易玢

摘 要：建立健全內(nèi)部控制體系是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要保障。文章從電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建的背景出發(fā)，剖析了目前電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀及存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建思路及對策。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 電網(wǎng) 企業(yè)

中圖分類號：F230.7 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）01-283-03

一、電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建的背景

1.監(jiān)管部門對加強企業(yè)內(nèi)部控制提出了明確要求。2008至2010年，財政部等五部委相繼聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引，明確了我國企業(yè)內(nèi)部控制體系的基本框架和原則。2012年5月，圍繞中央企業(yè)管理提升年活動，國資委下發(fā)了《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項的通知》（國資發(fā)評價〔2012〕68號），要求中央企業(yè)在2013年底前建成規(guī)范的內(nèi)部控制體系，并從2014年起每年向國資委報送內(nèi)部控制評價報告。

2.國家電網(wǎng)公司對內(nèi)部控制提出了建設(shè)要求。2012年8月，國家電網(wǎng)公司黨組審議通過《國家電網(wǎng)公司內(nèi)部控制建設(shè)實施方案》，明確提出了國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)建設(shè)實施內(nèi)部控制的重要任務(wù)。9月19日，國家電網(wǎng)公司召開全面風險管理委員會第四次會議暨內(nèi)部控制建設(shè)實施啟動會議，明確要求各單位在公司總部統(tǒng)一設(shè)計下，以經(jīng)營類業(yè)務(wù)和管控類業(yè)務(wù)為建設(shè)突破，逐步建立覆蓋公司全業(yè)務(wù)、全流程的內(nèi)部控制體系。

3.加強內(nèi)部控制建設(shè)是適應(yīng)業(yè)務(wù)環(huán)境變化的要求。隨著公司“三集五大”體系建設(shè)不斷深入完善，公司的組織架構(gòu)已發(fā)生根本變化，管理模式日益創(chuàng)新，業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化，管理層級逐步壓縮，業(yè)務(wù)協(xié)同高效運作，經(jīng)營管控向集約化、專業(yè)化和扁平化發(fā)展，業(yè)務(wù)環(huán)境變化已影響到原有內(nèi)部控制的有效性。

二、電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀

1.內(nèi)部環(huán)境難以滿足現(xiàn)代管理需要。（1）內(nèi)部控制機制建設(shè)意識不強。在認識層面上，對風險內(nèi)控核心要義和基本內(nèi)涵理解不到位，重視程度和主動性不夠，工作僅停留在總結(jié)和報告撰寫等表層，缺乏對風險控制情況的后續(xù)跟蹤，沒有解決“怎么預(yù)防、怎么監(jiān)控、怎么動態(tài)管理”等問題，難以達到事前控制目標。（2）風險內(nèi)控部門與業(yè)務(wù)部門的職能定位沒有理順，內(nèi)控權(quán)責劃分不夠清晰，內(nèi)控部門有被邊緣化傾向，導(dǎo)致體系不暢、管理流于形式。（3）內(nèi)控專業(yè)人才缺乏。內(nèi)控是管理學的前沿領(lǐng)域，要求從業(yè)人員不僅要理念先進，而且要方法科學，既要有良好的知識結(jié)構(gòu)和研究能力，也要有一定的實踐經(jīng)驗和工作閱歷。目前，多數(shù)電網(wǎng)企業(yè)未配備專門崗位，主要由各部門兼崗人員參與內(nèi)控體系建設(shè)，受自身能力和綜合業(yè)務(wù)水平所限，難以保證風險內(nèi)控工作質(zhì)量與效果。

2.缺乏分類統(tǒng)一的風險評估標準和業(yè)務(wù)規(guī)范。目前，風險評估大多集中在財務(wù)規(guī)范性審核及對外監(jiān)管合規(guī)性審核上，受專業(yè)知識限制，其他業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對風險管控認識和了解較少，風險意識薄弱，風險評估能力不強，特別是在跨部門評估風險時存在較大困難。風險評估技術(shù)支撐手段不足，風險評估模型使用較少，風險評估受主觀判斷影響較大。

