鄭兆巍

摘 要：職業(yè)教育資源整合是否成功，很大程度上取決于學(xué)校人力資源的整合，特別是教師心理契約的調(diào)整。對此，本文針對整合期教師隊(duì)伍管理中存在的問題，從調(diào)整心理契約角度對整合期教師隊(duì)伍管理提出了建議。

關(guān)鍵詞：心理契約 師資整合 隊(duì)伍管理

一、心理契約的概念

1.基本概念

我國學(xué)者曹威麟、朱仁發(fā)認(rèn)為：所謂心理契約是指當(dāng)事人并未通過某種顯然的形式直接而明確地進(jìn)行意思表達(dá)，但卻通過各種心理暗示的方式，使雙方相互感知并認(rèn)可各自的期望，進(jìn)而形成的一套隱性權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。

2.心理契約的特性和內(nèi)容

心理契約包含良好的工作環(huán)境、任務(wù)與職業(yè)取向的吻合、安全與歸屬感、報(bào)酬、價(jià)值認(rèn)同、培訓(xùn)與發(fā)展的機(jī)會、晉升。因此，在經(jīng)歷整合的學(xué)校，來自不同文化、不同背景、不同環(huán)境的教師隊(duì)伍的工作滿意度、參與度和承諾兌現(xiàn)度就成為心理契約管理的重點(diǎn)。

3.心理契約的模型

心理契約的模型包括建立、調(diào)整、實(shí)現(xiàn)，并且是一個(gè)閉合的循環(huán)過程。整合期的學(xué)校作為一種處于動(dòng)態(tài)發(fā)展過程中的特殊社會組織，其人力資源的物理狀態(tài)和心理狀態(tài)也處于一個(gè)不斷變化的過程中。如何保證學(xué)校的教職工隊(duì)伍形成合力，學(xué)校能否與教職工達(dá)成并維持一份動(dòng)態(tài)平衡的“心理契約”是關(guān)鍵。

二、整合對教職工帶來的不利因素

1.工作流程改變

整合后，日常工作流程必將為適配新的學(xué)校實(shí)際情況而調(diào)整。在工作時(shí)間、工作對象、工作范圍、工作內(nèi)容、工作機(jī)制等方面都會有全新的內(nèi)涵和要求，而原先工作流程的慣性即會造成教師的抵觸、逃避、不適應(yīng)、不舒服等心理問題。

2.信息溝通不暢

對整合的預(yù)期及整合后的實(shí)際之間的差距、對組織和個(gè)體得失的認(rèn)知、對整合價(jià)值及發(fā)展愿景的評估、群體利益和個(gè)人利益訴求上傳下達(dá)的誤差等，都會導(dǎo)致教職工心里不舒服。

3.制度待遇差異

整合前后，規(guī)章制度和薪資待遇的變化及差異，往往是導(dǎo)致教職工個(gè)體心里不舒服的最直接因素。

4.人員崗位變化

整合后，絕大多數(shù)人員的工作崗位和分工職責(zé)面臨重新調(diào)整。一些職能重復(fù)、設(shè)置雷同的部門和崗位會實(shí)現(xiàn)同類歸并，少數(shù)“小而散”“小而弱”的崗位甚至?xí)怀蜂N，心理落差和各種不適應(yīng)必然存在。

5.文化氛圍沖突

不同組織形態(tài)的學(xué)校文化會有相互排斥、甚至對立的演變過程。究其原因，可能是由于整合前各自背景不同引發(fā)的沖突，也可能是學(xué)校在發(fā)展中因職教理念、辦學(xué)觀念、地區(qū)特點(diǎn)等不同而產(chǎn)生的沖突。

6.生活圈子波動(dòng)

由于整合，教師以原單位為中心的生活圈得以改變，對一些有特殊需要，如父母需要照料而新單位距離過遠(yuǎn)。這也使一些教師抵觸整合，甚至萌生離職的念頭。

三、如何處理整合期教師的心理契約問題

1.在整合起步階段，重點(diǎn)著力于打破原有的心理契約結(jié)構(gòu)

整合起步階段，筆者所在學(xué)校全面了解教師的關(guān)注點(diǎn)，并安排專人匯總分析，詳細(xì)制訂工作方案，全方面、多層次做好宣傳動(dòng)員工作。盡可能讓教師了解整合后的新環(huán)境、新政策、新機(jī)制，徹底打破原有心理期待，為下一步建立新的心理契約結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。

2.在整合發(fā)展階段，重點(diǎn)著力于依據(jù)動(dòng)態(tài)因素，調(diào)整心理契約

在進(jìn)入實(shí)質(zhì)性實(shí)施階段，是心理契約逐步建立過程。教師會對新融合的學(xué)校有一個(gè)逐步了解的過程，也會通過經(jīng)歷的事情，慢慢在心里勾畫出新學(xué)校的圖景，構(gòu)成對學(xué)校的期望。此時(shí)學(xué)校應(yīng)當(dāng)充分保持與教師的密切溝通，使教師建立一個(gè)正確的期望值。同時(shí)盡快了解所有教師，對他們有一個(gè)公正、客觀的評價(jià)。

此外，作為學(xué)校管理者，在此階段對那些心理狀況不穩(wěn)定的教師，例如開始出現(xiàn)過多的抱怨、離職傾向、工作量長期不滿的教師，應(yīng)當(dāng)及時(shí)予以干預(yù)。積極與教師進(jìn)行溝通，了解他們當(dāng)前的心理需要，學(xué)校哪些可以滿足，哪些無法滿足，重新樹立起教師對新環(huán)境的信心。

3.在整合收官階段，重點(diǎn)著力于重新凍結(jié)整合的成果，固化心理契約

心理契約的實(shí)現(xiàn)主要來自教師對學(xué)校貢獻(xiàn)后獲得的回報(bào)，如工作環(huán)境、職稱晉升、表彰、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可、薪酬、培訓(xùn)等需求得到滿足。隨著整合逐步到位，在進(jìn)行學(xué)校軟硬件優(yōu)化配置的同時(shí)，即可對教師隊(duì)伍重建的心理契約開始固化。筆者所在學(xué)校，主要從四個(gè)方面來固化凝心聚力的心理模型：一是開展校領(lǐng)導(dǎo)掛鉤一個(gè)支部、中層干部結(jié)對一個(gè)教研組，定期召開黨員民主生活會和集中政治學(xué)習(xí)，正面引導(dǎo)和積極輻射全校教職工。二是改善教職工工作環(huán)境和待遇，如給單身教師配備教師公寓，協(xié)調(diào)解決原兩校教職工交通補(bǔ)貼待遇不一的問題。三是通過在整合后的部門和崗位中交叉任命原兩校的干部，加強(qiáng)交流、加速融合。四是在統(tǒng)一績效工資貨幣化激勵(lì)的基礎(chǔ)上，學(xué)校注重發(fā)揮培訓(xùn)、進(jìn)修、表彰等非物質(zhì)激勵(lì)的作用。

（作者單位：鎮(zhèn)江技師學(xué)院）