章偉

摘 要： 成本管理是EPC工程項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容，貫穿于項(xiàng)目管理的全過(guò)程。本文把全面成本管理思想運(yùn)用于EPC工程項(xiàng)目成本管理，探討通過(guò)全員、全過(guò)程、全面的成本管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目成本的事前、事中、事后全面控制，以在滿足項(xiàng)目質(zhì)量、工期、安全要求前提下，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本最低的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞： EPC；工程項(xiàng)目；全面成本管理

在EPC工程項(xiàng)目合同額既定的情況下，項(xiàng)目成本最終決定著項(xiàng)目利潤(rùn)。成本管理是EPC項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容，貫穿于項(xiàng)目管理的全過(guò)程。

目前，一些工程公司對(duì)EPC項(xiàng)目成本的管理，主要是在年末及完工時(shí)根據(jù)項(xiàng)目成本進(jìn)行考核，這種單一的、事后的成本控制，控制力較弱，效果較差。本文把全面成本管理思想運(yùn)用于EPC工程項(xiàng)目成本管理，探討通過(guò)全員、全過(guò)程、全面的成本管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目成本的事前、事中、事后全面控制，以在滿足項(xiàng)目質(zhì)量、工期、安全要求前提下，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本最低的目標(biāo)。

全面成本管理是運(yùn)用成本管理的基本原理與方法體系，以優(yōu)化成本投入、改善成本結(jié)構(gòu)、規(guī)避成本風(fēng)險(xiǎn)為主要目的，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)實(shí)行全過(guò)程、廣義性、動(dòng)態(tài)性、多維性成本控制的管理理論與方法。全面成本管理的基本理念在于，在成本控制主體責(zé)、權(quán)、利相匹配的基礎(chǔ)上，通過(guò)全員、全過(guò)程、全面的成本管理，對(duì)成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，以實(shí)現(xiàn)成本最低的目標(biāo)。

一、項(xiàng)目成本管理職責(zé)優(yōu)化

按照項(xiàng)目管理原則，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成本控制的第一責(zé)任人，對(duì)項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)。但目前很多工程項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)決定項(xiàng)目成本的各個(gè)方面并不能有效控制，責(zé)權(quán)不相匹配。

目前在很多工程公司，決定EPC項(xiàng)目成本的職責(zé)分屬于多個(gè)部門：市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門負(fù)責(zé)投標(biāo)和收入合同簽訂，生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)資源協(xié)調(diào)和生產(chǎn)組織，經(jīng)營(yíng)管理部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目預(yù)算編制和分包合同簽訂，采辦、倉(cāng)儲(chǔ)和生產(chǎn)車間分別負(fù)責(zé)材料采辦、保管和使用，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本核算和控制。

這樣的職責(zé)設(shè)置，一方面，使項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)決定EPC項(xiàng)目成本的合同價(jià)格、工期要求，預(yù)算，分包費(fèi)，材料費(fèi)等不能有效控制；另一方面，因?yàn)椴块T之間的割裂，使財(cái)務(wù)部在對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行核算和控制時(shí)，不能掌握第一手信息，使成本核算不準(zhǔn)確，成本控制滯后。比如，收入合同條款由市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門決定，項(xiàng)目預(yù)算由經(jīng)營(yíng)管理部門編制和調(diào)整，材料的價(jià)格由采辦部門決定，收、發(fā)、存由倉(cāng)儲(chǔ)部門負(fù)責(zé)，耗用量由生產(chǎn)車間控制。分包的價(jià)格由經(jīng)營(yíng)管理部門決定，財(cái)務(wù)部月末按權(quán)責(zé)發(fā)生制對(duì)分包成本的掛賬金額，也由經(jīng)營(yíng)管理部門進(jìn)行測(cè)算。

要解決上述問(wèn)題，可以讓項(xiàng)目組參與投標(biāo)、收入合同洽談、預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整及采辦、分包合同洽談等決定項(xiàng)目成本的各環(huán)節(jié)，并由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)生產(chǎn)車間進(jìn)行考核，增強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成本控制力，使項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)責(zé)相匹配。同時(shí)，將項(xiàng)目成本管理職責(zé)前移，由生產(chǎn)管理部門向項(xiàng)目組派出費(fèi)用控制人員，實(shí)時(shí)跟蹤項(xiàng)目成本費(fèi)用情況，監(jiān)控項(xiàng)目工程進(jìn)度和成本進(jìn)度，及時(shí)預(yù)警。

二、項(xiàng)目成本全過(guò)程控制

（一）投標(biāo)報(bào)價(jià)階段的成本控制 。EPC項(xiàng)目投標(biāo)階段就應(yīng)選定項(xiàng)目經(jīng)理，參與投標(biāo)報(bào)價(jià)，與業(yè)主就合同工作范圍、工期、技術(shù)要求進(jìn)行充分溝通，爭(zhēng)取有利的合同條款和適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，從源頭上控制項(xiàng)目成本。通過(guò)參與投標(biāo)還能使項(xiàng)目經(jīng)理了解合同工作范圍，當(dāng)施工中產(chǎn)生變更工作時(shí)，能夠及時(shí)向業(yè)主提出變更申請(qǐng)。

（二）制定項(xiàng)目實(shí)施策略階段的成本控制 。制定EPC項(xiàng)目實(shí)施策略時(shí)，應(yīng)在公司層面統(tǒng)籌安排人、機(jī)、料等資源，優(yōu)化方案設(shè)計(jì)，提前鎖定重要的緊缺資源，并制定預(yù)案，避免因突發(fā)情況或資源短缺而導(dǎo)致工期滯后。