3.控制活動尚未形成統(tǒng)一完整的體系。各專業(yè)內(nèi)部控制散落于日常工作機制和制度中，尚未形成統(tǒng)一完整的體系，已有的內(nèi)控措施未能與信息系統(tǒng)有效結(jié)合。各專業(yè)內(nèi)控相對獨立，目前仍存在閉環(huán)管理不足、協(xié)同融合不夠、流程銜接不暢、審核標準不細、系統(tǒng)集成不足等問題，跨部門、跨業(yè)務(wù)端到端的全流程管理尚未全面建立，部分管理環(huán)節(jié)仍然存在控制盲區(qū)，體系化的內(nèi)部控制標準有待完善。

4.缺少統(tǒng)一的信息化工作平臺。由于缺少統(tǒng)一的風險管理和內(nèi)部控制信息化工作平臺，內(nèi)控工作難以滿足跨部門、跨業(yè)務(wù)開展風險管理與內(nèi)控工作需求。流程制度在系統(tǒng)中固化和控制程度不夠，影響各專業(yè)間信息溝通及時性和聯(lián)動性。信息共享機制不完善，存在重復(fù)反映，多頭報送現(xiàn)象。

5.內(nèi)部監(jiān)督缺乏統(tǒng)一的評價考核機制。各專業(yè)部門風險管理與內(nèi)控工作開展深度、廣度、細度均存在差異，僅少數(shù)部門制定或出臺了內(nèi)部控制手冊或風險管理手冊，大多數(shù)部門未出臺類似規(guī)范，還處于查缺補漏的事后檢查階段，未整合形成統(tǒng)一的風險管理手冊或內(nèi)控手冊。統(tǒng)一的內(nèi)控執(zhí)行責任、評價改進及協(xié)同監(jiān)督等機制尚未建立，內(nèi)控設(shè)計和執(zhí)行考核等職責有待明確。

三、電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建的對策

將風險理念和管控要求融入企業(yè)流程、制度、評價、文化等方面，以制度建設(shè)為保障，以組織機構(gòu)為支撐，以稽核監(jiān)督為抓手，以關(guān)鍵控制點為重點，以SG-ERP信息平臺為載體，進行內(nèi)部控制體系構(gòu)建。

（一）營造良好內(nèi)部環(huán)境

1.健全組織機構(gòu)。設(shè)立全面風險管理與內(nèi)部控制委員會、內(nèi)部控制建設(shè)辦公室、內(nèi)部控制建設(shè)工作組三級組織機構(gòu)，形成了集中統(tǒng)一、相互制衡、職責明確、運行高效的內(nèi)控組織保障體系。通過崗位、部門和權(quán)力之間的相互制衡，科學的控制程序和方法，促進干部員工強化內(nèi)部控制意識，落實內(nèi)部控制流程標準。

（1）全面風險管理與內(nèi)部控制委員會，總經(jīng)理任委員會主席，成員包括各相關(guān)部門分管領(lǐng)導(dǎo)和中層管理人員，負責審定公司內(nèi)控體系建設(shè)方案，組織開展建設(shè)工作。

（2）委員會下設(shè)內(nèi)部控制建設(shè)辦公室，掛靠公司財務(wù)資產(chǎn)部，作為內(nèi)部控制建設(shè)的常設(shè)機構(gòu)，負責內(nèi)控日常組織與協(xié)調(diào)工作。

（3）成立內(nèi)部控制建設(shè)工作組，建立內(nèi)部控制工作聯(lián)系制度，各部門指定一名專責作為本部門內(nèi)控工作聯(lián)系人和工作組成員，配合內(nèi)控辦公室開展本專業(yè)內(nèi)控工作，負責各業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)控建設(shè)工作，確保內(nèi)控流程標準執(zhí)行落地，內(nèi)控工作任務(wù)落實到人。內(nèi)部控制體系構(gòu)建整體工作由內(nèi)控辦公室負責組織牽頭開展，工作組各部門專業(yè)主導(dǎo)，負責內(nèi)控流程標準及規(guī)范專業(yè)專建、專審及專定。

