zhǎng)乏力的問題，娃哈哈掌門人宗慶后的藥方是：

1. 渠道進(jìn)入了細(xì)分化時(shí)代，企業(yè)不能用“單一”思維來看待渠道的拓展，要關(guān)注批發(fā)流通渠道、團(tuán)購渠道、專營(yíng)渠道等等，尤其是互聯(lián)網(wǎng)與電商的發(fā)展，逼迫食品企業(yè)順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的思維潮流。

2. 完善經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，繼續(xù)扶持上規(guī)模、有銷量、有能力的大經(jīng)銷商，由于大經(jīng)銷商所占比例越來越小，因此今后銷售人員開辟經(jīng)銷商的規(guī)模都要在500萬元以上。

宗慶后的這種期待，說明了娃哈哈既有渠道模式面臨著巨大的發(fā)展困境，必須要用“不同”的思維去廣開渠道，以探索新的渠道紅利，同時(shí)，要避免經(jīng)銷商小型化、碎片化，去扶植“優(yōu)質(zhì)”經(jīng)銷商。

看起來，宗慶后設(shè)計(jì)的渠道變革設(shè)想很美好。

因?yàn)?，通過清理小型經(jīng)銷商，培育“優(yōu)質(zhì)”經(jīng)銷商，這樣，渠道最重要的資金鏈就能得到保障，而且，再開發(fā)多種渠道形態(tài)，為原有的聯(lián)銷體注入新鮮的、穩(wěn)定的收入和利潤(rùn)，如此假以時(shí)日，就不僅加固了原有的聯(lián)銷體，還可能形成一個(gè)新的穩(wěn)定、封閉、有強(qiáng)大造血能力的廠商聯(lián)盟利益循環(huán)體系。

但問題是，娃哈哈的聯(lián)銷體模式，其廠家不直接掌控終端，由經(jīng)銷商和各地分公司協(xié)同開發(fā)和維護(hù)市場(chǎng)的特點(diǎn)，決定了這個(gè)體系的打造，存在“開發(fā)多種形態(tài)渠道”與“培育大型經(jīng)銷商”有較大可能的潛在沖突，如果處理不好，就會(huì)有較大的跑偏危險(xiǎn)。

1. 路徑依賴暗礁

在面對(duì)巨大的自上而下的銷量增長(zhǎng)高壓時(shí)，選擇產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，還是渠道擴(kuò)容，多數(shù)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)顯然更喜歡后者。

因?yàn)榍罃U(kuò)容最容易短期見效，于是，許多傳統(tǒng)企業(yè)不約而同地選擇了“密集分銷”。也就是說，城市市場(chǎng)開發(fā)接近瓶頸時(shí)，那就瞄準(zhǔn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，接著再搞渠道細(xì)分，甚至一個(gè)城市，以產(chǎn)品包裝形式的不同去設(shè)立數(shù)個(gè)經(jīng)銷商。

而娃哈哈賴以成功的“聯(lián)銷體”，由各省區(qū)牽頭組成的由一級(jí)批發(fā)商直至零售終端的銷售網(wǎng)絡(luò)，在面對(duì)增長(zhǎng)高壓時(shí)，各個(gè)層級(jí)自然會(huì)選擇把壓力向下傳遞。

因此，對(duì)娃哈哈在內(nèi)的許多傳統(tǒng)企業(yè)來說，這是潛在的路徑依賴：在增長(zhǎng)乏力時(shí)，就會(huì)琢磨市場(chǎng)劃分，再不行，就用強(qiáng)刺激政策，比如說加車加人、薪酬體系調(diào)整、渠道促銷持續(xù)跟進(jìn)，以及地堆等陳列資源的大量投入。

總的來說，這些企業(yè)的增長(zhǎng)，來自資源的持續(xù)投入，是在一個(gè)既定的渠道擴(kuò)容模式下的不斷做大。

雖然，宗慶后提出了多開渠道，多開“優(yōu)質(zhì)”經(jīng)銷商，但是，如果不改變這樣的路徑依賴，即便如其所愿，之后又會(huì)面臨著上線不斷發(fā)展下線，直至遭遇增長(zhǎng)瓶頸的難題。

比如說，在一個(gè)城市開發(fā)批發(fā)流通渠道時(shí)，在設(shè)立了一級(jí)特約經(jīng)銷商之后，面對(duì)增長(zhǎng)壓力，經(jīng)銷商會(huì)不會(huì)發(fā)展下線？如果不發(fā)展下線，銷量又從哪里來？是要求經(jīng)銷商直接面對(duì)終端，還是允許發(fā)展下線？處理不好，下級(jí)經(jīng)銷商自然會(huì)慢慢小型化，來自渠道的倒推壓力，逐步會(huì)跌破娃哈哈500萬元以上設(shè)立經(jīng)銷商的限制。

