傅潤(rùn)之

目前，由于受“三公經(jīng)費(fèi)”壓縮及中央“八項(xiàng)規(guī)定”政策出臺(tái)后的影響，加之近幾年酒店盲目投資發(fā)展，導(dǎo)致很多酒店，尤其原以公務(wù)出差及會(huì)議消費(fèi)為主的酒店經(jīng)營(yíng)滑坡，利潤(rùn)下降或虧損增加，企業(yè)經(jīng)營(yíng)承受著嚴(yán)重的內(nèi)外壓力；為提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和維持生存，企業(yè)不得不加大成本控制的力度；成本控制雖然是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要職能，同時(shí)，它又涉及到企業(yè)整個(gè)組織系統(tǒng)的方方面面，貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的全過程，與企業(yè)全體職工的日常工作息息相關(guān)，究竟什么是成本控制？如何進(jìn)行成本控制并發(fā)揮其最大的效能？筆者現(xiàn)結(jié)合目前實(shí)際情況，提出自己的看法。

一、成本控制

“成本控制”有狹義和廣義之分。狹義的“成本控制”是指運(yùn)用成本會(huì)計(jì)為主的各種方法。具體指采用；預(yù)定成本限額、按成本限額開支成本和費(fèi)用，以實(shí)際成本與成本限額比較，衡量經(jīng)營(yíng)績(jī)效、糾正偏差，以提高工作效率；廣義的“成本控制”是指管理方面對(duì)任何必要作業(yè)所采取的手段，以最低成本達(dá)到預(yù)定的質(zhì)量和數(shù)量，也稱成本管理，它包含了一切降低成本的努力。筆者于本文的分析側(cè)重于廣義的“成本控制”。

成本控制必須遵循經(jīng)濟(jì)性、實(shí)用性和全員參與原則。

二、成本控制經(jīng)濟(jì)性偏差及原因

成本控制諸原則中最重要的原則為經(jīng)濟(jì)性原則，它指的是推行成本控制而發(fā)生的成本，不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的收益。

具體地說，成本控制與企業(yè)其他控制手段一樣，是企業(yè)一項(xiàng)目日常管理活動(dòng)，企業(yè)實(shí)施該控制手段必然會(huì)耗費(fèi)一定的人力、物力，必然付出的代價(jià)，這個(gè)代價(jià)必須小于采取控制手段所帶來的收益，否則，就應(yīng)當(dāng)放棄該項(xiàng)控制，并尋求新的控制途徑和控制手段，這就是成本控制的經(jīng)濟(jì)性，也稱成本與效益分析。

實(shí)際工作中，忽視成本控制的經(jīng)濟(jì)性比比皆是：

首先，成本控制人員業(yè)務(wù)素質(zhì)低，對(duì)成本控制對(duì)象不熟悉，未能全面了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、服務(wù)流程、設(shè)備狀況和性能、所耗用物資用途等，搞不清楚成本費(fèi)用與業(yè)務(wù)量的線性關(guān)系，以致成本控制出現(xiàn)信息不流暢、決策失誤。

其次，成本控制角色錯(cuò)位。成本控制沒有徹底落實(shí)崗位責(zé)任制，未能有效地實(shí)施層次化控制，甚至出現(xiàn)高成本的成本控制決策、籌劃、檢查角色充當(dāng)一般控制角色；或者成本控制的直接責(zé)任人敷衍塞事。抓小放大，其結(jié)果是天天聽到成本控制，月月見到成本措施，年年成本費(fèi)用率降不下來。

再次，成控人員只看眼前開支減少，缺乏系統(tǒng)分析，不顧企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益或全局利益的損害，隨意砍掉成本項(xiàng)目或以劣替優(yōu)，以致企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、檔次下降，忽視綠色、安全和環(huán)境效益，影響企業(yè)的品牌，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量隨之下降，最終“撿到芝麻丟了西瓜”，而且短期內(nèi)難以恢復(fù)原狀。