2.完善規(guī)章制度。

（1）制定內(nèi)控體系建設(shè)工作管理辦法。明確組織機構(gòu)、職責分工、工作開展方式、安全保密、考核評價等要求，理順工作流程。

（2）制訂崗位職責手冊，修訂崗位匹配表。合理設(shè)置崗位，實行崗位操作標準化，崗位間互相牽制和監(jiān)督，提高工作效率。按照不相容職務(wù)分離的原則設(shè)置工作崗位，確?！拔宸蛛x”，即業(yè)務(wù)執(zhí)行與授權(quán)審批職務(wù)相分離，業(yè)務(wù)執(zhí)行與記錄職務(wù)相分離，業(yè)務(wù)執(zhí)行與財產(chǎn)保管職務(wù)相分離，會計記錄與財產(chǎn)保管職務(wù)相分離，業(yè)務(wù)經(jīng)辦與審核監(jiān)督職務(wù)相分離。

（3）制定崗位授權(quán)規(guī)范。梳理分析各項業(yè)務(wù)內(nèi)容及功能，結(jié)合內(nèi)部控制重點業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵控制點、控制要求和控制措施，梳理與比對崗位職責，依據(jù)不相容職務(wù)相分離原則，確定崗位授權(quán)規(guī)范，明確各崗位在各項業(yè)務(wù)處理中決策、計劃、執(zhí)行、監(jiān)督、評價的權(quán)利及承擔的責任，依據(jù)下發(fā)模版編制公司崗位授權(quán)規(guī)范，包括授權(quán)管理指引、基本授權(quán)管理、業(yè)務(wù)授權(quán)管理等內(nèi)容，確保每位員工掌握內(nèi)部控制機構(gòu)設(shè)置、崗位職責、業(yè)務(wù)流程等情況，正確行使職權(quán)。

3.培養(yǎng)內(nèi)控人才隊伍。在人員要求上，一方面注重其專業(yè)素質(zhì)、勝任能力，另一方面還要考察其道德修養(yǎng)和職業(yè)精神。在人才培養(yǎng)上，完善內(nèi)控專業(yè)隊伍培訓體系，采取外部引進與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的方式，建立內(nèi)控專業(yè)人才選拔機制和內(nèi)控人才庫，定期進行業(yè)務(wù)培訓，提升業(yè)務(wù)水平。通過科學合理的聘用、培訓、輪崗、考核、獎勵、晉升、淘汰等辦法，進行業(yè)績、道德品質(zhì)、思想操守等綜合考核，獎優(yōu)罰劣，充分激發(fā)員工的積極性和責任感，提高員工整體素質(zhì)。

4.培育內(nèi)控文化意識。將內(nèi)控文化融入企業(yè)文化體系建設(shè)，大力開展內(nèi)控文化宣傳和內(nèi)控知識培訓，開辦“內(nèi)控管理實踐活動大家談”論壇、開展內(nèi)控知識競賽，開設(shè)“全面風險管理與內(nèi)部控制”門戶專欄，建立內(nèi)控文化宣傳培訓與經(jīng)驗交流平臺，全方位、全層級開展內(nèi)控知識滾動培訓，增強所有干部員工自覺落實內(nèi)控措施、主動監(jiān)督內(nèi)控執(zhí)行的意識。通過持續(xù)不斷的培訓教育將控制風險意識灌輸?shù)狡髽I(yè)所有員工的思維和管理作為之中，在公司上下營造一種“控風險，負責任”的良好氛圍，為內(nèi)控管理提供了堅實的思想基礎(chǔ)和良好的環(huán)境氛圍。

（二）梳理風險信息，有效識別企業(yè)風險

1.建立風險信息庫。依據(jù)公司戰(zhàn)略目標和內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，組織開展公司層和業(yè)務(wù)層的風險信息收集，辨識與電力交易結(jié)算、物資招投標管理、倉儲、配送、業(yè)擴報裝、電費核算及回收、工程項目管理等經(jīng)營類業(yè)務(wù)相關(guān)的風險，以及與預(yù)算、資金、資產(chǎn)、股權(quán)投資、合同、信息化管理等管控類業(yè)務(wù)相關(guān)的風險，結(jié)合實際，與內(nèi)控相關(guān)要求對接，編制形成公司規(guī)范統(tǒng)一的風險信息庫。

