林榮華

BPR（Business Process Reengineering）即企業(yè)流程再造，也稱業(yè)務(wù)流程重組。根據(jù)其奠基人Michael Hammer和James Champy的定義：“BPR是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（Change）為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境”。在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“顯著性”是應(yīng)關(guān)注的核心內(nèi)容。

業(yè)務(wù)流程重組理論的出現(xiàn)給企業(yè)管理帶來新思維，帶來管理的變革，有助于企業(yè)更好地理清公司的核心競爭力。但筆者在咨詢業(yè)務(wù)實(shí)踐中，常發(fā)現(xiàn)一些國企盡管開展了BPR咨詢項(xiàng)目，但最終并未將咨詢成果成功落地——等項(xiàng)目組一走，那些流程文件被束之高閣。

眼睜睜看著自己的咨詢成果成為一紙空文，而不能幫助企業(yè)提高其核心競爭力，是每個(gè)咨詢項(xiàng)目組在實(shí)施BPR項(xiàng)目后最常遇到的煩心事。以下筆者將從BPR理念沖突因素、企業(yè)內(nèi)在因素、環(huán)境外部因素和財(cái)務(wù)因素四大維度對(duì)BPR無法落地進(jìn)行分析：

一、BPR理念與企業(yè)現(xiàn)有理念的沖突

所謂BPR中的R-reengineering，表示的就是根本性、徹底性、顯著性的變革，而不是進(jìn)行簡單的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善；即在外在表現(xiàn)形式上就是類似企業(yè)結(jié)構(gòu)的變革，例如將子公司體系修改為集團(tuán)統(tǒng)一整合的事業(yè)部制等。

（一）與企業(yè)員工中國傳統(tǒng)人性價(jià)值觀的沖突

價(jià)值觀是指一個(gè)人對(duì)周圍的客觀事物的意義、重要性的總評(píng)價(jià)和總看法。中西方管理理念的沖突主要體現(xiàn)在對(duì)人的價(jià)值的認(rèn)識(shí)上。從亞當(dāng)·斯密“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)開始，西方古典管理理論都在嘗試采取各種措施調(diào)動(dòng)工人積極性、提高企業(yè)產(chǎn)能，但對(duì)“人”的社會(huì)性和企業(yè)中“人”的價(jià)值重要性的認(rèn)識(shí)都與中國有很大區(qū)別。盡管管理學(xué)之后也不斷演進(jìn)，出現(xiàn)了諸如“社會(huì)人”等假說，但其出現(xiàn)僅僅是為了完善“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，出發(fā)點(diǎn)都是為了提高生產(chǎn)力，而不是重視人的價(jià)值。BPR理論的提出也完全忽視人的因素，只是把人作為生產(chǎn)力工具，從而推崇根本性、徹底性、顯著性的流程變革。

筆者認(rèn)為，“人”首先是“社會(huì)人”，其次才是“經(jīng)濟(jì)人”。尤其在中國，人的社會(huì)性被不斷強(qiáng)調(diào)，儒家倫理精神把“愛人”、“惠人”放在首位，通過肯定他人來肯定自身，由成“大我”而成“小我”，強(qiáng)調(diào)人的自我實(shí)現(xiàn)是要在一定的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中才能完成。因而，任何管理的變革，首要注重人的因素，尤其這種根本性、徹底性、顯著性的變革，將對(duì)人們以前習(xí)慣性的認(rèn)識(shí)和行為產(chǎn)生顛覆性的變化影響，如果沒有先協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部人與人之間的關(guān)系而貿(mào)然開展，往往會(huì)直接導(dǎo)致BPR項(xiàng)目的失敗。

而且，中國的傳統(tǒng)文化對(duì)這類革命性的變革一直都存在抵觸情緒，國人更習(xí)慣去調(diào)和事務(wù)本身的矛盾而不是徹底否定?！俺种匈F和、崇尚中庸、追求和諧”是中國傳統(tǒng)文化的一大特征，BPR項(xiàng)目這種激進(jìn)的變革本身就是對(duì)中國傳統(tǒng)文化的挑戰(zhàn)——大到著名全球發(fā)展問題專家薩克斯在玻利維亞、前蘇聯(lián)推行的“休克療法”，小至如今企業(yè)內(nèi)部的BPR變革，外國人這種徹底變革的思想在中國推進(jìn)都遇到了巨大阻力。

（二）現(xiàn)有利益集團(tuán)的抵制

企業(yè)現(xiàn)有利益集團(tuán)是企業(yè)在發(fā)展過程中逐漸形成的，它們?yōu)槠髽I(yè)的前進(jìn)發(fā)展起了不可磨滅的作用，從而也有很多擁護(hù)者追隨者。企業(yè)流程重組本質(zhì)上是一場革命，革命就是要改變現(xiàn)存的東西，包括習(xí)慣、地位、觀念、行為方式乃至利益分配，因而其帶來的顛覆性變革必然造成對(duì)現(xiàn)有利益集團(tuán)的沖突。

