宋俁曦

摘 要：隨著我國正式發(fā)布《中共中央國務院關(guān)于醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》，它對我國的醫(yī)藥衛(wèi)生單位性質(zhì)做出了明確定位?；诖?，公立醫(yī)院想活下去并謀求長期發(fā)展就必然對績效管理進行改革。幾乎可以說，績效管理改革的成功與否直接決定著公立醫(yī)院的未來走向。可以想見，以后的公立醫(yī)院，其對內(nèi)更像企業(yè)管理，其對外更像企業(yè)經(jīng)營，進而也會有和企業(yè)一樣的競爭和淘汰。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績效管理 績效考核

中圖分類號：F270;F234 ?文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）11-106-02

一、我國公立醫(yī)院的績效管理現(xiàn)狀

改革開放30多年以來，國家的社會、經(jīng)濟以及各個方面都發(fā)生了巨大變化和深遠影響。在這一系列的變化過程中，政府職能正在向服務化政府轉(zhuǎn)換。與此同時，我國醫(yī)療衛(wèi)生體制也開始了深層次的變化，政府在大力推進醫(yī)療行業(yè)進行服務化和市場化的改革。這就意味著政府對公立醫(yī)院直接資源的投入會逐步減少，公立醫(yī)院需要更強的自身造血能力。就像現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營一樣，醫(yī)院也正在面臨生存的問題。這就要求我國的公立醫(yī)院必須放下傳統(tǒng)觀念，從把自己當成一個事業(yè)性部門，轉(zhuǎn)變?yōu)榘炎约憾ㄎ怀尚枰峁┓詹⑴c競爭的經(jīng)營實體。談到經(jīng)營，就需要控制成本，進而需要提高效率。而要提高效率，就需要先能定義和度量效率，并通過制度的改變，不斷引領(lǐng)組織向更有效率的方向發(fā)展，這就是所謂的績效管理。

《中共中央國務院關(guān)于醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》對我國的醫(yī)藥衛(wèi)生單位性質(zhì)做出了明確定位?；诖耍⑨t(yī)院要想在激烈的市場競爭中活下去并謀求長期發(fā)展，就必然強化績效管理，大力推進內(nèi)部管理方面的改革。可以說，績效管理改革的成功與否直接決定著公立醫(yī)院的未來走向。筆者認為，今后的公立醫(yī)院，其對內(nèi)更像企業(yè)管理，對外更像企業(yè)經(jīng)營，進而也會有和企業(yè)一樣的競爭和淘汰。

二、我國公立醫(yī)院績效管理的變遷

在我國醫(yī)療衛(wèi)生體系內(nèi)，績效管理不是生來就有的。它的產(chǎn)生依賴于國家經(jīng)濟體制的改革，它的發(fā)展依賴于醫(yī)療衛(wèi)生體制的變化，它的完善依賴于醫(yī)院管理理論的建立。公立醫(yī)院的績效管理概念借鑒了企業(yè)績效管理的理念，并在各個醫(yī)院管理中普遍應用。后來隨著整個事業(yè)單位績效工資制度的改革，醫(yī)院績效管理逐漸受到了社會上越來越多人的關(guān)注，畢竟醫(yī)患關(guān)系以及對事業(yè)單位的傳統(tǒng)印象都是社會熱點問題。

從歷史上看，建國后到改革開放前，公立醫(yī)院屬于社會公益性機構(gòu)。醫(yī)院自身的運行費用由財政直接撥款并由第三方完成付費。在當時的環(huán)境下，社會整體工資和消費水平都很低，這種體制運轉(zhuǎn)良好。醫(yī)院的工作重點就是完成上級下達的各項任務，勉強可以把這種任務流程歸為一種績效管理機制。改革開放后，國務院辦公廳、衛(wèi)生部在1992、1997、2002、2009年相繼發(fā)文要求進行醫(yī)療衛(wèi)生體系的改革。

