作者簡介：方浩（1991—），男，湖北咸寧人，碩士，重慶工商大學，研究方向：戰(zhàn)略管理。

摘 要：中小企業(yè)如何渡過生命周期的轉(zhuǎn)折點，如何找準自己的行業(yè)定位，如何制定未來發(fā)展戰(zhàn)略是每個中小企業(yè)所關注的焦點。本文分析了中小企業(yè)的發(fā)展特點以及產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境，幫助中小企業(yè)找準自己的行業(yè)定位；概括出了中小企業(yè)階段性的成長狀況，幫助企業(yè)了解自己的成長歷史；設計出了企業(yè)成長路徑模型，在中小企業(yè)成長每個階段，制定相應的戰(zhàn)略和與之匹配的組織結構，幫助企業(yè)順利渡過生命周期。

關鍵詞：生命周期；行業(yè)定位；發(fā)展戰(zhàn)略；成長路徑

一、引言

根據(jù)《2013年中國統(tǒng)計年鑒》數(shù)據(jù)表明，2011年，中國中小企業(yè)的主營業(yè)務收入為231406.5.2億元，同比上年約增加12.77%。中小企業(yè)是推動我國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，它們在創(chuàng)造經(jīng)濟效益的同時，提供就業(yè)的機會和穩(wěn)定社會。但是許多中小企業(yè)往往在生命周期的轉(zhuǎn)折點，無法順利過渡到下個階段，探本溯源，很多中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期后并沒有對自己所處的行業(yè)進行清晰地定位，也并未對自己的發(fā)展進行戰(zhàn)略分析，而是盲目地擴大規(guī)模，最后導致資不抵債，難以維持經(jīng)營。

目前，國內(nèi)外對于中小企業(yè)成長的研究，主要集中在兩方面：一方面是在總結成功的中小企業(yè)成功經(jīng)驗，分析其資源和能力的基礎上，概括出中小企業(yè)的成長路徑；另一方面是針對中小企業(yè)在發(fā)展過程所遇到的一系列問題：人力資源、資金籌措、績效管理、兩權分離、制度建設等等，提出解決措施等等。本文通過分析中小企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境，幫助企業(yè)清晰找準自己的行業(yè)定位，結合企業(yè)生命周期的階段性特征，為中小企業(yè)在不同發(fā)展階段提供相應的戰(zhàn)略手段和與之匹配的組織結構，從而幫助中小企業(yè)更好地渡過企業(yè)生命轉(zhuǎn)折點。

二、中小企業(yè)現(xiàn)狀分析

（一）中小企業(yè)發(fā)展特點

現(xiàn)階段，我國中小企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模小，形式單一，生命周期短，相互競爭激烈，市場比較混亂，沒有形成產(chǎn)業(yè)集群，缺乏規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。雖然中小企業(yè)的資金增長速度沒有大企業(yè)的快，但是它們的資本利潤率要比大企業(yè)高。中小企業(yè)不僅僅為社會創(chuàng)造經(jīng)濟效益，而且也為社會提供大量的就業(yè)崗位。

（二）中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境

1、中小企業(yè)供應商的討價還價能力取決于所綁定的客戶資源以及替代品的可獲得性，對于單一業(yè)務的中小企業(yè)來說供應商的討價還價能力較強，而對于多元化業(yè)務的中小企業(yè)來說相對較弱。

2、中小企業(yè)買家的討價還價能力取決于買家的集中程度以及轉(zhuǎn)換成本，如果買家購買的數(shù)量比較大，并且轉(zhuǎn)化成本比較小，買家有比較強的話語權，否則中小企業(yè)在定價上占有主動優(yōu)勢，能獲取更高額的利潤。

3、中小企業(yè)潛在進入者的威脅取決于前期的投入、產(chǎn)品差異化、顧客的忠誠度，如果行業(yè)前期的投入需要很大，無形之中形成一道天然的屏障，再加上產(chǎn)品的獨特性，自然獲得顧客的高度忠誠，潛在進入者的威脅較小；如果行業(yè)前期投入很小，即市場門檻很低，產(chǎn)品同質(zhì)性很大，顧客對于產(chǎn)品的忠誠度不高，潛在進入者的威脅較大。

