呂振

[摘 要]制造外包作為企業(yè)的一種有效的戰(zhàn)略經(jīng)營模式為眾多跨國企業(yè)采用，然而近年來制造外包整體效率降低，究其原因是核心企業(yè)與外包供應(yīng)商缺乏有效協(xié)同配合。文章闡述了外包供應(yīng)商協(xié)同生產(chǎn)的動因，提出了一種解決核心企業(yè)與外包供應(yīng)商協(xié)同的生產(chǎn)管理模式，基于此構(gòu)建了協(xié)同生產(chǎn)過程控制模型。

[關(guān)鍵詞]制造外包；協(xié)同生產(chǎn)；協(xié)同生產(chǎn)控制模型

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.45.048

1 引 言

隨著經(jīng)濟全球化以及供應(yīng)鏈競爭的不斷加劇，企業(yè)正面臨著前所未有的市場壓力。制造外包作為一項有效的競爭戰(zhàn)略，為企業(yè)經(jīng)營帶來了一系列的優(yōu)勢：核心競爭力的增強、成本效率的改善等。在全球范圍內(nèi)，制造外包正呈現(xiàn)迅猛發(fā)展的趨勢，眾多跨國企業(yè)紛紛采用外包作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略經(jīng)營模式。過去的十多年里，中國制造以其低成本、柔性強的優(yōu)勢贏得了可觀的制造外包訂單。然而，近年來，國際企業(yè)巨頭抱怨把制造外包給國內(nèi)企業(yè)后頻頻發(fā)生質(zhì)量不達標、交貨延遲、市場反應(yīng)速度降低等問題。分析其原因，主要是由于核心企業(yè)與外包供應(yīng)商在戰(zhàn)略目標上不一致，在運作上缺少有效協(xié)同配合所致。為了降低外包風險、達到期望外包績效，核心企業(yè)必須與外包供應(yīng)商保持良好的伙伴關(guān)系，對市場需求作出快速高效響應(yīng)，才能最終實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。

2 外包供應(yīng)商協(xié)同生產(chǎn)的動因

2.1 高效客戶響應(yīng)

外包供應(yīng)商所承擔的制造任務(wù)遠比普通供應(yīng)商復(fù)雜和困難，產(chǎn)品的集成性也比一般零部件更高，因此當核心企業(yè)接到了客戶訂單并需要在短時間內(nèi)完成時，外包供應(yīng)商配合核心企業(yè)準時完成就變得格外重要。當外包供應(yīng)商能夠在給定的時間內(nèi)準時完成交付，則核心企業(yè)一般能快速進行組配集成完成客戶訂單。然而，一旦外包供應(yīng)商在其供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上出現(xiàn)瓶頸問題，如測試能力不足、缺料、產(chǎn)品合格率低等而不能及時、高質(zhì)量的完成制造任務(wù)時，核心企業(yè)就會非常被動，由于無法短時間內(nèi)找到替代供應(yīng)商，常常被迫調(diào)整生產(chǎn)計劃，與客戶協(xié)商延遲訂單交付，這種狀況的發(fā)生必然會使客戶滿意度受到影響，也造成生產(chǎn)成本的無謂浪費。[1]故此，如何在動態(tài)環(huán)境中通過緊密協(xié)同配合、及時預(yù)測和發(fā)現(xiàn)問題，共同降低周期時間，強化外包供應(yīng)鏈的柔性、加快客戶響應(yīng)速度將是協(xié)同工作的一項重要內(nèi)容。

2.2 降低所有權(quán)總成本

當外包轉(zhuǎn)移完成，供應(yīng)商為核心企業(yè)正式提供外包制造服務(wù)和產(chǎn)品時，核心企業(yè)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己不僅要支付雙方簽約時確定的價格，還會額外支付許多成本，如呆滯料持有成本、追料成本、低質(zhì)量控制成本、生產(chǎn)停線成本、客戶訂單損失成本等。這些成本的增加導(dǎo)致了企業(yè)所有權(quán)總成本的上升，使外包策略難以取得預(yù)想的成本競爭力。[2]在外包運作中，所有權(quán)總成本的發(fā)生與許多驅(qū)動因素有關(guān)，這些因素包括運營成本、質(zhì)量、客戶關(guān)聯(lián)成本、物流、技術(shù)優(yōu)勢、初始價格、機會成本、供應(yīng)商可靠性與能力、維護、庫存成本、交易成本、生命周期等。因此如何通過建立有效的協(xié)調(diào)機制來強化雙方的動態(tài)協(xié)同性，從而降低所有權(quán)總成本成為核心企業(yè)與外包供應(yīng)商在外包運作階段必須共同長期面對和解決的一個關(guān)鍵問題，因為這既不同于企業(yè)在自制階段那樣可以直接控制各類成本的發(fā)生，也不同于決策階段時的靜態(tài)成本分析控制，它需要合作雙方目標一致地付出共同努力才能真正改善，并最終構(gòu)建具有競爭力的成本優(yōu)勢。