BPR實(shí)施后并不能短期內(nèi)看出其實(shí)施效果，當(dāng)然也有可能其一開始實(shí)施就是錯(cuò)誤的，但其實(shí)施過程中必然觸及現(xiàn)有利益集團(tuán)的既得利益，并遭致頑強(qiáng)的反撲，利益集團(tuán)會(huì)通過集體行動(dòng)的力量，借助企業(yè)現(xiàn)有制度安排，來影響企業(yè)BPR實(shí)施成果，以達(dá)到其維護(hù)自身利益的目標(biāo)。

國內(nèi)BPR失敗最有名的案例莫過于實(shí)達(dá)集團(tuán)（股票代碼600734）的重組失敗案例了。1998年實(shí)達(dá)集團(tuán)因?yàn)殇N售業(yè)績開始滑坡，以300萬咨詢費(fèi)聘請(qǐng)麥肯錫實(shí)施BPR項(xiàng)目。麥肯錫建議取消集團(tuán)底下子公司而重組為集團(tuán)統(tǒng)一的事業(yè)部制，而這項(xiàng)改革由于事先沒有做好充分的鋪墊和轉(zhuǎn)化工作，改革后的事業(yè)部抵制情緒大沒有人積極參與，最后導(dǎo)致了集團(tuán)整體高達(dá)1.3億元的虧損。最終公司宣告重組失敗，引入再造工程的總裁也被董事會(huì)罷免。

（三）對(duì)BPR項(xiàng)目成功概率的質(zhì)疑

盡管BPR項(xiàng)目有諸如奧的斯（OTIS）公司、宏碁集團(tuán)的典型成功案例，但也有Foxmeyer Drug公司、實(shí)達(dá)集團(tuán)等典型失敗案例，而且總體來說，失敗的案例占了大多數(shù)，過往的高失敗比例使得客戶在獲得詳盡咨詢報(bào)告信息后更謹(jǐn)慎考慮是否落地實(shí)施。

根據(jù)英國FCD調(diào)查機(jī)構(gòu)2001年對(duì)全球600個(gè)BPR項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果是：45%的項(xiàng)目使企業(yè)取得負(fù)面效益，30%的項(xiàng)目與預(yù)期差距甚遠(yuǎn)，更不要說去的顯著性效果了；只有25%的企業(yè)取得了成功。即便BPR的奠基人Hammer在《華爾街日?qǐng)?bào)》的一次訪談中也自己承認(rèn)：70%的BPR項(xiàng)目不僅沒有取得預(yù)期的成果，反而使事情變得更糟。

面對(duì)如此之低的成功率，哪怕咨詢公司將各企業(yè)失敗成功因素都清晰地總結(jié)提煉，公司的決策層都本著“寧錯(cuò)過不做錯(cuò)”的謹(jǐn)慎原則不讓BPR項(xiàng)目最終落地。

二、企業(yè)內(nèi)在因素

（一）企業(yè)尚未制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，就開展BPR項(xiàng)目

流程再造的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程，而核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。而實(shí)現(xiàn)這種最優(yōu)，除了要在實(shí)施過程中充分考慮人的因素，還必須首先明確企業(yè)本身的戰(zhàn)略目標(biāo)。筆者認(rèn)為，一個(gè)合理的BPR項(xiàng)目其完整的流程應(yīng)該是：（1）通過SWOT分析和企業(yè)對(duì)標(biāo)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，（2）根據(jù)已定戰(zhàn)略構(gòu)建一個(gè)以流程為中心的高效、扁平化組織機(jī)構(gòu)，（3）通過企業(yè)價(jià)值鏈的梳理對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行系統(tǒng)性變革，（4）比選成熟的軟件系統(tǒng)保障BPR的實(shí)施落地。

一個(gè)企業(yè)，首要的是具備一套完善的戰(zhàn)略體系，戰(zhàn)略用來解決企業(yè)“是什么”的問題。通過制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)才能明確發(fā)展目標(biāo)，從而為BPR項(xiàng)目提供指導(dǎo)方向。BPR項(xiàng)目要與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配，客戶的發(fā)展戰(zhàn)略是否清晰，直接決定了BPR項(xiàng)目的前景。BPR的理念是面向流程的一種管理理念，企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)和方向就由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定。企業(yè)的定位、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)未來的業(yè)務(wù)內(nèi)容和業(yè)務(wù)發(fā)展方向，都會(huì)成為企業(yè)BPR項(xiàng)目的關(guān)鍵性基礎(chǔ)要素。如果企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上不能夠形成清晰的主線，那么BPR項(xiàng)目作為戰(zhàn)略實(shí)施的重要支點(diǎn)，其目標(biāo)的科學(xué)性將受到很大影響，從而為BPR項(xiàng)目的實(shí)施前景蒙上陰影。

在筆者實(shí)踐的幾個(gè)項(xiàng)目中，BPR項(xiàng)目的最終不能落地，很大的一個(gè)原因是：沒有制定戰(zhàn)略就開展BPR工作，將本來是戰(zhàn)略層面的、系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目僅僅當(dāng)做一種管理技術(shù)，戰(zhàn)術(shù)性地運(yùn)用在企業(yè)局部，造成BPR與企業(yè)戰(zhàn)略的脫節(jié)，同時(shí)也給咨詢成果束之高閣提供了相應(yīng)的借口。