2.規(guī)范風險分類體系。根據(jù)風險評估結(jié)果和風險分類體系，基于公司戰(zhàn)略目標，由上而下，層層分解，將公司層、業(yè)務(wù)層風險與分解細化的各類管理目標相對應(yīng)，建立四級風險分類體系，統(tǒng)一風險分類、定義及評估標準；制定風險分類管理工作規(guī)則，明確風險名稱變更、類別增減等審批程序。

3.制定風險評估規(guī)范。結(jié)合公司風險評估工作需求，研究制定適用于公司的風險評估規(guī)范，包括風險管理指引、風險種類、風險管理組織等內(nèi)容，明確評估方法、定性與定量風險評估標準，建立風險預(yù)警指標庫，理清工作界面，細化落實崗位責任，優(yōu)化工作流程。

（三）開展稽核評價，強化內(nèi)部監(jiān)督

1.深入開展稽核檢查。

（1）狠抓財務(wù)基礎(chǔ)工作檢查，加大考核力度，通過“春檢”和“秋檢”的方式，強化會計基礎(chǔ)工作監(jiān)督，檢查年度審計和財務(wù)稽核工作中所提出問題的整改落實以及制度執(zhí)行情況。

（2）在積極開展各項財務(wù)專項稽核的同時，創(chuàng)新日常財務(wù)稽核內(nèi)容和方式，使日?；撕蛯ｍ椈嗽跇I(yè)務(wù)內(nèi)容、覆蓋面、實施頻度等方面形成交叉互補。大力推廣多部門交叉稽核、進駐稽核等新的工作模式。如財務(wù)部門對營銷部門的電費收入核算、電價的執(zhí)行、發(fā)票使用開展進駐稽核，確保其核算真實準確，發(fā)票使用安全規(guī)范，通過自查糾錯，避免在隨后的稅務(wù)稽查中給公司帶來的風險。

（3）引入風險導(dǎo)向型稽核，緊抓售電收入和購電成本這兩個關(guān)鍵部位，確保售電收入中電量、電價的真實性，以及營銷信息和財務(wù)信息的對稱完整。對購電成本中購電計劃執(zhí)行、電價執(zhí)行、購售電合同的履行實行嚴密監(jiān)控。

（4）積極開展整改效果回訪，對事后的整改效果予以監(jiān)督和評價，將財務(wù)稽核工作的效果落到實處，真正發(fā)揮財務(wù)稽核工作的作用和意義。

2.積極開展內(nèi)控自評價。結(jié)合內(nèi)部審計，定期開展公司層全面內(nèi)部控制評價，以及包括財務(wù)報告、預(yù)算管理、資金管理、物資采購、收入、稅金、關(guān)聯(lián)交易、工程財務(wù)管理等在內(nèi)的流程層面專項內(nèi)部控制評價，堅持風險導(dǎo)向、成本效益、公正性、獨立性、一致性、時效性原則，重點加強內(nèi)部控制制度設(shè)計的健全性、合理性及執(zhí)行的有效性。

3.完善內(nèi)部控制協(xié)同監(jiān)督機制。堅持標本兼治、綜合治理、懲防并舉、注重預(yù)防的方針，統(tǒng)一協(xié)調(diào)整合審計、監(jiān)察、財務(wù)、法律等內(nèi)部監(jiān)督力量，劃分明確協(xié)同監(jiān)督職責層面，構(gòu)建協(xié)調(diào)配合、信息互通、形成合力、監(jiān)督到位的縱向貫通、橫向協(xié)同、覆蓋全面的協(xié)同監(jiān)督機制，將內(nèi)部控制執(zhí)行情況納入經(jīng)濟責任審計、專項審計、財務(wù)稽核、黨風廉政建設(shè)責任制檢查重要內(nèi)容，強化對重要下屬單位、重點領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的聯(lián)合監(jiān)督檢查，提高對舞弊、違規(guī)、違紀等內(nèi)控風險的防范與控制能力。