（三）項(xiàng)目施工階段的成本控制 。在EPC項(xiàng)目施工過(guò)程中，通過(guò)制訂合理的施工方案，努力縮短工期。對(duì)各種資源，如人力、設(shè)備、廠房等，設(shè)計(jì)出最佳使用方案。以設(shè)計(jì)為龍頭，理順建造、安裝、連接調(diào)試等各環(huán)節(jié)流程，切實(shí)避免各種窩工、返工成本。

（四）項(xiàng)目完工結(jié)算階段的成本控制 。在項(xiàng)目完工后，應(yīng)及時(shí)結(jié)算項(xiàng)目成本，梳理變更單和工作量確認(rèn)文件，與業(yè)主進(jìn)行變更洽談，爭(zhēng)取變更收入。

三、項(xiàng)目成本全面控制

對(duì)EPC項(xiàng)目成本的各個(gè)部分：項(xiàng)目材料費(fèi)、分包費(fèi)、設(shè)備費(fèi)、項(xiàng)目管理費(fèi)等都要在準(zhǔn)確核算的基礎(chǔ)上，進(jìn)行全面的控制，又抓住重點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，EPC項(xiàng)目的總成本中，材料費(fèi)和外包費(fèi)大約占50%左右，尤其需要重點(diǎn)控制。

（一） 項(xiàng)目成本核算 。項(xiàng)目成本控制要以項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。目前，一些工程公司項(xiàng)目成本核算的主要問(wèn)題是，工時(shí)、臺(tái)班等基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確致使成本分?jǐn)偛缓侠恚杀静粶?zhǔn)確。

對(duì)項(xiàng)目成本核算，首先需要制定和完善公司項(xiàng)目成本核算辦法，規(guī)范各部門在成本管理上的職責(zé)分工，規(guī)范項(xiàng)目材料費(fèi)、分包費(fèi)、項(xiàng)目管理費(fèi)等的核算方法，規(guī)范項(xiàng)目間接成本的分?jǐn)偡椒?。?xiàng)目發(fā)生的直接成本，以及使用的人工工時(shí)、設(shè)備臺(tái)班必須經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理確認(rèn)，使項(xiàng)目直接成本的歸集更透明，間接成本的分?jǐn)偢侠怼?/p>

對(duì)材料成本不準(zhǔn)確的問(wèn)題，需要嚴(yán)格規(guī)范材料驗(yàn)收和出入庫(kù)管理，材料到貨后，及時(shí)辦理驗(yàn)收入庫(kù)，未辦理出庫(kù)手續(xù)的材料不能領(lǐng)用。對(duì)于外埠項(xiàng)目直撥料，不能采用入庫(kù)即出庫(kù)的核算方法，應(yīng)在各外埠設(shè)立庫(kù)房，材料到貨后，辦理驗(yàn)收入庫(kù)，領(lǐng)用時(shí)辦理出庫(kù)，同時(shí)做好各項(xiàng)目材料收、發(fā)、存統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳。

對(duì)外包成本的核算，需要規(guī)范掛賬、沖銷程序，每月底由項(xiàng)目組與分包商簽字確認(rèn)分包工作量或工程進(jìn)度，財(cái)務(wù)部進(jìn)行成本掛賬，次月初沖銷。

（二）材料成本控制 ?？茖W(xué)地安排采辦實(shí)施策略，推進(jìn)規(guī)模采辦和集中采辦，與合格供貨商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，降低采辦價(jià)格。加強(qiáng)倉(cāng)儲(chǔ)動(dòng)態(tài)管理，提高周轉(zhuǎn)效率。做好帳外料清理和利庫(kù)工作，降低庫(kù)存成本。同時(shí)，積極探索運(yùn)用新技術(shù)、新工藝提高材料使用效率。

（三）外包成本控制 。充分挖掘自有資源的潛力，原則上除工作量飽滿情況下附加值低的業(yè)務(wù)外，對(duì)外包費(fèi)予以嚴(yán)格控制。建立分包商考核機(jī)制，與合格的分包商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，合作共贏。

（四）項(xiàng)目管理費(fèi)控制 。對(duì)辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、招待費(fèi)等項(xiàng)目管理費(fèi)，加強(qiáng)相關(guān)職能部門審核，按照預(yù)算予以嚴(yán)格控制。

四、項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)控制

在EPC項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，以預(yù)算管理為手段，通過(guò)預(yù)算制定、執(zhí)行、反饋、分析和調(diào)整形成預(yù)算管理的閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目成本的事前、事中、事后動(dòng)態(tài)控制。

（一）事前控制 。財(cái)務(wù)部、辦公室，會(huì)議等合格的供貨商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，打造好EPC項(xiàng)目實(shí)施前制定施工預(yù)算，每年制定項(xiàng)目年度預(yù)算，分別做為項(xiàng)目全生命周期和當(dāng)年成本控制的依據(jù)。同時(shí)，項(xiàng)目預(yù)算指標(biāo)還需層層分解，落實(shí)到各工作細(xì)分結(jié)構(gòu)和各崗位。

（二）事中控制 。EPC項(xiàng)目實(shí)施中每一筆費(fèi)用，發(fā)生前都應(yīng)履行預(yù)算啟動(dòng)程序。預(yù)算執(zhí)行中，因各種原因引起的執(zhí)行偏差，要履行預(yù)算調(diào)整程序。

（三）事后控制 。建立EPC項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況反饋和分析制度，每月將項(xiàng)目實(shí)際成本，與預(yù)算成本及工程進(jìn)度進(jìn)行比較，對(duì)偏差的原因進(jìn)行分析，并反饋給項(xiàng)目經(jīng)理和各項(xiàng)費(fèi)用的責(zé)任人員。 （作者單位：海洋石油工程股份有限公司）

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