郭靜

本文結(jié)合我國(guó)實(shí)際，分析了當(dāng)前報(bào)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，特別是詳細(xì)闡述了報(bào)業(yè)集團(tuán)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理和控制，提出了一些切實(shí)可行的建議和策略。

在當(dāng)今報(bào)業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，報(bào)業(yè)集團(tuán)加大了分支機(jī)構(gòu)的建設(shè)力度。財(cái)務(wù)是集團(tuán)控制和管理這些分支機(jī)構(gòu)的最重要的手段，具體來(lái)說(shuō)，報(bào)業(yè)集團(tuán)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理和控制，可以從以下幾個(gè)方面著手：

一、利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理

隨著對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的要求不斷提高，集團(tuán)企業(yè)已不滿(mǎn)足于僅在會(huì)計(jì)期末的數(shù)據(jù)集中查詢(xún)，而要求實(shí)時(shí)的信息查詢(xún)與處理，并且要求在新的技術(shù)平臺(tái)上能實(shí)現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)、多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析。

集團(tuán)總部要對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理，首先必須及時(shí)取得分支機(jī)構(gòu)的相關(guān)財(cái)務(wù)信息，然后才能在此基礎(chǔ)上作出正確的財(cái)務(wù)決策。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，解決了這一要求在技術(shù)上的瓶頸，一些IT軟件提供商也對(duì)傳統(tǒng)的處理流程進(jìn)行修訂，制定出了由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)立“一賬式”會(huì)計(jì)賬簿，統(tǒng)一制定會(huì)計(jì)科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級(jí)公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會(huì)計(jì)科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨(dú)立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)于集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫(kù)，并由集團(tuán)總部統(tǒng)一結(jié)賬、編制財(cái)務(wù)報(bào)表。這就是集中財(cái)務(wù)管理的思想。

會(huì)計(jì)核算的電算化和集中式的財(cái)務(wù)管理軟件或者網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件的大力推廣都加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使得集團(tuán)總部的管理人員能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)及時(shí)了解各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)狀況，為其進(jìn)行財(cái)務(wù)決策提供了信息保障。集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)政策也可迅速傳遞到各個(gè)分支機(jī)構(gòu)，便于各分支機(jī)構(gòu)及時(shí)調(diào)整其經(jīng)營(yíng)策略，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值的最大化。

二、實(shí)行全面預(yù)算管理

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團(tuán)總部與各分支機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。為了搞好預(yù)算管理，應(yīng)在集團(tuán)總部下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實(shí)施及調(diào)整。在編制預(yù)算時(shí)，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團(tuán)總部根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的

發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo)，并將其進(jìn)行分解下達(dá)給各分支機(jī)構(gòu)，然后各分支機(jī)構(gòu)結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)各子公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，并召集各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算管理委員會(huì)審批通過(guò)。

三、實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制并及完善相關(guān)的制約機(jī)制

實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，合理避免分散式財(cái)務(wù)管理的弊端。分散的財(cái)務(wù)管理模式存在一定的弊端，致使集團(tuán)總部在財(cái)務(wù)管理的過(guò)程中并沒(méi)有一種有效的監(jiān)督制約體系。審計(jì)部門(mén)、員工民主的監(jiān)督以及紀(jì)律檢查部門(mén)等內(nèi)部監(jiān)督不能達(dá)到有效的監(jiān)督目的，導(dǎo)致財(cái)務(wù)資金在流向與控制環(huán)節(jié)出現(xiàn)相互脫節(jié)的現(xiàn)象，因而帶來(lái)了資金預(yù)算外運(yùn)行嚴(yán)重，事前控制乏力，事中監(jiān)督不力，事后審計(jì)流于形式。此外，還缺乏科學(xué)合理的考核評(píng)價(jià)措施，對(duì)資金投入、運(yùn)行情況、收支情況以及利益分配等不夠全面和熟悉，必然導(dǎo)致投資決策比較盲目和隨意。

財(cái)務(wù)委派制是報(bào)業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理比較普遍的做法，即由集團(tuán)統(tǒng)一委派財(cái)務(wù)人員到下屬單位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作，下屬單位的財(cái)務(wù)既要對(duì)分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，也要向集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。委派到各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員工資由集團(tuán)總部發(fā)放。在資金應(yīng)用方面，偏向于各分支機(jī)構(gòu)，以提高靈活性；但在成本、費(fèi)用入賬和財(cái)務(wù)報(bào)表上偏向于財(cái)務(wù)總監(jiān)，以做到獨(dú)立反映經(jīng)營(yíng)狀況。這種安排值得國(guó)內(nèi)傳媒集團(tuán)借鑒。