4、中小企業(yè)替代品的威脅主要取決于替代品的盈利能力、與現(xiàn)有產(chǎn)品的差異性程度，如果企業(yè)銷售的產(chǎn)品是生活日常用品，價值量相對較低，產(chǎn)品的功能和效用相似，替代品對于企業(yè)威脅較大；如果企業(yè)是銷售的高檔產(chǎn)品，并且形成自有品牌，得到消費者的青睞，替代品的威脅相對較小。

5、中小企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)競爭的強度取決于競爭者的數(shù)量和行業(yè)發(fā)展速度，如果企業(yè)選擇進入傳統(tǒng)行業(yè)，如家電行業(yè)、零售行業(yè)、餐飲行業(yè)等等，現(xiàn)有行業(yè)的競爭者數(shù)量較多，競爭強度較大。如果企業(yè)選擇進入新興行業(yè)，如生物科技、醫(yī)藥制造等，現(xiàn)有的競爭者數(shù)量較少，競爭強度較小。

三、中小企業(yè)成長周期分析

（一）企業(yè)生命周期理論介紹

企業(yè)作為一個生命的有機體，從誕生的那一刻就開始追求自身的成長和發(fā)展，希望自己能盡快長大，承擔其社會責任。[1]企業(yè)的成長過程大致分為四個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期。通過對企業(yè)生命周期的分析，試圖了解企業(yè)在不同階段的特點和發(fā)展狀況，并不斷對企業(yè)戰(zhàn)略和相應的組織結構形式作出調(diào)整，使企業(yè)內(nèi)部管理不斷得到優(yōu)化，從而充分發(fā)掘企業(yè)能力和合理利用每個生產(chǎn)要素，在每個階段發(fā)揮自己的特長，幫助企業(yè)延長生命周期，進而獲得可持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢。

（二）中小企業(yè)成長狀況

1、中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)期。中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期時，企業(yè)處于剛剛起步階段，資本大多是依靠內(nèi)部籌資方式，一部分來自于老板個人出資，另一部分向親朋好友借貸，資金非常緊缺，常常會出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況。人力資源主要是來自于老板個人的才能以及家人的支持，因為血緣關系企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)高度凝聚力，彼此十分信任，為了共同目標努力奮斗。早期的銷售渠道，大多是依靠老板個人經(jīng)驗和人脈累積形成的，而這種單純依靠老板個人的關系維持的市場是非常不穩(wěn)定的，風險非常高。

2、中小企業(yè)成長期。中小企業(yè)在成長期內(nèi)，企業(yè)規(guī)模處于擴大階段，創(chuàng)業(yè)者不再滿足于現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)模，急于讓企業(yè)成長起來，走入正軌。但是很多中小企業(yè)正是發(fā)展到這個階段，卻走上資不抵債，最后破產(chǎn)的地步，這個階段由于企業(yè)規(guī)模擴張會產(chǎn)生很多問題，如資金短缺，人員綜合素質(zhì)不高、組織結構混亂、管理成本加大等，總之，公司現(xiàn)有資源和能力增長速度與公司規(guī)模的增長速度不匹配，原有的組織結構降低組織的運營效率。

3、中小企業(yè)成熟期。中小企業(yè)在成熟期內(nèi)，企業(yè)規(guī)模已經(jīng)達到一定程度，市場狀況基本穩(wěn)定，但是由于競爭狀況越來越激烈，或者消費者的需求發(fā)生改變，導致企業(yè)利潤出現(xiàn)下滑。企業(yè)如果需要繼續(xù)發(fā)展，就必須控制成本或者開拓新的業(yè)務。

