葉群　陳聰聰

摘 要：在當(dāng)前公路建筑市場競爭十分激烈的背景下，許多施工企業(yè)為了生存與發(fā)展，饑不擇食、互相壓價。在這種先天不足的情況下，施工企業(yè)不得不把注意力轉(zhuǎn)向提升內(nèi)部的工程項目管理，而合同管理與成本控制是工程項目管理的核心內(nèi)容之一，對工程項目的經(jīng)濟(jì)效益起到重要的影響作用。文章從合同管理與成本控制的重要性、全程性和管理要點等方面闡述了公路工程項目的合同管理與成本控制。

關(guān)鍵詞：公路工程；合同管理；成本控制

在當(dāng)前公路建筑市場競爭十分激烈的背景下，許多施工企業(yè)為了生存與發(fā)展，饑不擇食、互相壓價，即使能中標(biāo)，也難保證工程可獲得盈利。同時，公路工程項目具有點多面廣、施工周期長、可變因素多、施工投入大等特點。在這種先天不足的情況下，施工企業(yè)不得不把注意力轉(zhuǎn)向提升內(nèi)部的工程項目管理，而合同管理與成本控制是工程項目管理的核心內(nèi)容之一，對工程項目的經(jīng)濟(jì)效益起到重要的影響作用。

文章對合同管理與成本控制的重要性、全程性和管理要點等作一些簡單的闡述。

1 合同管理與成本控制的重要性

公路工程的項目成本按其發(fā)生的性質(zhì)可以分為固定成本和可變成本。

固定成本是指發(fā)生總額不受工程量增減變動的影響而相對固定的成本，如項目管理經(jīng)費、臨時設(shè)施建設(shè)費用、機(jī)械設(shè)備折舊費等。固定成本的降低，關(guān)鍵在于優(yōu)化施工方案和資源配置，加快施工進(jìn)度和提高效率。

可變成本是指發(fā)生總額隨著工程量的增減變動而成正比例變動的成本，如直接用于工程的材料費、從事施工的人工費等。材料費和人工費等可變成本的降低，可通過降低單價和減少投入來實現(xiàn)。

通過對上述項目成本構(gòu)成的簡要分析，項目的經(jīng)濟(jì)活動都直接或間接地影響項目的成本。它們之間的關(guān)系都是通過合同來聯(lián)系，合同的履約過程實際上也是成本的發(fā)生過程。為此，有必要形成以合同管理為核心的成本管理體系，通過強(qiáng)化合同管理來促進(jìn)成本管理、甚至提升項目管理。

2 合同管理與成本控制的全程性

2.1 成本控制的全程性

2.1.1 事前：成本的預(yù)測分析及管理措施

在項目實施前，對影響項目成本進(jìn)行事前規(guī)劃、預(yù)測，確定目標(biāo)成本，并把目標(biāo)成本進(jìn)行層層分解，落實到各業(yè)務(wù)部門、工區(qū)和班組，實行歸口分級管理，以便于成本管控。

2.1.2 事中：成本的對比分析及糾偏措施

在項目成本形成過程中，隨時對比實際成本與目標(biāo)成本，及時發(fā)現(xiàn)差異，并把成本差異的各種信息反饋給有關(guān)責(zé)任單位，采取相應(yīng)措施予以糾正，把可能產(chǎn)生損失浪費的苗頭消滅在萌芽狀態(tài)，以確保目標(biāo)成本的實現(xiàn)。

2.1.3 事后：成本的核算分析及獎懲措施

在項目成本形成之后，通過對實際成本的核算、分析，查明成本節(jié)約或超支的主客觀原因，確定其責(zé)任歸屬，對成本責(zé)任單位進(jìn)行相應(yīng)的考核和獎懲。同時，也為日后項目的成本管控和修訂成本管理辦法提供積極改進(jìn)意見和參考數(shù)據(jù)。

2.2 合同管理的全程性

2.2.1 事前：合同的談判與審查

做好合同管理的事前防范工作，首先，應(yīng)當(dāng)從調(diào)查潛在供應(yīng)主體的資信情況開始。其次，建立合同簽訂前會審制度，對合同談判形成的合同文本進(jìn)行會審。

2.2.2 事中：合同的履行與監(jiān)督

合同管理的事中控制就是對合同履行過程監(jiān)督和管理，以保障合同的及時有效履行，防止違約行為的發(fā)生。這一階段的主要工作就是做好合同履行記錄、跟蹤合同履行過程、把好合同的結(jié)算支付關(guān)。

2.2.3 事后：合同的糾紛與應(yīng)對

事后應(yīng)對處理是在事前防范和事中控制沒有奏效的情況下，為減少經(jīng)濟(jì)損失和維護(hù)合法權(quán)益不得已的措施之一，也是合同管理的最后保障。合同履行一旦出現(xiàn)問題和發(fā)生糾紛時，要及時采用協(xié)商、仲裁或訴訟等方式進(jìn)行解決。