如果說以前的公立醫(yī)院績效改革還可能屬于“為改而改”的狀況的話，而當今的公立醫(yī)院將要或者已經(jīng)要面臨“為生存而改”的嚴酷局面，這并非危言聳聽。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來和生活水平的改善，會有更多的人對基礎(chǔ)服務提出更高的要求，這意味著普通社會大眾將擁有更多的話語權(quán)和更關(guān)鍵的“用腳投票”的機會?；诖耍嗟馁Y本形態(tài)必將規(guī)模性進入醫(yī)療服務行業(yè)和傳統(tǒng)體系進行競爭。同時，中國老齡化結(jié)構(gòu)快速到來以及人口紅利的快速減少，使得醫(yī)療行業(yè)會被外界看成是一個充滿機會和競爭的但又絕對值得一試的戰(zhàn)場。大膽一點說，醫(yī)療行業(yè)可能將是下一個資本競爭的“紅?！?。傳統(tǒng)公立醫(yī)院保有大量積淀的資源，但也伴隨逐漸增強的競爭。

三、我國公立醫(yī)院績效管理存在的主要問題

醫(yī)院績效管理是一個系統(tǒng)工程，涉及業(yè)務管理、人事管理、財務管理、運營管理等各方面的知識，管理者或者管理團隊如果沒有各自的特長、團隊協(xié)作，則會導致不能全面評判員工的工作成果。

（一）績效形式主義管理

醫(yī)院績效管理理論雖然相同，但是各個醫(yī)院的情況不同，切忌走馬觀花，不進行認真調(diào)研就使用其他單位成功的管理辦法。

醫(yī)院績效管理實質(zhì)大于形式，簡單有效，化繁為簡，不是多多益善?？冃Э己酥笜吮仨毘浞煮w現(xiàn)關(guān)鍵，不能混淆關(guān)鍵指標與日常指標的關(guān)系。

（二）績效考核難題

醫(yī)院績效考核在各家醫(yī)院都是個老大難的問題。由于其涉及到每個員工的切身利益，員工對績效工資期望值很高，而且敏感度也很高，如果調(diào)節(jié)的不好，則會直接影響到員工的工作積極性。

1.在績效考核工作中沒有重視工作分析的重要性。在現(xiàn)代企業(yè)中，沒有絕對的公平，甚至很難做到相對的公平，但是有一個原則就是做不到公平不代表不追求公平。這里所說的公平，是對每個人實際工作的認可和對其職業(yè)生涯的牽引，所以它并不僅僅是道德層面的要求，更是對企業(yè)發(fā)展形成巨大影響的一只無形的手。所以說，對于體系內(nèi)的工作分析是十分重要的，目前公立醫(yī)院還沒有普遍重視這一問題，崗位職責十分模糊。但是總有一天，今日的公立醫(yī)院員工也會像普通企業(yè)員工一樣，在社會職工序列中有精細、合理的崗位劃分。員工會更頻繁的流動，而且流動完全是市場化的，不再是鐵飯碗，即領(lǐng)導對員工的約束力也相應減弱。此時，各個崗位忙閑不均的問題，同級崗位工作量和難易程度差別大的問題，無法突出承受著巨大工作量和工作難度的崗位的問題就會浮出水面。會有更多的人有機會“用腳投票”，倒逼醫(yī)院進行改變。誰改在了前面，誰就掌握了先機。

2.績效考核結(jié)果不易度量和操作。目前公立醫(yī)院考核結(jié)果非常不易度量和操作。例如，某工作崗位的考核結(jié)果可能是：“非常好”、“較好”、“一般”之類。但是并沒有明確可度量、可操作的說明告訴考核人該如何區(qū)分這些考核結(jié)果。這就導致有考核權(quán)限的人能也只能根據(jù)主觀去判斷，考核結(jié)果的公正性依賴于考核人自身的公正性以及水平。歷史經(jīng)驗告訴我們，“人治”不是不可以，但是“人治”的情況不如“法制”。

3.績效考核結(jié)果沒有被充分、合理利用。績效考核是一項需要調(diào)動全院職工且消耗人力、物力的工作。但其結(jié)果卻無法起到相應的作用。一般表現(xiàn)為三種情況：

