紀琳娜

摘 要：2014年8月29日中共中央政治局審議通過了《中央管理企業(yè)負責人薪酬制度改革方案》，本文在深化負責人薪酬制度改革背景下從職工薪酬差距角度研究了我國上市公司職工薪酬與企業(yè)績效的關系，在分析錦標賽理論和社會比較理論基礎上將職工薪酬差距分為高管薪酬差距和普通員工薪酬差距，通過這兩個方面分析薪酬差距與企業(yè)績效的關系，為我國薪酬制度改革提供合理建議。

關鍵詞：職工薪酬；企業(yè)績效；差距

一、引言

職工薪酬，是指企業(yè)為獲得職工提供的服務或解除勞動關系而支付的各種形式的報酬或補償。薪酬差距主要是指企業(yè)依據職工不同能力層級給予其不同的薪酬，目的是在維持公司正常運轉基礎上滿足企業(yè)經營戰(zhàn)略的需要，以便更好的激發(fā)職工的潛能或者吸引更多有才能的職工為企業(yè)服務。在市場經濟條件下，企業(yè)是“鐵打的營盤”，職工是“流水的士兵”，企業(yè)職工創(chuàng)造了企業(yè)的價值，推動了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)績效的提升離不開職工薪酬的合理制定，研究我國上市公司職工薪酬差距與企業(yè)績效關系對我國薪酬制度發(fā)展和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

二、理論基礎和文獻綜述

錦標賽理論是Lazear 和 Rosen（ 1981）基于委托代理理論基礎上提出來的。這一理論主要解釋了高管薪酬增長的原因，認為：與既定晉升相聯系的工資增長幅度，會影響到位于該工作等級以下的員工的積極性；只要晉升的結果尚未明晰，員工就有動力為獲得晉升而努力工作。因此，該理論主張企業(yè)通過晉升激勵員工。社會比較理論是Festinger（1954）提出的一種解釋人的自我評價及親和行為的理論。這一理論主要觀點是社會比較是個體親和行為強有力的動機之一。對于企業(yè)內部的普通職工來說，他們會將自己的收入與自己同層級的其他員工進行比較，以此來判斷自己是否得到公平的薪資待遇。

錦標賽理論認為職工薪酬差距越大企業(yè)績效越好，而社會比較理論則提出較小的薪酬差距可以加強職工的合作，提高企業(yè)績效，這兩種理論是互相矛盾的，而且兩種研究都得到了一些經驗研究的支持，從這些矛盾中可以看出對于高管內部薪酬差距與企業(yè)績效的關系的結論尚未形成統一認識，因此本文希望通過職工薪酬全面比較進一步驗證職工薪酬差距與企業(yè)績效的關系。

三、研究設計

（一） 研究假設

根據錦標賽理論，企業(yè)職工薪酬差距，能夠激勵高管和員工付出更多的努力，有利于吸引市場上優(yōu)秀的人才，從而提升企業(yè)績效，因此本文提出以下研究假設：

假設1：企業(yè)高管薪酬與普通職工薪酬的絕對差距與企業(yè)績效正相關。

假設2：普通職工薪酬與行業(yè)平均普通職工薪酬的相對差距與企業(yè)績效正相關。

假設3：企業(yè)高管薪酬與行業(yè)平均高管薪酬的相對差距與企業(yè)績效正相關。

（二）樣本選取和數據來源

本文以滬深兩市2007—2013年7年間的A股上市公司為樣本，在樣本的選取過程中，我們按照以下原則對樣本進行剔除：（1）剔除金融業(yè)和保險業(yè)樣本。（2）剔除ST、PT公司；凈資產小于零或等于零、凈利潤為負值公司。（3）剔除同時發(fā)行A 、B、H股的公司。（4）剔除每年新上市公司。（5）剔除職工人數少于100人、數據不連續(xù)、缺失、錯誤的樣本和極端值樣本。（6）剔除高管平均薪酬小于普通職工平均薪酬的公司。（7）剔除總經理任期少于1年的上市公司。

經過數據篩選，得到481個公司 2007～2013 年3367個年度觀測值面板數據。本文使用的財務數據均來源于CCER數據庫，數據基本處理使用Excel，數據線性回歸與分析使用SPSS17.0。

（三）變量定義和模型建立

四、實證分析

（一） 描述性統計

本文利用SPSS17.0軟件對整理的數據進行了處理，由表2可以看出，企業(yè)內高管與普通職工平均薪酬絕對差距（NP）為2.46倍；不同企業(yè)職工薪酬與行業(yè)內企業(yè)薪酬差距高達100多倍，可見不同企業(yè)薪酬存在很大差距。

（二）相關性分析

通過表3相關性分析，可以看出在1%水平上：（1）高管與普通職工平均薪酬絕對差距（NP）與企業(yè)總資產收益率（ROA）存在顯著的正相關關系。（2）普通職工與行業(yè)平均普通職工薪酬相對差距（PPw）與企業(yè)總資產收益率（ROA）存在顯著正相關關系。（上轉第42頁）