3 合同管理與成本控制的管理要點

（1）對于施工企業(yè)而言，在分包合同、貨物采購合同、租賃合同、勞務(wù)供應(yīng)合同等眾多的合同關(guān)系當(dāng)中，分包合同的管理尤為重要，而且分包合同隱含的風(fēng)險也是最多的。因為分包行為可能帶來分包商不當(dāng)、分包商違約、分包合同內(nèi)容的不嚴(yán)謹(jǐn)，使施工企業(yè)面臨分包風(fēng)險。為了防范分包合同帶來的合同風(fēng)險，需要做好以下幾項工作。

a.審核分包商資質(zhì)。根據(jù)客戶檔案或資格預(yù)審程序，對分包商的資信、履約能力、承擔(dān)風(fēng)險的能力等進(jìn)行認(rèn)真了解，如有可能還可以到分包商的銀行和用戶單位進(jìn)行了解，盡量減少由于分包商選擇不利而可能給施工企業(yè)帶來的風(fēng)險。

b.做好合同策劃。根據(jù)擬分包工程項目的特點和要求，決定采用何種采購方式，通過招標(biāo)還是談判或是直接采購，合同形式采用單價合同還是總價合同，合同條件是采用某個合同文件范本還是自行擬定，擬定合同的重要條款和事項，并對這些重要條款和事項的可選方案進(jìn)行分析，從中選出最適合、最安全的合同條款，從而確保能夠簽訂一個盡可能完備有效且執(zhí)行力強(qiáng)的合同。

為了與分包之間減少糾紛及降低自身在總包合同中有關(guān)分包工程部分的合同風(fēng)險，在簽訂分包合同時，應(yīng)將工程質(zhì)量、安全、工期、工程款結(jié)算及支付的時間和方法等重要條款及制約條款都納入到分包合同內(nèi)，并且應(yīng)清楚明確。特別要注意的是如有可能，可以將分包合同中的有關(guān)不可抗力事件的損失承擔(dān)，竣工驗收標(biāo)準(zhǔn)，違約責(zé)任等內(nèi)容與總包合同的相應(yīng)條款一致，這樣可以在分包合同中化解和轉(zhuǎn)移施工企業(yè)在總包合同的相應(yīng)風(fēng)險。此外，在合同條款的擬定中，應(yīng)要求分包商提供履約擔(dān)保，有力化解分包合同中分包人的違約風(fēng)險。

c.加強(qiáng)分包合同管理。在施工企業(yè)內(nèi)部制訂實施分包商的管理辦法，規(guī)范分包授權(quán)管理體制，完善簽證程序及規(guī)定，及時、全面地收集相關(guān)證據(jù)材料，為一旦發(fā)生糾紛做好基礎(chǔ)性的應(yīng)對工作。

（2）在項目實施過程中，項目部的全體人員都應(yīng)樹立“成本控制、人人參與”的全方位成本管理意識和“事前、事中、事后”的全過程成本控制意識。

（3）在項目實施過程中，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)做好成本管理的基礎(chǔ)臺賬和核算基礎(chǔ)資料的歸檔、整理，并且定期、不定期開展工程盤點和成本核算分析工作，并匯總形成成本歸集分析資料，主要內(nèi)容包括完成計量值、形象進(jìn)度產(chǎn)值、合同增減及索賠、剩余合同工作量、財務(wù)狀況盤點，以及材料、半成品、設(shè)備配件庫存盤點，重點做好項目直接費、間接費、財務(wù)性費用的核算工作。

4 結(jié)束語

加強(qiáng)成本管理是施工項目創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的必經(jīng)之路，而強(qiáng)化合同管理則是促進(jìn)成本管理有效運行的基礎(chǔ)手段。因此，以成本管理為核心，以合同管理為手段，既有利于項目部進(jìn)行自我管理、自我控制、自我約束，又便于施工企業(yè)對其進(jìn)行監(jiān)督、檢查、服務(wù)，從而促進(jìn)工程項目和施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的整體提高。

參考文獻(xiàn)

[1]楊思民，等.路橋工程施工項目管理實用手冊[M].北京：人民交通出版社，2005.

[2]中國公路建設(shè)行業(yè)協(xié)會.公路工程（注冊建造師繼續(xù)教育選修課教材）[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2012.

作者簡介：葉群（1982-），男，浙江省溫州市人，溫州交通建設(shè)集團(tuán)有限公司。

陳聰聰（1991-），男，浙江省永嘉縣人，溫州交通建設(shè)集團(tuán)有限公司。