作者簡介：方浩（1991—），男，湖北咸寧人，碩士，重慶工商大學(xué)，研究方向：戰(zhàn)略管理。

摘 要：中小企業(yè)如何渡過生命周期的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，如何找準(zhǔn)自己的行業(yè)定位，如何制定未來發(fā)展戰(zhàn)略是每個(gè)中小企業(yè)所關(guān)注的焦點(diǎn)。本文分析了中小企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)以及產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境，幫助中小企業(yè)找準(zhǔn)自己的行業(yè)定位；概括出了中小企業(yè)階段性的成長狀況，幫助企業(yè)了解自己的成長歷史；設(shè)計(jì)出了企業(yè)成長路徑模型，在中小企業(yè)成長每個(gè)階段，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略和與之匹配的組織結(jié)構(gòu)，幫助企業(yè)順利渡過生命周期。

關(guān)鍵詞：生命周期；行業(yè)定位；發(fā)展戰(zhàn)略；成長路徑

一、引言

根據(jù)《2013年中國統(tǒng)計(jì)年鑒》數(shù)據(jù)表明，2011年，中國中小企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入為231406.5.2億元，同比上年約增加12.77%。中小企業(yè)是推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，它們在創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，提供就業(yè)的機(jī)會(huì)和穩(wěn)定社會(huì)。但是許多中小企業(yè)往往在生命周期的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，無法順利過渡到下個(gè)階段，探本溯源，很多中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期后并沒有對自己所處的行業(yè)進(jìn)行清晰地定位，也并未對自己的發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略分析，而是盲目地?cái)U(kuò)大規(guī)模，最后導(dǎo)致資不抵債，難以維持經(jīng)營。

目前，國內(nèi)外對于中小企業(yè)成長的研究，主要集中在兩方面：一方面是在總結(jié)成功的中小企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，分析其資源和能力的基礎(chǔ)上，概括出中小企業(yè)的成長路徑；另一方面是針對中小企業(yè)在發(fā)展過程所遇到的一系列問題：人力資源、資金籌措、績效管理、兩權(quán)分離、制度建設(shè)等等，提出解決措施等等。本文通過分析中小企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境，幫助企業(yè)清晰找準(zhǔn)自己的行業(yè)定位，結(jié)合企業(yè)生命周期的階段性特征，為中小企業(yè)在不同發(fā)展階段提供相應(yīng)的戰(zhàn)略手段和與之匹配的組織結(jié)構(gòu)，從而幫助中小企業(yè)更好地渡過企業(yè)生命轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

二、中小企業(yè)現(xiàn)狀分析

（一）中小企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)

現(xiàn)階段，我國中小企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模小，形式單一，生命周期短，相互競爭激烈，市場比較混亂，沒有形成產(chǎn)業(yè)集群，缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。雖然中小企業(yè)的資金增長速度沒有大企業(yè)的快，但是它們的資本利潤率要比大企業(yè)高。中小企業(yè)不僅僅為社會(huì)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，而且也為社會(huì)提供大量的就業(yè)崗位。

（二）中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境

1、中小企業(yè)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力取決于所綁定的客戶資源以及替代品的可獲得性，對于單一業(yè)務(wù)的中小企業(yè)來說供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力較強(qiáng)，而對于多元化業(yè)務(wù)的中小企業(yè)來說相對較弱。

2、中小企業(yè)買家的討價(jià)還價(jià)能力取決于買家的集中程度以及轉(zhuǎn)換成本，如果買家購買的數(shù)量比較大，并且轉(zhuǎn)化成本比較小，買家有比較強(qiáng)的話語權(quán)，否則中小企業(yè)在定價(jià)上占有主動(dòng)優(yōu)勢，能獲取更高額的利潤。

3、中小企業(yè)潛在進(jìn)入者的威脅取決于前期的投入、產(chǎn)品差異化、顧客的忠誠度，如果行業(yè)前期的投入需要很大，無形之中形成一道天然的屏障，再加上產(chǎn)品的獨(dú)特性，自然獲得顧客的高度忠誠，潛在進(jìn)入者的威脅較??；如果行業(yè)前期投入很小，即市場門檻很低，產(chǎn)品同質(zhì)性很大，顧客對于產(chǎn)品的忠誠度不高，潛在進(jìn)入者的威脅較大。