（1）考核結(jié)果沒有反饋給被考核者。在現(xiàn)代企業(yè)中，績效考核和開發(fā)一樣，重中之重的是閉環(huán)，即所做一切的目的是為了改進將來而絕不僅僅是評判過去。

（2）考核者不愿將考核結(jié)果反饋給被考核者。這是由于一方面考核者擔心反饋會引起被考核者的不滿，會影響未來的績效工作開展;另一方面由于計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)缺陷導致考核結(jié)果本身無法令人信服。

（3）考核者不具備分析和反饋考核結(jié)果的能力。一些考核者不是專門從事績效考核工作或者未經(jīng)過培訓，不能分析和利用考核結(jié)果指導被考核者以后的工作改進。

四、關(guān)于我國公立醫(yī)院績效管理的思考和建議

（一）以關(guān)鍵績效指標結(jié)果考核為主

績效管理要從實際情況出發(fā)，具有可操作性，不能流于形式。要準確確立關(guān)鍵指標。關(guān)鍵指標是通過剛性的指標算出來的，定量指標為主，通過百分制進行考核。與績效工資相結(jié)合。

（二）以日常過程管理評價為補充

日常管理過程考核，關(guān)注過程的精細化管理考核，由于設(shè)計指標體系眾多，采取獎勵分與扣分相結(jié)合的辦法，日常考核可以采取定性與定量考核相結(jié)合，采取千分制考核。與基本工資相結(jié)合。

（三）進行科學的工作分析

人力資源管理活動中，工作分析是績效考核工作不可或缺的前提。但是進行這個工作時，不能一下就要求大而全、廣而真。它必須經(jīng)歷討論、制定、實踐、改進的多次閉環(huán)和迭代過程，才能逐步完善。而且不同醫(yī)院有其自身的不同特點，不必拘泥于某些具體的方法論，而應該始終瞄準這一工作的目標，即追求公正，不僅僅是為了道德，更是為了經(jīng)營發(fā)展而必須公正。具體操作中，可以讓規(guī)則的制定者到具體的工作崗位觀察其日常工作行為，以及對組織實際產(chǎn)生的幫助。在規(guī)則制定時，應該例會并邀請所有相關(guān)組或平行組一起討論，進行頭腦風暴甚至可以互相質(zhì)疑，把規(guī)則不合理的風險放在前面、放在明面。

（四）實踐可操作、可監(jiān)控的考核辦法

在明確了各崗位工作職責后，績效標準則確定需要完成的程度。具體工作中，所有指標的制定不能機械照搬其他組織的數(shù)據(jù)，而都應該考慮當前實際情況，逐步形成自己組織的能力基線。如果發(fā)現(xiàn)確實是本組織內(nèi)部問題造成的差距，則應該逐步通過考核牽引較為和緩地進行提升能力。而不應該給具體業(yè)務部門一種印象，績效考核就是要自己完成根本不能完成的工作從而故意降低了自己的收入。也不能讓業(yè)務部門整天疲于為了績效考核增加過多的額外工作量即過程性工作，這些工作都應該基于組織實際情況進行取舍和裁剪。

（五）考核體系要在工作中不斷完善

績效考核體系不是生來就有，也不可能一夜建成。每個醫(yī)院由于不同性質(zhì)和地位，其績效考核方法也不盡相同。因此，選擇適合自己的考核方法才是有利于本醫(yī)院績效管理工作的。最后，公平地說績效管理也不是靈丹妙藥，它只是一種被驗證過的手段和方法。并不能說沒有績效管理以前就沒有管理得好的醫(yī)院;更不能說有了績效管理以后所有醫(yī)院都管理得很好。以后醫(yī)院真正的發(fā)展，是需要依賴意愿、智慧和對具體手段方法的靈活運用，而不僅僅是“績效管理”這四個字。

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（作者單位：首都醫(yī)科大學附屬北京佑安醫(yī)院 北京 100000）

（責編：若佳）