建立健全制約機(jī)制。即建立健全完善的財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督控制機(jī)制，規(guī)范審批流程，逐步形成財(cái)務(wù)管理內(nèi)部相互制約、相互促進(jìn)的關(guān)系，提高財(cái)務(wù)管理工作效率。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，各分支機(jī)構(gòu)權(quán)力也不斷擴(kuò)大，集團(tuán)總部越來(lái)越重視對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的事中控制，各分支機(jī)構(gòu)簽署合同的金額必須有上限。重大決策需要經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)論證、同意后，才由決策層來(lái)判斷，重大項(xiàng)目的合同不能只有業(yè)務(wù)部門(mén)或總經(jīng)理單獨(dú)簽字。這樣既有一定自由度，也有合理的規(guī)范，才能防止某個(gè)分支機(jī)構(gòu)的獨(dú)立行為對(duì)集團(tuán)總部造成毀滅性的的打擊，避免報(bào)業(yè)集團(tuán)的整體形象受損。

四、加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督

報(bào)業(yè)集團(tuán)總部要接受政府機(jī)關(guān)等嚴(yán)格的審計(jì)及相應(yīng)的社會(huì)監(jiān)督，還要設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)審機(jī)構(gòu)，制定有效的內(nèi)控管理制度，杜絕營(yíng)私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。

集團(tuán)總部要定期或不定期對(duì)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行審計(jì)，派專(zhuān)人到分支機(jī)構(gòu)了解業(yè)務(wù)情況和部門(mén)運(yùn)營(yíng)流程，從實(shí)際調(diào)查中審核分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)。如果分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)部門(mén)主管有經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，還要有暢通的檢舉渠道便于越級(jí)舉報(bào)。

五、財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)勢(shì)

有效的財(cái)物集中管理，能夠幫助集團(tuán)總部和各分支機(jī)構(gòu)對(duì)自身財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行合理的規(guī)劃與控制。在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的條件之下，有效規(guī)避所面臨的一些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并將風(fēng)險(xiǎn)有效化解，這樣能夠集中力量來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)上的目標(biāo)。

有效的財(cái)務(wù)集中管理，能夠更好地將資金管理好，促進(jìn)集團(tuán)整體的發(fā)展。在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的過(guò)程之中，首先要確保資金合理的使用與籌劃，加強(qiáng)資金使用率，并加快資金的周轉(zhuǎn)，得到資金上最佳的使用效益。

有效的財(cái)務(wù)集中管理，有利于降低損失與浪費(fèi)保證投資者收益。嚴(yán)格有效地財(cái)務(wù)管理監(jiān)督與檢查，并遵循財(cái)務(wù)上的紀(jì)律與制度對(duì)于單位經(jīng)營(yíng)管理水平的提高有著重要意義，同時(shí)有效維護(hù)債權(quán)人與投資人合法的權(quán)益。

應(yīng)注意的問(wèn)題

集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)信息上要取得對(duì)稱(chēng)。如同股東對(duì)管理者的監(jiān)控一樣，這是集團(tuán)型企業(yè)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)管理的基礎(chǔ)。只有在此基礎(chǔ)上，其它的管理措施方可生效。這些經(jīng)營(yíng)信息要盡可能的全面與及時(shí)，對(duì)于重大的異常事項(xiàng)，有自動(dòng)的觸發(fā)與上報(bào)機(jī)制。

整個(gè)集團(tuán)資源能得到有效使用。集團(tuán)型企業(yè)的各個(gè)分支機(jī)構(gòu)在某些方面是存在聯(lián)系的，如：共同的客戶(hù)群體、資金來(lái)源相同、共同的品牌、共同的文化等，可以說(shuō)其共同的資源是集團(tuán)型企業(yè)成功的重要因素，一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，形成艦隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，有效使用共性資源是非常重要的。

對(duì)各分支機(jī)構(gòu)管理層可進(jìn)行有效績(jī)效管理。只有合理地評(píng)價(jià)各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)成果，激勵(lì)其不斷地發(fā)展，才可實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的統(tǒng)一與最大化。

綜合考慮了以上三個(gè)方面的因素后，集中財(cái)務(wù)管理模式才能有助于報(bào)業(yè)集團(tuán)統(tǒng)領(lǐng)全局而又兼顧效率，既保證了各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門(mén)的獨(dú)立性，又保證了財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確。

（作者單位：人民日?qǐng)?bào)社計(jì)財(cái)部）