2.3 降低外包風險

當企業(yè)越來越多地把資源集中于核心業(yè)務(wù)，而將制造業(yè)務(wù)外包給外部供應(yīng)商時，企業(yè)一方面可以放開手腳拓展市場、加速技術(shù)創(chuàng)新，另一方面必須同時面對由于制造業(yè)務(wù)外包造成失去原有對生產(chǎn)的直接控制力所帶來的一系列的挑戰(zhàn)和風險。[3]基于上文曾對外包風險進行的分析，可見外包風險主要表現(xiàn)在：喪失控制力、顧客服務(wù)水平降低、市場反應(yīng)速度慢、額外費用增長、失去關(guān)鍵技巧和生產(chǎn)生產(chǎn)能力、供應(yīng)商選擇問題、供應(yīng)商技術(shù)落后等。

事實上，許多外包運營中的風險是可以避免和控制的，而關(guān)鍵就在于，首先，雙方不能只片面地考慮自我的局部利益而應(yīng)當明確共同的目標利益，從而使雙方有一個共同努力的方向；其次，雙方應(yīng)當建立溝通與信息共享的機制，使信息流能及時準確地傳遞給雙方，從而在動態(tài)過程中完成計劃及決策；最后，雙方在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中要充分信任對方，因為懷疑、猜測及自我保護只會使情況惡化或風險升級，只有信任才能使雙方實事求是地面對問題并及時地控制風險的發(fā)生。事實上，這也正是雙方協(xié)同的重要特征。

3 供應(yīng)商協(xié)同生產(chǎn)管理模式

根據(jù)筆者針對國內(nèi)電子行業(yè)制造企業(yè)的訪談?wù){(diào)研，結(jié)合筆者在外包領(lǐng)域的工作實踐，本文提出了如下圖所示的協(xié)同生產(chǎn)過程控制模型。

3.1 整個系統(tǒng)是由橫向協(xié)同層和縱向系統(tǒng)層組成的閉環(huán)體系

橫向協(xié)同層包括中間協(xié)同層與供應(yīng)商內(nèi)部協(xié)同生產(chǎn)管理層。中間協(xié)同層居于最高層級，體現(xiàn)為全局性的協(xié)同管理，主要由核心企業(yè)負責和組織。中間層的協(xié)同管理主要通過總體控制協(xié)調(diào)、流程集成化和協(xié)同生產(chǎn)計劃來實現(xiàn)。供應(yīng)商協(xié)同管理層從屬于中間協(xié)同層，并根據(jù)中間管理層的指令規(guī)劃執(zhí)行供應(yīng)商內(nèi)部生產(chǎn)中更為具體細節(jié)的協(xié)同管理活動，因此也是局部性的協(xié)同管理，該層的協(xié)同管理控制內(nèi)容包括生產(chǎn)活動中各類重要的功能性活動，主要有生產(chǎn)計劃、質(zhì)量管理、資源管理、成本控制、信息系統(tǒng)等?？v向系統(tǒng)層包括了協(xié)同生產(chǎn)信息共享系統(tǒng)和協(xié)同生產(chǎn)績效評估系統(tǒng)。其中協(xié)同生產(chǎn)信息系統(tǒng)是實現(xiàn)各項協(xié)同管理的基礎(chǔ)，信息只有共享和開放才能使供應(yīng)商在動態(tài)變化的環(huán)境中與核心企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)奏保持同步和保持生產(chǎn)高效率。[4]

3.2 中間協(xié)同層是驅(qū)動核心企業(yè)與外包供應(yīng)商之間生產(chǎn)集成同步的核心層

中間協(xié)同層的主要活動有協(xié)同生產(chǎn)計劃、流程集成和總體協(xié)調(diào)控制。協(xié)同生產(chǎn)計劃是以最終用戶需求為導(dǎo)向協(xié)調(diào)核心企業(yè)與外包供應(yīng)商局部生產(chǎn)計劃從而找到平衡支點的整合生產(chǎn)計劃。它的平衡性是通過統(tǒng)籌權(quán)衡多個效能因素，如快速客戶響應(yīng)、總成本和庫存優(yōu)化、批量及產(chǎn)能規(guī)劃、生產(chǎn)均衡及同步、前置期縮短的優(yōu)先度和綜合效應(yīng)來實現(xiàn)的。因此協(xié)同生產(chǎn)計劃是一個全局性的計劃，它追求的是整體最優(yōu)和客戶的滿意度。流程集成以雙方運作流程一體化和模塊化供應(yīng)為主線，核心企業(yè)視供應(yīng)商為本企業(yè)的延伸，具體表現(xiàn)為供應(yīng)商生產(chǎn)外包產(chǎn)品的加工過程成為核心企業(yè)工廠生產(chǎn)步驟的“前線”，而核心企業(yè)對零部件的裝配集成則被稱為“后線”。同時，供應(yīng)商生產(chǎn)也是核心企業(yè)生產(chǎn)總控的一個過程單元，面對市場不確定性的變化，核心企業(yè)必須將供應(yīng)商生產(chǎn)單元與其他所有過程單元集合起來才能整體性實現(xiàn)敏捷高效的需求響應(yīng)?？傮w控制協(xié)調(diào)是對協(xié)同生產(chǎn)過程全局式地動態(tài)協(xié)調(diào)控制，并主要由核心企業(yè)負責，通過與供應(yīng)商協(xié)商處理的方式確保協(xié)同生產(chǎn)高質(zhì)量的輸出。[5]