最后，成本控制人員未能開拓成本控制視野。大家知道，很多企業(yè)為了消化其產(chǎn)品或服務(wù)削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)所帶來的損失，近年來，企業(yè)內(nèi)部都實(shí)施了若干次開源節(jié)措施，而每次可挖潛節(jié)約的空間范圍與上一次比較必定顯得越來越有限，如果成本控制人員眼光仍盯住原來的控制對(duì)象（如：進(jìn)貨價(jià)、消耗量、人工成本標(biāo)準(zhǔn)等）、控制范圍、則無疑難以有所作為。

三、當(dāng)前，糾正成本控制經(jīng)濟(jì)性偏差之我見

企業(yè)必須建立健全成本控制的各項(xiàng)規(guī)章制度，徹底貫徹崗位責(zé)任制，拋棄無紙化、隨意性管理的習(xí)慣，防止蒙混過關(guān)；按照成本的習(xí)性，預(yù)定成本標(biāo)準(zhǔn)，將成本控制制度、控制標(biāo)準(zhǔn)予以透明化，力求各個(gè)成本控制責(zé)任中心，責(zé)任環(huán)節(jié)明確自身的責(zé)任，并輔之于嚴(yán)格考核制度和有效激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮成本控制系統(tǒng)的整體效應(yīng)。

成本控制人員必須具備成本控制經(jīng)濟(jì)性的新思想、新觀念，改變現(xiàn)有思維方式，擺正位置，抓大放小，預(yù)見性、前瞻性地進(jìn)行企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置、人力資源籌劃、設(shè)備更新改造和保養(yǎng)籌劃、營(yíng)銷籌劃、稅收等籌劃。并將成本控制的經(jīng)濟(jì)性理念融入其中，努力開拓成本控制的新視野、新領(lǐng)域。

（1）加強(qiáng)對(duì)企業(yè)成控人員的專業(yè)培訓(xùn)，并對(duì)其采用強(qiáng)制性的繼續(xù)教育和持證上崗制度；成控人員在具備專業(yè)勝任專業(yè)能力的基礎(chǔ)上，必須熟悉具體成本對(duì)象的生產(chǎn)服務(wù)流程，熟悉自身企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及其權(quán)限職責(zé)，熟悉產(chǎn)品（或服務(wù)）的標(biāo)準(zhǔn)和功能要求，掌握企業(yè)內(nèi)部和外部一切與實(shí)施成本控制的相關(guān)信息，依據(jù)經(jīng)濟(jì)性和全員參與的原則，充分發(fā)揮集體智慧，努力消除成本控制的“死角”和偏差。

（2）企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理、有效配置，要求企業(yè)內(nèi)部各個(gè)作業(yè)（或工作）責(zé)任中心，必須實(shí)施專業(yè)化管理，此為目前降低管理成本較有效途徑。無數(shù)事實(shí)證明：一個(gè)技術(shù)（或業(yè)務(wù)）的專業(yè)人員能夠管好的責(zé)任中心，若用一個(gè)非專業(yè)人員去管理，并要求確保該責(zé)任中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)和維持其管理現(xiàn)狀，必定須配備兩個(gè)或兩個(gè)以上的專業(yè)人員予以輔助或充當(dāng)其屬下，后者較前者，管理成本孰高孰低，不言自喻；同時(shí)，由后者引起的內(nèi)部職能人為的條塊分割及各方責(zé)、權(quán)、利一旦失衡，容易出現(xiàn)負(fù)面影響，由此產(chǎn)生的現(xiàn)時(shí)和潛在損失，更是難以量化。

（3）不能為降低人力資源成本而簡(jiǎn)單地對(duì)某些崗位進(jìn)行撤并。如具備一定規(guī)模的酒店前臺(tái)收銀處與接待處人員、餐飲娛樂收銀與吧臺(tái)的酒水員等，必須權(quán)衡由此裁減的人力資源成本與產(chǎn)生的人員舞弊、工作失誤所引發(fā)的損失和風(fēng)險(xiǎn)，及稽查監(jiān)控而產(chǎn)生的增量成本。