4、中小企業(yè)替代品的威脅主要取決于替代品的盈利能力、與現(xiàn)有產(chǎn)品的差異性程度，如果企業(yè)銷售的產(chǎn)品是生活日常用品，價(jià)值量相對較低，產(chǎn)品的功能和效用相似，替代品對于企業(yè)威脅較大；如果企業(yè)是銷售的高檔產(chǎn)品，并且形成自有品牌，得到消費(fèi)者的青睞，替代品的威脅相對較小。

5、中小企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)競爭的強(qiáng)度取決于競爭者的數(shù)量和行業(yè)發(fā)展速度，如果企業(yè)選擇進(jìn)入傳統(tǒng)行業(yè)，如家電行業(yè)、零售行業(yè)、餐飲行業(yè)等等，現(xiàn)有行業(yè)的競爭者數(shù)量較多，競爭強(qiáng)度較大。如果企業(yè)選擇進(jìn)入新興行業(yè)，如生物科技、醫(yī)藥制造等，現(xiàn)有的競爭者數(shù)量較少，競爭強(qiáng)度較小。

三、中小企業(yè)成長周期分析

（一）企業(yè)生命周期理論介紹

企業(yè)作為一個(gè)生命的有機(jī)體，從誕生的那一刻就開始追求自身的成長和發(fā)展，希望自己能盡快長大，承擔(dān)其社會(huì)責(zé)任。[1]企業(yè)的成長過程大致分為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期。通過對企業(yè)生命周期的分析，試圖了解企業(yè)在不同階段的特點(diǎn)和發(fā)展?fàn)顩r，并不斷對企業(yè)戰(zhàn)略和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式作出調(diào)整，使企業(yè)內(nèi)部管理不斷得到優(yōu)化，從而充分發(fā)掘企業(yè)能力和合理利用每個(gè)生產(chǎn)要素，在每個(gè)階段發(fā)揮自己的特長，幫助企業(yè)延長生命周期，進(jìn)而獲得可持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢。

（二）中小企業(yè)成長狀況

1、中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)期。中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期時(shí)，企業(yè)處于剛剛起步階段，資本大多是依靠內(nèi)部籌資方式，一部分來自于老板個(gè)人出資，另一部分向親朋好友借貸，資金非常緊缺，常常會(huì)出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況。人力資源主要是來自于老板個(gè)人的才能以及家人的支持，因?yàn)檠夑P(guān)系企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)高度凝聚力，彼此十分信任，為了共同目標(biāo)努力奮斗。早期的銷售渠道，大多是依靠老板個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和人脈累積形成的，而這種單純依靠老板個(gè)人的關(guān)系維持的市場是非常不穩(wěn)定的，風(fēng)險(xiǎn)非常高。

2、中小企業(yè)成長期。中小企業(yè)在成長期內(nèi)，企業(yè)規(guī)模處于擴(kuò)大階段，創(chuàng)業(yè)者不再滿足于現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)模，急于讓企業(yè)成長起來，走入正軌。但是很多中小企業(yè)正是發(fā)展到這個(gè)階段，卻走上資不抵債，最后破產(chǎn)的地步，這個(gè)階段由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張會(huì)產(chǎn)生很多問題，如資金短缺，人員綜合素質(zhì)不高、組織結(jié)構(gòu)混亂、管理成本加大等，總之，公司現(xiàn)有資源和能力增長速度與公司規(guī)模的增長速度不匹配，原有的組織結(jié)構(gòu)降低組織的運(yùn)營效率。

3、中小企業(yè)成熟期。中小企業(yè)在成熟期內(nèi)，企業(yè)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到一定程度，市場狀況基本穩(wěn)定，但是由于競爭狀況越來越激烈，或者消費(fèi)者的需求發(fā)生改變，導(dǎo)致企業(yè)利潤出現(xiàn)下滑。企業(yè)如果需要繼續(xù)發(fā)展，就必須控制成本或者開拓新的業(yè)務(wù)。