4、中小企業(yè)衰退期。中小企業(yè)在衰退期，一方面是消費者對于產(chǎn)品的需求越來越小，市場逐漸縮小直至消失，另一發(fā)面是企業(yè)內(nèi)部依賴于傳統(tǒng)的能力，缺乏創(chuàng)新精神及冒險精神，無法對現(xiàn)有市場危機做出適當?shù)卣{(diào)整。

（三）戰(zhàn)略選擇和組織結構匹配模型

企業(yè)像人類一樣有一個從出生、成長、成熟再到死亡的過程，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也會隨著環(huán)境的變化而不斷調(diào)整，對企業(yè)戰(zhàn)略實施起支撐持作用的組織結構也會隨著環(huán)境戰(zhàn)略的改變而進行改變，但這種改變并不是無章可循的，而是展現(xiàn)出可以預測的行為模式，相應的組織結構也不是表面上的無限多樣，而僅僅是幾種典型模式的組合和創(chuàng)新。[2]經(jīng)過大量研究和實地考察，作者認為隨著企業(yè)生命周期的不斷延伸，存在如圖2所示戰(zhàn)略和組織結構匹配模式。

1、企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的戰(zhàn)略和組織機構。創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè)就像一個新生嬰兒，極富靈活性和成長性。在這一時期，顧客剛剛接觸產(chǎn)品，對產(chǎn)品的特色及質(zhì)量缺乏認識，產(chǎn)品認知程度低，市場前景企業(yè)不太明朗。企業(yè)一般不具有成本上的優(yōu)勢，也不具有多樣化和一體化的實力，并且市場上所銷售的產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象比較嚴重，或者現(xiàn)有的市場被瓜分完畢。因而，企業(yè)要想生存并且獲得利潤，必須采用集中在某一個細分市場，利用差異化的優(yōu)勢滿足特定的消費人群需求。其戰(zhàn)略常常是推出新奇的產(chǎn)品并在市場上站穩(wěn)腳跟，重點是市場及產(chǎn)品策略，圍繞市場需求進行營銷推廣和品牌運營。

該階段，中小企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品單一，組織很不正規(guī)，各種規(guī)章制度和經(jīng)營方針尚未成形，企業(yè)文化也未形成。沒有明確的分工，采取個人獨立工作或分散的小組的運作方式，決策主要由企業(yè)高層管理者獨立做出，對協(xié)調(diào)的要求較低。但大家相互協(xié)作，工作效率高，創(chuàng)業(yè)的靈魂人物對每個員工存在巨大的影響。與此相適應的組織結構形式大多是簡單的直線制結構，決策的權利集中于老板個人手中。

2、企業(yè)成長期的戰(zhàn)略和組織結構。在這個時期，顧客對于產(chǎn)品的各方面屬性的認知越來越全面，對于產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、功能等提出更多的個性化要求，隨著競爭對手不斷加入，中小企業(yè)的利潤“蛋糕”越分越小。為了獲取更大的利潤，占據(jù)更多的市場份額，企業(yè)必須擴大規(guī)模，降低成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。因而對于中小企業(yè)，戰(zhàn)略重點在于實施低成本領先戰(zhàn)略，在營銷、物流、倉儲、人力等領域縮減開支，在銷售領域，加大促銷力度，提升銷售人員的素質(zhì)，為公司創(chuàng)造更多的業(yè)績。

該階段，企業(yè)的組織形態(tài)由非正式向正式轉(zhuǎn)變，組織機構日益完善，企業(yè)規(guī)則制度和企業(yè)文化不斷健全，管理模式已經(jīng)由人治轉(zhuǎn)向制度化治理。但在組織流程方面，員工責任不明晰，導致企業(yè)流程運作效率下降，部門間協(xié)調(diào)難度也越來越大。企業(yè)應該逐步建立起規(guī)范的流程和正式的制度，同時設計有效的管理信息系統(tǒng)，加強基礎數(shù)據(jù)建設，以此來支持戰(zhàn)略的實施，對相應的任務進行分解，建立相應的職能部門，采用直線職能制的組織結構。因而企業(yè)應根據(jù)計劃、人事、營銷、財務、物流等職能制來實現(xiàn)對戰(zhàn)略的支持。