（四）統(tǒng)一信息化工作平臺，完善溝通機制

1.統(tǒng)一信息化工作平臺。建設(shè)以SG-ERP系統(tǒng)為核心的內(nèi)控信息化工作平臺，具備信息在線收集、風險在線評估、重大風險自動預(yù)警、內(nèi)控自動測試等功能；借助SG-ERP信息平臺，規(guī)范公司的管理模式和業(yè)務(wù)流程，將各業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點固化到業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)中，嚴格落實內(nèi)控規(guī)范中的申請、審批、檢驗、復(fù)查、崗位牽制等控制要求，推進各項業(yè)務(wù)活動標準化、流程化、信息化，減少人為干預(yù)和操作失誤。

2.加強內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)。

（1）內(nèi)部主動對接。圍繞“構(gòu)建橫向協(xié)同、縱向貫通、端到端的標準控制流程體系”建設(shè)目標，由內(nèi)控辦公室統(tǒng)一組織，各業(yè)務(wù)組主導(dǎo)銜接，對接部門積極配合，全面開展跨專業(yè)流程銜接工作。采用集中研討或“一對一”溝通等方式，主動聯(lián)系對接部門，從明晰工作職責界面、明確任務(wù)分工、確認信息需求、統(tǒng)一信息傳遞方式等方面對跨專業(yè)流程進行查漏補缺，確保流程橫向銜接有效，防止管理缺位和業(yè)務(wù)重疊。

（2）外部爭取溝通。召開各類內(nèi)控體系建設(shè)培訓宣貫會，實時引進省公司最新動態(tài)內(nèi)控建設(shè)思路、政策及國內(nèi)國外最新內(nèi)控知識，自上而下，積極培育內(nèi)部控制理念，促進全體員工理解內(nèi)部控制內(nèi)涵，以及內(nèi)控建設(shè)對企業(yè)發(fā)展的重要性，增強自覺做好內(nèi)控建設(shè)的決心，明確內(nèi)控建設(shè)思路與目標。

3.暢通溝通渠道。

（1）建立完善“日總結(jié)、周例會、月通報”機制。內(nèi)控辦公室通過日報、周報、月報等形式，及時展示公司內(nèi)控建設(shè)的進度、計劃、成果、亮點，讓各業(yè)務(wù)組及時了解所處的狀態(tài)，形成你追我趕，奮力向前的良好工作局面。同時，根據(jù)內(nèi)控建設(shè)要求和專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)，及時調(diào)整工作方案，并在晨會、晚會上公布，做到合理規(guī)劃時間、提前把握進度、充分保證質(zhì)量。

（2）開展業(yè)務(wù)走訪活動。內(nèi)控辦公室加強與各業(yè)務(wù)組的交流與溝通，組織項目總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、管理總監(jiān)等開展業(yè)務(wù)走訪活動，主動上門服務(wù)內(nèi)控建設(shè)，介紹內(nèi)控建設(shè)思路、方法理念、方案部署以及進展情況，認真聽取建議，并就建設(shè)過程中存在的問題進行溝通，積極解決各業(yè)務(wù)組在思想認識、組織管理、技術(shù)措施等方面存在的疑難問題。通過業(yè)務(wù)走訪活動，進一步促進各層級信息溝通、業(yè)務(wù)交流、理解支持，有效提升項目整體協(xié)同性。

（五）銜接全壽命周期體系，實現(xiàn)資產(chǎn)閉環(huán)控制

針對電網(wǎng)企業(yè)的情況和特點，對項目開展與資產(chǎn)的形成過程、存續(xù)期資產(chǎn)的運維工作、資產(chǎn)的退役報廢等資產(chǎn)項目流程的重要方面、重點環(huán)節(jié)實行重點控制，并制訂相關(guān)的管理制度規(guī)范各個關(guān)鍵點的控制活動，通過各個關(guān)鍵點的控制由點及面，構(gòu)建起項目資產(chǎn)全過程管理流程體系，實現(xiàn)整體業(yè)務(wù)流程貫穿和跨專業(yè)、跨單位、跨崗位協(xié)同，確保流程與崗位、制度、標準、風險、控制、監(jiān)督等要素的高度融合。下表列明了資產(chǎn)項目流程的關(guān)鍵控制點。

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（作者單位：國網(wǎng)江西宜春供電分公司 江西宜春 336000）

（責編：呂尚）