4、中小企業(yè)衰退期。中小企業(yè)在衰退期，一方面是消費(fèi)者對于產(chǎn)品的需求越來越小，市場逐漸縮小直至消失，另一發(fā)面是企業(yè)內(nèi)部依賴于傳統(tǒng)的能力，缺乏創(chuàng)新精神及冒險(xiǎn)精神，無法對現(xiàn)有市場危機(jī)做出適當(dāng)?shù)卣{(diào)整。

（三）戰(zhàn)略選擇和組織結(jié)構(gòu)匹配模型

企業(yè)像人類一樣有一個(gè)從出生、成長、成熟再到死亡的過程，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也會(huì)隨著環(huán)境的變化而不斷調(diào)整，對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施起支撐持作用的組織結(jié)構(gòu)也會(huì)隨著環(huán)境戰(zhàn)略的改變而進(jìn)行改變，但這種改變并不是無章可循的，而是展現(xiàn)出可以預(yù)測的行為模式，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也不是表面上的無限多樣，而僅僅是幾種典型模式的組合和創(chuàng)新。[2]經(jīng)過大量研究和實(shí)地考察，作者認(rèn)為隨著企業(yè)生命周期的不斷延伸，存在如圖2所示戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)匹配模式。

1、企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)。創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè)就像一個(gè)新生嬰兒，極富靈活性和成長性。在這一時(shí)期，顧客剛剛接觸產(chǎn)品，對產(chǎn)品的特色及質(zhì)量缺乏認(rèn)識，產(chǎn)品認(rèn)知程度低，市場前景企業(yè)不太明朗。企業(yè)一般不具有成本上的優(yōu)勢，也不具有多樣化和一體化的實(shí)力，并且市場上所銷售的產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象比較嚴(yán)重，或者現(xiàn)有的市場被瓜分完畢。因而，企業(yè)要想生存并且獲得利潤，必須采用集中在某一個(gè)細(xì)分市場，利用差異化的優(yōu)勢滿足特定的消費(fèi)人群需求。其戰(zhàn)略常常是推出新奇的產(chǎn)品并在市場上站穩(wěn)腳跟，重點(diǎn)是市場及產(chǎn)品策略，圍繞市場需求進(jìn)行營銷推廣和品牌運(yùn)營。

該階段，中小企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品單一，組織很不正規(guī)，各種規(guī)章制度和經(jīng)營方針尚未成形，企業(yè)文化也未形成。沒有明確的分工，采取個(gè)人獨(dú)立工作或分散的小組的運(yùn)作方式，決策主要由企業(yè)高層管理者獨(dú)立做出，對協(xié)調(diào)的要求較低。但大家相互協(xié)作，工作效率高，創(chuàng)業(yè)的靈魂人物對每個(gè)員工存在巨大的影響。與此相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式大多是簡單的直線制結(jié)構(gòu)，決策的權(quán)利集中于老板個(gè)人手中。

2、企業(yè)成長期的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)。在這個(gè)時(shí)期，顧客對于產(chǎn)品的各方面屬性的認(rèn)知越來越全面，對于產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格、功能等提出更多的個(gè)性化要求，隨著競爭對手不斷加入，中小企業(yè)的利潤“蛋糕”越分越小。為了獲取更大的利潤，占據(jù)更多的市場份額，企業(yè)必須擴(kuò)大規(guī)模，降低成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。因而對于中小企業(yè)，戰(zhàn)略重點(diǎn)在于實(shí)施低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在營銷、物流、倉儲(chǔ)、人力等領(lǐng)域縮減開支，在銷售領(lǐng)域，加大促銷力度，提升銷售人員的素質(zhì)，為公司創(chuàng)造更多的業(yè)績。