（4）充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作效益，力求消除職能重復(fù)配置成本.企業(yè)內(nèi)部各職能部門或作業(yè)責(zé)任中心，各專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)合理有效配置，避免重復(fù)配置，跨職能或跨作業(yè)中心的重大專業(yè)技術(shù)難題，可采用跨職能團(tuán)隊(duì)協(xié)助攻克。

（5）成控人員應(yīng)深入現(xiàn)場(chǎng)考察，實(shí)行走動(dòng)式管理。酒店的投資設(shè)計(jì)初始階段，就應(yīng)在酒店功能布局，設(shè)備選擇等融入成本控制和環(huán)保理念，重點(diǎn)為節(jié)能低碳及降低后續(xù)維護(hù)保養(yǎng)成本，酒店運(yùn)營(yíng)期間，對(duì)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)及其他非核心產(chǎn)品服務(wù)項(xiàng)目，應(yīng)基于成本與效益分析，權(quán)衡利弊。選擇是采用否采用外包形式。

（6）營(yíng)銷策略上，應(yīng)考慮酒店自身檔次，服務(wù)功能特點(diǎn)，市場(chǎng)位置及顧客對(duì)于本酒店的消費(fèi)習(xí)慣和偏好，靈活選擇低投入，成效大的營(yíng)銷策略及方法。如酒店為提高知名度及擴(kuò)大營(yíng)業(yè)收入，花費(fèi)幾十萬(wàn)元乃至上百萬(wàn)元，利用開業(yè)多少周年搞慶典活動(dòng)，效果就不一定比設(shè)定在媒體發(fā)布告示，讓顧客在一定期間于酒店消費(fèi)折價(jià)或某些消費(fèi)項(xiàng)目折價(jià)佳；同理，搞流于形式的大型客戶座談會(huì)，還不如有針對(duì)性的走訪個(gè)別客戶好。

（7）將成本控制的目標(biāo)、項(xiàng)目、范圍、程序等嵌入電子計(jì)算及軟件系統(tǒng)中，提高成本控制的質(zhì)量及信息反饋的精度，準(zhǔn)度、速度，同時(shí)可降低人力資源成本，實(shí)現(xiàn)信息共享。

（8）虧損企業(yè)（或保本企業(yè)）與盈利企業(yè)同等數(shù)額的壞賬損失，如果綜合其中所包含的毛利率、利息、稅負(fù)等因素予以比較，則兩者的真正損失大不一樣，前者遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于后者；為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大對(duì)應(yīng)收賬款的管理和監(jiān)督力度，定期對(duì)資金投放收益與成本進(jìn)行權(quán)衡，建立和追蹤顧客信用檔案，采用靈活多變的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件，適度引入現(xiàn)金折扣政策，努力降低收款成本和壞賬損失。

（9）企業(yè)應(yīng)更多地汲取現(xiàn)代理財(cái)思想中的有益成分，有效地利用財(cái)務(wù)杠桿原理和稅后利潤(rùn)（或股利）分配政策，采用靈活多樣的籌資渠道，更多地使用免費(fèi)或低成本資金；

企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的目標(biāo)是追求企業(yè)價(jià)值的最大化，成本控制僅僅是為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所采取諸多手段中的一種手段；成本控制必須遵循經(jīng)濟(jì)性的原則；系統(tǒng)性、前瞻性、新思想、新觀念、新視野是當(dāng)前提高成本控制經(jīng)濟(jì)性的關(guān)鍵。預(yù)見性、前瞻性、系統(tǒng)性地進(jìn)行營(yíng)銷籌劃、成本籌劃、稅收籌劃、人力資源籌劃、設(shè)備更新改造和保養(yǎng)維護(hù)籌劃等，并將成本控制的經(jīng)濟(jì)性理念融入其中，則必定產(chǎn)生廣泛的效益空間。

（作者單位：廣東省汕頭市龍湖賓館有限公司）