新生代員工的特點與管理建議

夏雨時

摘 要：新生代員工出生在一個生活水平日益提高，生活環(huán)境日益開放，信息獲取日益多元化的全球性時代，并逐漸成為了社會的生力軍和中堅力量。隨著他們步入社會，走入職場，越來越受到各界的關注。本文首先對新生代員工進行了界定，進而對其特點進行了總結，在這基礎上提出了一些關于新生代員工的管理建議。

關鍵詞：新生代員工；特點；管理建議

隨著韓寒、郭敬明等“80后”作家在文壇上的出現，社會上迅速掀起了一股“80后”熱潮。各行各業(yè)都涌現出了這樣一群性格鮮明、個性張揚，既讓人充滿驚喜，又時不時讓人大跌眼鏡的年輕人。他們逐漸成為社會的中流砥柱，并備受管理者們的關注。怎樣對新生代員工進行管理，用好新生代人才，已然成為了實業(yè)界和學術界倍加關注的課題。

一、新生代員工的界定

在西方，媒體把70年代出生的人定義為X代，這個概念的靈感來自于上世界九十年代的一部叫做《Generation X》的小說。之后，美國作家卡洛琳·馬丁和布魯斯·圖根的《管理Y一代》風靡全球，人們沿用之前的說法，將1980后出生的群體稱作“Y一代”。而在我國，我們將1980年以后出生的一群人統稱為“80后”，這源于我國文壇冉冉升起的兩顆新星，他們生于80后，有著非常鮮明的個性特征，人們將他們作為“80后”的代表，與此同時，“80后”的稱謂就在人們生活中流傳開來。而“90后”的稱謂也隨之發(fā)展而來。到現在，“80后”“90后”已經在人們日常生活的方方面面隨處可見了。

關于新生代員工群體的界定，我國學者大都從出生年份的范圍來進行劃分，把上個世紀80年代以及以后出生的人定義為新生代員工。隨著時間的增長，1990年后出生的群體開始步入社會，走入職場，并在工作中的作用越來越大，其行為表現也與“80后”一代具有許多相似之處，因此，我國學術界普遍認為，新生代員工的研究應該涵蓋1990年后出生的一代。而根據我國《勞動法》的規(guī)定，除體育、文藝及特種公益單位外，法定勞動人口的就業(yè)年齡應該為十六歲。因此我們將年齡跨度從16周歲到35周歲的已就業(yè)員工稱作新生代員工。而從我國統計年鑒13年的數據可以看到，在此年齡跨度內的人數達到了2.48億，已是我國就業(yè)人員中一個不可忽視的龐大群體。

二、新生代員工的特點

1、具有較高的文化水平和學習能力。義務教育的普及，社會對教育的重視，使得我國新生代員工絕大部分都接受了至少九年的義務教育。加之國家對教育的宣傳，人們觀念的更新，家長們更是把子女的教育視為頭等大事，大把地投入資金和時間，供自己的孩子上好的學校、繼續(xù)深造，大學生、研究生、博士生的人數逐年增加。而隨著知識更新速度和信息傳播速度的加快，以及社會競爭壓力的增加，新生代員工也迫切認識到持續(xù)學習的重要性，使得他們的學習能力也越來越強。

2、追求自由平等，文化價值觀念開放。受互聯網全球性席卷的影響，新生代員工擅長于通過網絡來獲取外界的信息，也樂于接受來自世界各地不同的風土人情和文化觀念。他們追求民主、自由和平等，頭腦靈活，思維開闊，個性張揚。工作上，他們重視自己是否被公平地對待，是否被組織尊重。一旦他們感知到自己被不公正待遇，相較于父輩，他們的反應會更加強烈。主動、直接地表達自己的不滿，或索性離職表明態(tài)度都是他們經常采取的措施。

3、生活壓力較大，抗壓力不強。在其童年和青少年的成長階段，只需要學習，基本不需要考慮柴米油鹽的問題。當其步入社會，不再是家里的小皇帝，沒人護著、讓著，理想和現實的差距拉大，加上工作任務的繁重和忙碌，同事伙伴交流減少，甚至是為了各自的發(fā)展爾虞我詐，勾心斗角，還不時受到領導的質疑和批評，種種不曾遇到的情況影響下，新生代員工容易形成脆弱的心理，不知所措，無法正確地面對挫折和失敗。同時，隨著物價的上漲，買房、買車的壓力和個人超前的消費欲望等等，新生代員工開始獨立生活后，面臨著較大的經濟壓力。

4、以自我為中心，具有較強的自我意識。新生代員工這一群體，受國家計劃生育政策的影響，大都是獨身子女，經常被稱作是“溫室里的花朵”。從小到大，凡是想要的、想做的，父母都竭力滿足，相較于那個“吃大鍋飯”的年代，在改革春風沐浴下的新生一代為人處世更傾向于遵從自己的想法，也更習慣于從自身利益出發(fā)行事做人。