3、企業(yè)成熟期的戰(zhàn)略和組織結構。在這一時期，顧客對于產(chǎn)品的要求也越來越高，不但要求質(zhì)優(yōu)價廉，而且還要求產(chǎn)品要有獨特的價值，品牌越來越被消費者所重視。隨著企業(yè)進一步發(fā)展，規(guī)模也變得越來越大，原先所在行業(yè)產(chǎn)品已進入衰退期或因其他原因發(fā)生巨大的改變，中小企業(yè)為了降低經(jīng)營風險，保持企業(yè)的盈利，使企業(yè)能持續(xù)健康發(fā)展下去，必須實行多樣化和一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略。目前，國內(nèi)中小企業(yè)大多是代銷其他廠家的產(chǎn)品，沒有形成自己的品牌，利潤的來源大多是傳統(tǒng)的供銷差價，企業(yè)缺乏自己的核心競爭能力。通過多元化戰(zhàn)略可以幫助中小企業(yè)開拓新的市場，分散經(jīng)營風險，改善公司整體盈利能力和靈活性，而一體化戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)形成自己的核心競爭能力，獲取關鍵利潤。

為了實施這項戰(zhàn)略改變革，企業(yè)組織必須從原來的集權式向分權制改變，以加強組織對戰(zhàn)略的適應能力。在組織方面，多元化的戰(zhàn)略需要分散企業(yè)的各項生產(chǎn)要素，與此相適應的是事業(yè)部制的組織結構，以各個銷售區(qū)域或各個產(chǎn)品為中心成立獨自的事業(yè)部，提高資源的專用效率；而一體化戰(zhàn)略需要發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應，與此相適應的組織結構是母子公司制組織結構，企業(yè)通過兼并和收購其相關上游或下游企業(yè)，獲取企業(yè)缺乏的關鍵資源、技術和渠道，形成自己核心競爭能力。

4、企業(yè)衰退期的戰(zhàn)略和組織結構。中小企業(yè)發(fā)展到該階段時，由于產(chǎn)品對于消費者沒有多大的吸引力或者市場的整體售價低于企業(yè)的銷售成本，產(chǎn)品的行業(yè)前景渺茫，利潤微薄。除此之外，中小企業(yè)過于關注形式，不愿承擔風險，以企業(yè)安全為導向，公司內(nèi)部完全變得依賴于傳統(tǒng)的能力，而無法作出適應性的調(diào)整。公司整體缺乏創(chuàng)新的活力，資質(zhì)較老的員工思想比較保守，常常會對新人的創(chuàng)新想法排斥，企業(yè)很難繼續(xù)持續(xù)發(fā)展下去。企業(yè)如果不進行變革和創(chuàng)新，很有可能被市場淘汰出局。

在這個關鍵的時期，企業(yè)需要實行緊縮型戰(zhàn)略，具體包括兩個階段，第一個階段是扭虧為盈，首先中小企業(yè)對不景氣的業(yè)務削減各項開支，其次，制定新的營銷策略或開發(fā)新的功能，挖掘新的消費者需求，使老產(chǎn)品復活，最后，鞏固和強化上一階段成果。第二階段，對于無法挽救的老產(chǎn)品，采取大量優(yōu)惠政策，盡可能清空庫存，收回部分成本，將資金和資源集中轉(zhuǎn)向其他業(yè)務部門。

為了實施這項戰(zhàn)略變革，企業(yè)組織不能僅僅是依靠單個部門的單兵作戰(zhàn)，一項業(yè)務的變革和清算也是關系到企業(yè)整體的經(jīng)營狀況，如果不景氣的業(yè)務不能及時處理，企業(yè)的各項要素不能充分合理利用，同時企業(yè)的聲譽和形象也會受損。所以，對于衰退期的中小企業(yè)，必須采取團隊型組織結構，使員工參與到變革中，并得到授權，激發(fā)團隊精神，各部門相互配合協(xié)作，提高工作效率。團隊的作戰(zhàn)方式，可以集中大家的想法并產(chǎn)生大量的創(chuàng)新方案，創(chuàng)新方案是得到大家的共同認可，因此更容易實施。