3.3 供應(yīng)商內(nèi)部協(xié)同層由實現(xiàn)供應(yīng)商內(nèi)部協(xié)同作業(yè)的一系列管理活動構(gòu)成

供應(yīng)商的作業(yè)協(xié)同通過生產(chǎn)計劃控制、物料管理、資源管理等一系列生產(chǎn)過程管理控制得以實現(xiàn)。這些管理手段的執(zhí)行既相互交叉又彼此并行，所涉及的作業(yè)活動主要有：生產(chǎn)/物料計劃管理、資源管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)過程及車間管理、物流管理、NPI新產(chǎn)品導(dǎo)入、物料管理和生產(chǎn)成本控制等。良好的供應(yīng)商內(nèi)部協(xié)同生產(chǎn)管理控制過程應(yīng)當通過上述有效管理手段的運用達成設(shè)定的生產(chǎn)協(xié)同目標，并與外包合作雙方確定的總體生產(chǎn)目標取得一致。

3.4 協(xié)同生產(chǎn)績效評估系統(tǒng)是由生產(chǎn)協(xié)作一致性及持續(xù)改善協(xié)同績效的目的而構(gòu)建

協(xié)同評估系統(tǒng)主要由評估指標、評估周期、評估方式、主要問題和改善措施五個方面組成。評估指標主要包括：生產(chǎn)與質(zhì)量、交付水平、庫存金額、成本控制、新產(chǎn)品支持和客戶服務(wù)水平等。一個完善的協(xié)同生產(chǎn)績效評估系統(tǒng)能在每個評估循環(huán)迅速反饋給外包供應(yīng)商及核心企業(yè)在一定時期內(nèi)供應(yīng)商協(xié)同核心企業(yè)生產(chǎn)的績效表現(xiàn)，通過對比目標值，供應(yīng)商可以查找差距和根本原因，并尋求持續(xù)提高。核心企業(yè)根據(jù)供應(yīng)商生產(chǎn)績效的表現(xiàn)，判斷供應(yīng)商的努力水平和能力，它可以采用一定的激勵機制來調(diào)動外包供應(yīng)商的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除由于信息不對稱和敗德行為帶來的風險，使外包生產(chǎn)運作更加順暢，實現(xiàn)外包合作企業(yè)贏的目標。核心企業(yè)常用的激勵手段可以是價格激勵、訂單激勵、信息激勵、淘汰激勵、組織激勵等。在此基礎(chǔ)上，核心企業(yè)和外包供應(yīng)商可以不斷改善協(xié)同水平，縮小協(xié)同偏差，使雙方所結(jié)成的擴展型企業(yè)能更協(xié)調(diào)一致地進行快速響應(yīng)，增強整體性競爭能力。

4 結(jié) 論

隨著制造外包越來越成為眾多企業(yè)選擇的一種運營模式，核心企業(yè)與外包供應(yīng)商如何以供應(yīng)鏈協(xié)同為導(dǎo)向降低外包風險，提高生產(chǎn)運作的效率并對客戶需求作出快速響應(yīng)，已經(jīng)成為國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)普遍關(guān)注的問題。對這一問題的解讀不僅涉及決策概念的把握，更涉及協(xié)同生產(chǎn)系統(tǒng)如何設(shè)計、運作乃至自我修復(fù)完善的整體過程。本文拋磚引玉式地提出的外包供應(yīng)商協(xié)同生產(chǎn)的基本模式，是在結(jié)合筆者自身的實踐和總結(jié)一些領(lǐng)先企業(yè)的運作實踐的基礎(chǔ)上形成的，因此粗陋之處在所難免。在未來的研究中，將進一步結(jié)合相互關(guān)聯(lián)的外部系統(tǒng)和風險防范機制進行探究，以期為我國制造外包企業(yè)競爭力的提升提出一些有價值的建議。

參考文獻：

[1]Anderson，James C，Narus Louis.P.Structural Modeling in Practice ：A Review and Recommended Two-Step Approach[J].Psychology Bulletin，1998，103（3）：411-423.

[2]Ellram，L.M.A Taxonomy of Total Cost of Ownership Models[J].Journal of Business Logistics，1994（15∶1）：171-191.

[3]David F.Pyke..Strategies for Global Sourcing.The Financial Times.，1998，10（2）：100-110.

[4]柴躍廷，韓堅，李芳蕓.基于協(xié)調(diào)中心的敏捷供需鏈系統(tǒng)的研究[J].計算機集成制造系統(tǒng)CIMS，1998（4）：26-29.

[5]付金龍.構(gòu)建協(xié)同的供應(yīng)鏈[J].科技與管理，2005（1）：40-43.