5、關注自已的職業(yè)發(fā)展，注重自我價值的實現。新生代員工重視企業(yè)是否能夠為自己提供職業(yè)發(fā)展的機會，他們期望得到更好的發(fā)展，更高的待遇以及持續(xù)學習的機會，看重企業(yè)是否能夠培養(yǎng)其具備“可轉移”的競爭力。他們渴望有所成就，強烈期望得到社會的認可，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣、一種體現自我價值的方式。如若組織讓他們覺得暗無天日，永無出頭之時，即使工作穩(wěn)定，他們也更愿意去嘗試其他能帶給他們滿足感的工作。

三、針對新生代員工的管理建議

通過對新生代員工的特點分析發(fā)現，這群年輕人的個性特征，對社會的認知，自我的追求，與父輩相比有著顯著的差異。因此，我們在對新生代員工進行管理時應該與時俱進，制訂有針對性的管理措施。

1、管理要“因人而異”。新生代員工追求民主、自由和平等，權力距離小，中國傳統式的“權威管理”對其并不適應。他們不喜被命令和壓迫，甚至有時還喜歡挑戰(zhàn)權威。因此對于這樣一群個性鮮明的個體，用命令的方式并不能有效地對他們進行管理。管理者當局應該考慮轉換領導方式，從權威領導轉變成兄長式領導，對新生代員工采取參與式管理，讓他們感覺自己被尊重和被重視，從而充分地調動新生代員工的積極性和參與性。同時，在對新生代員工進行管理時要能夠包容其個性張揚，不拘一格的一面，真正了解新生代員工的所想和所長，并找到其個人價值觀和企業(yè)價值觀的契合點，從而使其將企業(yè)價值觀內化為個人的行事準則，進而達到對新生代員工有效管理的要求。

2、 構建完善的職業(yè)發(fā)展道路。新生代員工作為新時代的產物，有著自己獨特的一面。他們注重自我實現的需要，簡單的物質需要的實現滿足不了他們的追求，如若一個企業(yè)讓他們感覺沒有發(fā)展的前景，比起安于現狀，他們更愿選擇離職尋找另一片天空。因此，完善員工的職業(yè)發(fā)展通道，有利于幫助新生代員工清晰的認識其需要努力的方向，提高新生代員工長期留在企業(yè)中的意愿。首先，針對不同員工的差異性，為員工制定科學的職業(yè)生涯規(guī)劃。以個人發(fā)展與組織發(fā)展的有機結合為基礎，通過因素分析確定個人事業(yè)發(fā)展目標，并為實現這一目標而對做出的工作、教育培訓、發(fā)展使用的時間、順序和方向做出合理計劃。幫助員工加深自我的認識和了解，發(fā)掘員工自身的興趣和價值；其次，建立和完善績效考核機制、人才選拔機制、技術職稱評級制度等，使員工感知到組織的公平氛圍，相信自己的努力一定會得到相應的回報。

3、 建立完備的培訓制度。新生代員工處于一個社會競爭壓力巨大的時代，如果不進行持續(xù)的學習很容易被社會所淘汰。因此，他們期望得到更好的發(fā)展和持續(xù)學習的機會，并看重企業(yè)是否能培育員工具有“可轉移”的競爭能力。在對員工進行入職培訓時可以加強企業(yè)文化的輸入，讓員工對所在組織有一個清晰的認識，從而使其產生對組織的認同，并愿意將自己的職業(yè)生涯與企業(yè)的持續(xù)發(fā)展緊密相連。同時，階段性的工作培訓有利于企業(yè)挖掘新生代員工身上的閃光點，從而有利于企業(yè)將合適的人放在適合的崗位上，實現“能崗匹配”及組織效用的最大化。

4、建立良好的雙向溝通機制。新生代員工思維開闊，思想活躍，通常具有自己特有的見解和許多新奇的想法。同時，他們文化水平普遍較高，接收信息的能力強，范圍廣。通過與其溝通，不僅可以了解新生代員工的思想動態(tài)，及時發(fā)現員工的不滿或心理的失衡，從而有針對性的采取措施規(guī)避其消極情緒的出現，而且有利于企業(yè)管理者吸收新思想，新信息，從而產生"創(chuàng)新"的火花。企業(yè)可以根據實際需要采取正式溝通和非正式溝通的方式與新生代員工進行溝通交流。通過直接主管定期與新員工進行溝通交流，掌握新生代員工的工作想法和現實需要；采取"師帶徒"的方式，加強前輩員工與后輩員工的關系；或者企業(yè)不定期舉行座談會或進行工作聚餐等集體活動；也可以運用互聯網，創(chuàng)立工作團隊的微信群等，加強組織管理者與新生代員工的聯系。（作者單位：廣西大學商學院）

參考文獻：

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