該階段，企業(yè)的組織形態(tài)由非正式向正式轉(zhuǎn)變，組織機(jī)構(gòu)日益完善，企業(yè)規(guī)則制度和企業(yè)文化不斷健全，管理模式已經(jīng)由人治轉(zhuǎn)向制度化治理。但在組織流程方面，員工責(zé)任不明晰，導(dǎo)致企業(yè)流程運(yùn)作效率下降，部門間協(xié)調(diào)難度也越來越大。企業(yè)應(yīng)該逐步建立起規(guī)范的流程和正式的制度，同時(shí)設(shè)計(jì)有效的管理信息系統(tǒng)，加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建設(shè)，以此來支持戰(zhàn)略的實(shí)施，對相應(yīng)的任務(wù)進(jìn)行分解，建立相應(yīng)的職能部門，采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)。因而企業(yè)應(yīng)根據(jù)計(jì)劃、人事、營銷、財(cái)務(wù)、物流等職能制來實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略的支持。

3、企業(yè)成熟期的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)。在這一時(shí)期，顧客對于產(chǎn)品的要求也越來越高，不但要求質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，而且還要求產(chǎn)品要有獨(dú)特的價(jià)值，品牌越來越被消費(fèi)者所重視。隨著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，規(guī)模也變得越來越大，原先所在行業(yè)產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期或因其他原因發(fā)生巨大的改變，中小企業(yè)為了降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保持企業(yè)的盈利，使企業(yè)能持續(xù)健康發(fā)展下去，必須實(shí)行多樣化和一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略。目前，國內(nèi)中小企業(yè)大多是代銷其他廠家的產(chǎn)品，沒有形成自己的品牌，利潤的來源大多是傳統(tǒng)的供銷差價(jià)，企業(yè)缺乏自己的核心競爭能力。通過多元化戰(zhàn)略可以幫助中小企業(yè)開拓新的市場，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，改善公司整體盈利能力和靈活性，而一體化戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)形成自己的核心競爭能力，獲取關(guān)鍵利潤。

為了實(shí)施這項(xiàng)戰(zhàn)略改變革，企業(yè)組織必須從原來的集權(quán)式向分權(quán)制改變，以加強(qiáng)組織對戰(zhàn)略的適應(yīng)能力。在組織方面，多元化的戰(zhàn)略需要分散企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)要素，與此相適應(yīng)的是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，以各個(gè)銷售區(qū)域或各個(gè)產(chǎn)品為中心成立獨(dú)自的事業(yè)部，提高資源的專用效率；而一體化戰(zhàn)略需要發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，與此相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是母子公司制組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)通過兼并和收購其相關(guān)上游或下游企業(yè)，獲取企業(yè)缺乏的關(guān)鍵資源、技術(shù)和渠道，形成自己核心競爭能力。

4、企業(yè)衰退期的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)發(fā)展到該階段時(shí)，由于產(chǎn)品對于消費(fèi)者沒有多大的吸引力或者市場的整體售價(jià)低于企業(yè)的銷售成本，產(chǎn)品的行業(yè)前景渺茫，利潤微薄。除此之外，中小企業(yè)過于關(guān)注形式，不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，以企業(yè)安全為導(dǎo)向，公司內(nèi)部完全變得依賴于傳統(tǒng)的能力，而無法作出適應(yīng)性的調(diào)整。公司整體缺乏創(chuàng)新的活力，資質(zhì)較老的員工思想比較保守，常常會(huì)對新人的創(chuàng)新想法排斥，企業(yè)很難繼續(xù)持續(xù)發(fā)展下去。企業(yè)如果不進(jìn)行變革和創(chuàng)新，很有可能被市場淘汰出局。

在這個(gè)關(guān)鍵的時(shí)期，企業(yè)需要實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略，具體包括兩個(gè)階段，第一個(gè)階段是扭虧為盈，首先中小企業(yè)對不景氣的業(yè)務(wù)削減各項(xiàng)開支，其次，制定新的營銷策略或開發(fā)新的功能，挖掘新的消費(fèi)者需求，使老產(chǎn)品復(fù)活，最后，鞏固和強(qiáng)化上一階段成果。第二階段，對于無法挽救的老產(chǎn)品，采取大量優(yōu)惠政策，盡可能清空庫存，收回部分成本，將資金和資源集中轉(zhuǎn)向其他業(yè)務(wù)部門。