（二）未組建變革管理領(lǐng)導(dǎo)小組

BPR項(xiàng)目是操作流程層面的工作，也是一項(xiàng)組織變革，貫穿于每個(gè)項(xiàng)目過程及幾乎所有的部門，同樣涉及到相關(guān)部門的相互配合以及權(quán)責(zé)的再分配，因此在此過程中必然會(huì)遇到一些抵制，因此必須組建一個(gè)變革管理領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組的總負(fù)責(zé)人必須是有足夠權(quán)威使人信服并有足夠感染力使人跟隨的執(zhí)行者。如果沒有領(lǐng)導(dǎo)小組的努力和對(duì)實(shí)行時(shí)間的把握，大多數(shù)的BPR都不能克服來自組織內(nèi)現(xiàn)有利益集團(tuán)的阻力，因而永遠(yuǎn)也不能徹底實(shí)行BPR。

變革管理領(lǐng)導(dǎo)小組的主要作用是幫助企業(yè)形成全公司層面的共識(shí)，并平息一些內(nèi)部的爭吵。領(lǐng)導(dǎo)小組要確保員工思想和意識(shí)上的統(tǒng)一，這樣才能保證變革的成功，高層要參與關(guān)鍵流程的決策，決定流程的關(guān)鍵權(quán)責(zé)體系，并且自身按照流程的要求執(zhí)行。

（三）沒有形成全公司層面的共識(shí)

其完全不是一個(gè)閉門造車的過程，必須形成全公司層面的共識(shí)才有可能順利推進(jìn)，減少其變革過程遇到的阻力。因此，不僅需要組建變革管理領(lǐng)導(dǎo)小組，而且企業(yè)宣傳部門要在全公司層面加強(qiáng)宣傳，同時(shí)咨詢公司還要負(fù)責(zé)組織開展中高層層面的項(xiàng)目研討會(huì)，并在會(huì)上采用頭腦風(fēng)暴法獲得各方對(duì)流程改造的不同意見，將流程變革原因和方法深入灌輸給企業(yè)中高層和重要技術(shù)骨干，從而形成全公司層面的共識(shí)。

三、環(huán)境外部因素

（一）企業(yè)未至生死存亡邊緣

從理論上講，只有企業(yè)存在外部壓力才能促使企業(yè)提高內(nèi)部競爭力來應(yīng)對(duì)。如前所述，企業(yè)流程重組本質(zhì)上是一場革命，既然是革命，最好的開展時(shí)期是企業(yè)已至生死存亡邊緣，外在表現(xiàn)形式就是企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，停滯不前，甚至出現(xiàn)虧損。

（二）客觀上沒有可參照的標(biāo)桿企業(yè)

如果企業(yè)還未至生死存亡邊緣，那么要推進(jìn)BPR改革就必須能夠讓企業(yè)明顯看到與先進(jìn)企業(yè)的差距，即同行業(yè)內(nèi)存在一家可以作為標(biāo)桿的參考企業(yè)。行業(yè)內(nèi)稱之為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可用在設(shè)立改革的目標(biāo)和遠(yuǎn)景、確定流程再造的基準(zhǔn)等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。通過標(biāo)桿的設(shè)立，推動(dòng)企業(yè)不適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展流程的徹底改造。

四、財(cái)務(wù)因素

流程的再造離不開信息平臺(tái)的支持，已經(jīng)成為大家的共識(shí)。然而，企業(yè)配置一套信息系統(tǒng)費(fèi)用高昂，不僅包括初裝費(fèi)還包括每年初裝費(fèi)30%左右的維護(hù)費(fèi)，同時(shí)為實(shí)現(xiàn)功能擴(kuò)充系統(tǒng)還往往需要不斷追加投資。這筆費(fèi)用以端口計(jì)價(jià)，成本高昂。一旦企業(yè)為了信息化而信息化，一味追求高配置的信息平臺(tái)，而忽略成本、企業(yè)發(fā)展階段等實(shí)際因素，就會(huì)陷入IT黑洞中——花費(fèi)太多不必要的投資吸走企業(yè)資金人力和時(shí)間。

最典型的例子就是1994年，德克薩斯州的大型制藥廠Foxmeyer Drug公司花費(fèi)6500萬美元的系統(tǒng)項(xiàng)目不僅沒有給企業(yè)帶來收益，而且由于新系統(tǒng)屢屢出錯(cuò)給公司造成巨額損失并直接導(dǎo)致了公司的破產(chǎn)。

綜上，筆者認(rèn)為，要使BPR項(xiàng)目成功落地，首先要抓準(zhǔn)企業(yè)合適的改革時(shí)機(jī)，通過制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，組建改革管理領(lǐng)導(dǎo)小組，形成全公司層面的共識(shí)，從而實(shí)現(xiàn)公司現(xiàn)有流程的根本性改造；最后，在公司財(cái)力承受范圍內(nèi)，通過財(cái)務(wù)可行性分析比選成熟的軟件系統(tǒng)保障BPR的實(shí)施落地。（作者單位：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院）