除此之外，其他潛在要開發(fā)的渠道，專賣渠道，或者是專營(yíng)渠道，都面臨著巨大的投入成本，而且也面臨著是由公司投資還是交給經(jīng)銷商牽頭的問題，這會(huì)極大拖累本身就增長(zhǎng)乏力的傳統(tǒng)渠道。

2. 渠道沖突暗礁

開辟多種形式的渠道，將面臨一個(gè)大問題：組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)？

如果再按照聯(lián)銷體布局模式，逐級(jí)發(fā)展下來，從中心市場(chǎng)一直到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，這不又是“穿新鞋，走老路”嗎？

這樣的設(shè)計(jì)，從原有的渠道網(wǎng)絡(luò)切割一塊，而且平行延伸，無疑會(huì)造成渠道網(wǎng)絡(luò)之間的沖突，不可避免地形成相互壓價(jià)、價(jià)格體系混亂的現(xiàn)象，這肯定與宗慶后的初衷背離。

至于電商渠道，許多傳統(tǒng)企業(yè)的操作方式，不過是開設(shè)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)旗艦店而已，選擇一隊(duì)人馬，像經(jīng)銷商一樣從企業(yè)采購貨品，搞一些線上促銷活動(dòng)，而后配送。

但問題是，不少企業(yè)線上的促銷力度較大，由此造成了對(duì)線下價(jià)格體系的較大沖擊。

如果娃哈哈未來搞電商，那么如何平衡線上和線下的關(guān)系？

3. 增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)暗礁

娃哈哈面臨的可持續(xù)發(fā)展的問題正在凸顯：

產(chǎn)品價(jià)差不夠渠道層級(jí)分配，以往鐵板一塊的聯(lián)銷體正在松動(dòng)，有些經(jīng)銷商在轉(zhuǎn)換山頭。

之前，為什么高增長(zhǎng)伴隨著經(jīng)銷商的不滿在積累？為什么高增長(zhǎng)之下，所培育出的新的拳頭產(chǎn)品為數(shù)不多？而這些問題恰恰是在增長(zhǎng)受制的情況下，都集中表現(xiàn)了出來的。

過去很多年，娃哈哈的增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)，很大程度上的助力是“跟隨”帶來的紅利。但“貓有貓道”，不同類別的產(chǎn)品有不同的操作模式，如果生吞活剝，注定會(huì)消化不良。

比如說，娃哈哈奶粉，不是進(jìn)了嬰童渠道，就等于占領(lǐng)了高地，也不是渠道價(jià)差分配豐厚就衣食無憂。不注重顧客的體驗(yàn)和互動(dòng)，以及由此帶來的聯(lián)動(dòng)，這注定是持續(xù)性的硬傷。

渠道升級(jí)：統(tǒng)籌渠道鏈的層次

未來，娃哈哈的渠道建設(shè)是否達(dá)成了戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)鍵在于未來增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)展的實(shí)效，這樣的“渠道升級(jí)”才會(huì)穩(wěn)固，并有較高的上升空間。

這其中，個(gè)人認(rèn)為需要處理好以下四個(gè)層次：

1. 撿到筐里的不都是你的菜

過去，對(duì)娃哈哈們而言，也許“撿到筐里的都是菜?！庇谑?，全品銷售，廣開終端也就不難理解。

但在消費(fèi)日趨分流的背景下，人口紅利和渠道紅利遲早會(huì)被消耗掉。如果不擺脫以往的增長(zhǎng)模式、路徑依賴等問題，那么即便調(diào)整了經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)，開發(fā)了多種類型的渠道，今天面臨的增長(zhǎng)問題，不久還會(huì)進(jìn)一步放大。這樣，扭曲的渠道關(guān)系導(dǎo)致扭曲的增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)，扭曲的增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)又要求渠道關(guān)系繼續(xù)扭曲，否則增長(zhǎng)就難以為繼。

2. 開拓多種類型的渠道，關(guān)鍵是要設(shè)計(jì)好運(yùn)營(yíng)模式，同時(shí)還要做好整合

開發(fā)多種類型的渠道之后，如果管理的責(zé)權(quán)劃分不明確，不僅市場(chǎng)覆蓋重疊，而且因?yàn)樘幱诨ゲ浑`屬的系統(tǒng)，管理自然就有難度，產(chǎn)品的渠道價(jià)差分配也極不容易保持穩(wěn)定。