為了實(shí)施這項(xiàng)戰(zhàn)略變革，企業(yè)組織不能僅僅是依靠單個(gè)部門的單兵作戰(zhàn)，一項(xiàng)業(yè)務(wù)的變革和清算也是關(guān)系到企業(yè)整體的經(jīng)營狀況，如果不景氣的業(yè)務(wù)不能及時(shí)處理，企業(yè)的各項(xiàng)要素不能充分合理利用，同時(shí)企業(yè)的聲譽(yù)和形象也會(huì)受損。所以，對于衰退期的中小企業(yè)，必須采取團(tuán)隊(duì)型組織結(jié)構(gòu)，使員工參與到變革中，并得到授權(quán)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神，各部門相互配合協(xié)作，提高工作效率。團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)方式，可以集中大家的想法并產(chǎn)生大量的創(chuàng)新方案，創(chuàng)新方案是得到大家的共同認(rèn)可，因此更容易實(shí)施。

（四）成長路徑模型的風(fēng)險(xiǎn)

1、路徑依賴風(fēng)險(xiǎn)

路徑依賴是指事情發(fā)展的方向受制于其發(fā)展歷史。“路徑依賴”類似于物理學(xué)中的慣性，一旦進(jìn)入某一路徑就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴，沿著既定的路徑，企業(yè)的發(fā)展可能進(jìn)入良性循環(huán)的軌道，迅速優(yōu)化，也可能順著原來錯(cuò)誤的路徑往下滑，甚至被鎖定在某種無效的狀態(tài)而導(dǎo)致停滯。[3]但是，每個(gè)中小企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部的資源和能力狀況都是不一樣的，各個(gè)企業(yè)的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)和經(jīng)營方向也是不同的，企業(yè)在沿著既定路徑成長過程中，應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際狀況作出調(diào)整，選擇適合自己的成長道路。

2、過分追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)帶來風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)追求多元化是為了獲取范圍經(jīng)濟(jì)，而追求一體化是為了獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一般而言，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低單位成本，擴(kuò)大市場規(guī)模，搶占市場先機(jī)；通過范圍經(jīng)濟(jì)，企業(yè)能夠分?jǐn)偣潭ǔ杀荆档妥儎?dòng)成本，共享基礎(chǔ)資源和銷售渠道，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)及范圍經(jīng)濟(jì)無可厚非。

但是，正因?yàn)槿绱?，?guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)也構(gòu)成誘惑企業(yè)的巨大陷阱。過分追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的風(fēng)險(xiǎn)在于，組織發(fā)展規(guī)模會(huì)超過最優(yōu)規(guī)模而導(dǎo)致額外成本增加，組織的駕馭能力與組織規(guī)模的擴(kuò)張不匹配；過分追求范圍經(jīng)濟(jì)的風(fēng)險(xiǎn)在于，企業(yè)缺乏不同經(jīng)營領(lǐng)域的相應(yīng)的技術(shù)能力和管理能力，不同業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)難度越來越大，范圍經(jīng)濟(jì)所需資金、技術(shù)、人力等資源分散與現(xiàn)有企業(yè)有限資源的矛盾。[3]規(guī)模和范圍本身并不是一種優(yōu)勢，優(yōu)勢來源于企業(yè)對既有的資源和能力的充分利用，將規(guī)模和范圍看成優(yōu)勢本身就是一種風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)束語

中小企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中生存、獲勝，必須揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮自己靈活機(jī)動(dòng)的優(yōu)勢，抓住各種市場機(jī)會(huì)，對自己進(jìn)行清晰地定位，在成長過程中選擇適合自己的成長戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)，構(gòu)筑好適合企業(yè)自身成長路徑，首先以差異化的方式選擇細(xì)分市場，建立以老板為中心的直線制組織結(jié)構(gòu)；其次以低成本的方式獲得競爭優(yōu)勢，建立制度化的直線職能式組織結(jié)構(gòu)；然后以多元化或一體化的方式擴(kuò)大銷售范圍，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，建立事業(yè)部制或母子公司制；最后以緊縮的方式挽救虧損的業(yè)務(wù)，建立相互配合的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)。以此幫助企業(yè)順利渡過生命轉(zhuǎn)折點(diǎn)，從而促進(jìn)中小企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展。

（作者單位：重慶工商大學(xué)管理學(xué)院）

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