彼得·德魯克
幾乎每一個大型組織都有一套評估考核人才的程序,但事實上,這套程序很少被真正采用。管理者口口聲聲地說,他們每一年都按規(guī)定考評他們的下屬,可據(jù)我所知,他們自己卻從未被他們的上司考評過。
情況通常是這樣:年年考評,年年歸檔,而真要做某項人事決策時,誰也不會專門為此去翻閱檔案,人人都將考評表視同無用的廢紙。此外,還有所謂面談考評的制度,由主管與下屬面對面地討論??墒?,這種面談考評,也從來沒有真正實行過。
然而,面談考評正是整個考評制度的重心所在。為什么面談考評沒有人肯用呢?其中一個原因是,所有的主管都認為,面談考評是一件最令上級感到難堪的工作。
今天大多數(shù)組織制定的考評辦法,其實是脫胎于一般醫(yī)生對病人的評估。醫(yī)生的目的在于治病,重視的是病人的毛病,而不是病人的優(yōu)點。凡是醫(yī)生都有一種想法:健康人不會來找他。所以,以醫(yī)生的立場來說,找毛病是診斷疾病的一個過程。
我是在與日本管理界接觸之后,才開始意識到這個問題的。有一次,在日本主持一個管理發(fā)展研討會,參加者都是日本大企業(yè)的高層人員。我發(fā)現(xiàn)日本根本沒有考評制度,我覺得萬分奇怪。我問起他們,他們告訴我說:“你們的考評制度,目的只是發(fā)現(xiàn)一個人的錯誤和弱點。但在我們?nèi)毡?,由于不能因為某人有缺點而把他開除或降級,我們自然對考評制度不感興趣。
“反過來說,我們倒以為最好不要知道一個人的缺點。我們想知道的是他有什么優(yōu)點,他能做些什么。而你們的考評制度,根本不重視這一點?!?/p>
日本人這一番話,西方人聽了,尤其是設(shè)計考評制度的人聽了,肯定會不以為然。但事實上,這正是每一位日本、美國或德國的主管,對傳統(tǒng)考評制度的看法。
西方人似乎不能不對日本人的成就加以深思。我們都知道,日本有一種“終身雇用”的制度。一個人進了一家公司,他就會逐年升遷,平均每15年薪水增加一倍。他不會隨便辭職,公司也不能把他開除。除非年齡到了45歲,或者位置升到頂點,才顯出事業(yè)生涯的分歧。其中少數(shù)能力特強的人,可以繼續(xù)升到高級主管的位置。
日本這套制度,與日本今天取得的巨大發(fā)展有什么關(guān)聯(lián)呢?答案很簡單:由于日本有這套制度,他們可以閉上眼睛,不看人的缺點。尤其是因為日本管理者不能開除人,他們就只有從下屬中去發(fā)掘能做事的人。他們看人,只看人之所長。
其實,我也并不完全同意日本的辦法,那畢竟不是一套理想的制度。在那種制度下,只有極少數(shù)真有能力的人才能承擔重任,而大多數(shù)人都將成為公司的負擔。但是,如果西方國家真正打算利用人事流動性的優(yōu)點,我們真該學學日本那套制度的精神:見人之所長和用人之所長。