在這種情況下，如何把細(xì)分渠道整合到既有體系之中，把渠道沖突降至可控范圍，不至于讓渠道沖突最終影響了整體渠道的架構(gòu)穩(wěn)定，就是娃哈哈重新高速增長(zhǎng)的關(guān)鍵。

因此，是否可以采取廠商合作的方式去整合渠道？即在娃哈哈各省銷售分公司的統(tǒng)轄下，分渠道設(shè)立省級(jí)、地級(jí)分渠道銷售公司，選擇一定數(shù)量的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商為股東，一定數(shù)量的候補(bǔ)股東，交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，每年設(shè)置一定比例的替換名額，按照考核標(biāo)準(zhǔn)，建立考核透明、公平、有序的進(jìn)退機(jī)制。如此，渠道就大致可以保持渠道內(nèi)外良好的流動(dòng)性和循環(huán)性。

3. 增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)要注重平衡

渠道、產(chǎn)品和促銷是驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的三駕馬車，2014年，娃哈哈出現(xiàn)下滑，就是渠道和產(chǎn)品出了偏差。

具體到渠道而言：

★渠道利潤(rùn)分配要合理，否則經(jīng)銷商以及渠道商積極性就會(huì)下滑；

★開發(fā)的不同類型的渠道之間也要平衡，批發(fā)渠道經(jīng)銷商與日常市場(chǎng)維護(hù)經(jīng)銷商如何劃分權(quán)責(zé)范圍，渠道網(wǎng)絡(luò)的劃分如何明確，而不是多開了渠道，卻忙于打嘴仗、斷官司？

★小型經(jīng)銷商和大型經(jīng)銷商要平衡。一個(gè)渠道生態(tài)系統(tǒng)，要允許有不同規(guī)模、不同類型的渠道成員存在。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境較好的地域，500萬元規(guī)模的經(jīng)銷商可能比比皆是，但一些邊遠(yuǎn)和貧窮地區(qū)，這就是一個(gè)問題。因經(jīng)銷商實(shí)力，500萬元杠杠去設(shè)置銷售片區(qū)，那么一個(gè)地域廣袤但經(jīng)濟(jì)實(shí)力較差的城市，就需要更多的配送車輛和配送人員。

但問題是，急劇增加的成本將會(huì)侵蝕掉經(jīng)銷商的大把利潤(rùn)。長(zhǎng)期持續(xù)下去，經(jīng)銷商的干勁能有多大？這個(gè)區(qū)域是否又雞毛一地？而且價(jià)差分配的老問題還要持續(xù)加大、加深。

因此，如果娃哈哈咬定500萬元設(shè)立經(jīng)銷商不松口，那么對(duì)于輻射區(qū)域太大的經(jīng)銷商，是否可以導(dǎo)入“分銷商收編”計(jì)劃呢？經(jīng)銷商拿出一定利潤(rùn)，給予以下的分銷商返點(diǎn)，而后經(jīng)公司考核，予以經(jīng)銷商一定比例的費(fèi)用補(bǔ)貼，將分銷商發(fā)展為經(jīng)銷商的下線組織。

4. 不一樣的玩法才可能成就不一樣的創(chuàng)新。

在居民消費(fèi)力持續(xù)上升的經(jīng)濟(jì)背景下，快速消費(fèi)品能不能消費(fèi)得起，從來都不是一個(gè)問題。問題是，現(xiàn)在消費(fèi)者要求便捷、性價(jià)比高、高體驗(yàn)和質(zhì)量保障，而電商無疑滿足了這一點(diǎn)。

娃哈哈的問題就是，習(xí)慣于按照成熟經(jīng)驗(yàn)去操作寄予厚望的新品，愛迪生奶粉就是這樣被干到奄奄一息的。想想也是，單純拿飲料行業(yè)的高鋪貨、增強(qiáng)產(chǎn)品露出的做法，很難做好“深度體驗(yàn)和互動(dòng)才能帶來嘗試”的奶粉產(chǎn)品。

而“逼迫食品企業(yè)順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的思維潮流”的電商，更不是傳統(tǒng)快消品的做法了。

因此，娃哈哈在開辟渠道、開發(fā)真正有差異化的產(chǎn)品方面，要想卓有成效，就得突破依賴“跟隨”的老路子。只有企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)了，才能挖掘出適合于自己、區(qū)隔于對(duì)手的比較優(yōu)勢(shì)。