（四）成長路徑模型的風險

1、路徑依賴風險

路徑依賴是指事情發(fā)展的方向受制于其發(fā)展歷史?！奥窂揭蕾嚒鳖愃朴谖锢韺W中的慣性，一旦進入某一路徑就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴，沿著既定的路徑，企業(yè)的發(fā)展可能進入良性循環(huán)的軌道，迅速優(yōu)化，也可能順著原來錯誤的路徑往下滑，甚至被鎖定在某種無效的狀態(tài)而導致停滯。[3]但是，每個中小企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部的資源和能力狀況都是不一樣的，各個企業(yè)的發(fā)展側重點和經(jīng)營方向也是不同的，企業(yè)在沿著既定路徑成長過程中，應結合自身實際狀況作出調(diào)整，選擇適合自己的成長道路。

2、過分追求規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟帶來風險

企業(yè)追求多元化是為了獲取范圍經(jīng)濟，而追求一體化是為了獲取規(guī)模經(jīng)濟。一般而言，通過規(guī)模經(jīng)濟降低單位成本，擴大市場規(guī)模，搶占市場先機；通過范圍經(jīng)濟，企業(yè)能夠分攤固定成本，降低變動成本，共享基礎資源和銷售渠道，分散經(jīng)營風險。因此，企業(yè)追求規(guī)模經(jīng)濟及范圍經(jīng)濟無可厚非。

但是，正因為如此，規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟也構成誘惑企業(yè)的巨大陷阱。過分追求規(guī)模經(jīng)濟的風險在于，組織發(fā)展規(guī)模會超過最優(yōu)規(guī)模而導致額外成本增加，組織的駕馭能力與組織規(guī)模的擴張不匹配；過分追求范圍經(jīng)濟的風險在于，企業(yè)缺乏不同經(jīng)營領域的相應的技術能力和管理能力，不同業(yè)務之間的協(xié)調(diào)難度越來越大，范圍經(jīng)濟所需資金、技術、人力等資源分散與現(xiàn)有企業(yè)有限資源的矛盾。[3]規(guī)模和范圍本身并不是一種優(yōu)勢，優(yōu)勢來源于企業(yè)對既有的資源和能力的充分利用，將規(guī)模和范圍看成優(yōu)勢本身就是一種風險。

四、結束語

中小企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中生存、獲勝，必須揚長避短，充分發(fā)揮自己靈活機動的優(yōu)勢，抓住各種市場機會，對自己進行清晰地定位，在成長過程中選擇適合自己的成長戰(zhàn)略和組織機構，構筑好適合企業(yè)自身成長路徑，首先以差異化的方式選擇細分市場，建立以老板為中心的直線制組織結構；其次以低成本的方式獲得競爭優(yōu)勢，建立制度化的直線職能式組織結構；然后以多元化或一體化的方式擴大銷售范圍，分散經(jīng)營風險，建立事業(yè)部制或母子公司制；最后以緊縮的方式挽救虧損的業(yè)務，建立相互配合的團隊組織結構。以此幫助企業(yè)順利渡過生命轉(zhuǎn)折點，從而促進中小企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展。

（作者單位：重慶工商大學管理學院）

參考文獻：

[1] 劉滿芝.我國家族企業(yè)成長模式探析[D].江西財經(jīng)大學，2003；

[2] 雷毅.企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構研究[D].昆明理工大學，2002；

[3] 饒陽德，梅洪常，王學軍.創(chuàng)新協(xié)同驅(qū)動型企業(yè)成長模式分析[J].中國科技論壇，2008（7）：64—68；