孫巖

摘 要：實施戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的較為普遍的管理方式，其中績效目標(biāo)分解是績效管理體系運行的首要環(huán)節(jié)。文章以Y企業(yè)為例，通過對該企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo)分解路徑設(shè)計分析，據(jù)此探尋企業(yè)在進(jìn)行此項工作的一般思路。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略；目標(biāo)分解；Y企業(yè)

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）20-0040-03

績效目標(biāo)的分解是企業(yè)績效管理體系有效運作的首要環(huán)節(jié)和基礎(chǔ)工作。對績效目標(biāo)分解應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略需要，在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動因素的基礎(chǔ)上，使企業(yè)總體績效目標(biāo)與部門績效目標(biāo)、人員崗位績效目標(biāo)一一對應(yīng)和上下銜接，逐步提高企業(yè)總體績效水平，實現(xiàn)企業(yè)不同階段的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

1 企業(yè)背景及戰(zhàn)略目標(biāo)

1.1 企業(yè)背景

Y企業(yè)創(chuàng)立于20世紀(jì)60年代，是集科研開發(fā)、設(shè)計生產(chǎn)、技術(shù)服務(wù)于一體的高新技術(shù)企業(yè)。該企業(yè)主要從事化學(xué)化工、節(jié)能環(huán)保、自動控制、儀器儀表的技術(shù)研發(fā)、設(shè)計生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于電力、能源、冶金、化工、環(huán)保等行業(yè)。目前，Y企業(yè)利用自身雄厚的科技和技術(shù)優(yōu)勢，堅持走科技產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路，產(chǎn)業(yè)化已具規(guī)模，該企業(yè)下屬的3個科技型經(jīng)營性單位年主營業(yè)務(wù)收入超過億元，年凈利潤數(shù)千萬元。

1.2 戰(zhàn)略目標(biāo)

Y企業(yè)科技經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)簡要為：“十三五”末要同比“十二五”未科技經(jīng)濟收入要增加xx多億元，凈利潤同比增長15%。同時，以科研開發(fā)為主線，從人、財、物方面著手，以新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝、新設(shè)備等關(guān)鍵技術(shù)的開發(fā)和研究引領(lǐng)傳統(tǒng)科技產(chǎn)業(yè)不斷調(diào)整和升級，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益持續(xù)發(fā)展；以客戶為中心，塑造品牌形象，強化質(zhì)量管控，融合工程與技術(shù)力量，不斷提升產(chǎn)品的質(zhì)量和經(jīng)濟效益；提升內(nèi)部管理水平，持續(xù)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，注重企業(yè)文化建設(shè)和人才隊伍建設(shè)，強化安全生產(chǎn)管理等工作。

2 企業(yè)績效目標(biāo)分解的理論基礎(chǔ)

Y企業(yè)在進(jìn)行績效目標(biāo)分解時引入了平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)兩種方法和工具。該企業(yè)利用平衡計分卡中財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長這四個績效評價維度按照業(yè)務(wù)驅(qū)動內(nèi)容分別將支撐“十三五”戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵要素厘定出來，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可測量、可管控的經(jīng)營管理行為，邏輯上聯(lián)系和融合企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵和績效管理內(nèi)容。

Y企業(yè)利用關(guān)鍵績效指標(biāo)法，將主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤等能反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾項經(jīng)濟指標(biāo)落實到下屬各個經(jīng)營性部門，然后將科研、生產(chǎn)、設(shè)計、市場等工作內(nèi)容擴展化到各個員工崗位。同時，在業(yè)績考核時始終運用關(guān)鍵績效指標(biāo)這一主線，使部門明確經(jīng)濟發(fā)展方向、員工能夠了解工作的努力點所在，達(dá)到上下工作協(xié)同效應(yīng)明顯的目的。

3 企業(yè)績效目標(biāo)分解的設(shè)計思路

3.1 繪制戰(zhàn)略地圖

Y企業(yè)戰(zhàn)略地圖基于平衡計分卡理論，由財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度構(gòu)成具有相互因果關(guān)系的地圖，由此尋找驅(qū)動該企業(yè)經(jīng)濟戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素，并建立與之具有密切關(guān)系的指標(biāo)體系。Y企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門基于 “十三五”經(jīng)濟戰(zhàn)略目標(biāo)中確定的有關(guān)財務(wù)和非財務(wù)綜合管理目標(biāo)體系繪制了戰(zhàn)略地圖，如圖1所示。

3.2 描述戰(zhàn)略主題

根據(jù)Y企業(yè)戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略規(guī)劃部門描述了其戰(zhàn)略主題，即利用平衡計分卡四個維度構(gòu)成一系列具有因果關(guān)系來連接成該企業(yè)價值創(chuàng)造的過程，見表1。

3.3 明確分解方法

績效目標(biāo)的分解可分為指令式分解和協(xié)商式分解兩種。指令式分解是由企業(yè)向部門或崗位分解總目標(biāo)，分解前不與下級人員溝通，管理高層直接以指令的方式指示部門或員工必須完成相關(guān)績效目標(biāo)的過程；協(xié)商式分解是指上下級對總體目標(biāo)的分解和落實前進(jìn)行充分會商，取得共識，然后根據(jù)企業(yè)實際把績效目標(biāo)分解至部門和員工崗位。

對于Y企業(yè)，由于企屬各個部門經(jīng)濟規(guī)模和發(fā)展速度、技術(shù)實力、人員狀況等硬件和軟件不盡相同，高層管理者在進(jìn)行企業(yè)總體績效目標(biāo)分解時兼顧了各個部門的實際情況，采取指令和溝通的方式分解，使各個單位做到“量力而行”。對有些單位擁有的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品效益不錯的，高層管理者指令這些部門多承擔(dān)企業(yè)營業(yè)收入和利潤增長的責(zé)任；對有些部門近年效益起伏較大的，高層管理者會與部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商，縮減本年度主營業(yè)務(wù)收入和凈利潤增長目標(biāo)。

3.4 規(guī)范分解程序

Y企業(yè)基于戰(zhàn)略目標(biāo)的實際需要，結(jié)合平衡計分卡四個維度確定企業(yè)關(guān)鍵績效成功驅(qū)動因素，規(guī)范了績效目標(biāo)分解程序和流程，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)，形成了財務(wù)與非財務(wù)并重、過程指標(biāo)與目標(biāo)指標(biāo)相結(jié)合的績效管理體系。

3.4.1 確定績效目標(biāo)分解模式

為使Y企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地，明確部門職責(zé)或落實員工崗位責(zé)任，該企業(yè)遵循企業(yè)總目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績效考核指標(biāo)后先分解到部門再分解至團隊（科、組）、員工崗位這一模式，如圖2所示，使得企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有最終的承載和實施對象，保證企業(yè)總績效能通過企業(yè)內(nèi)部資源整合后不斷有增量。

3.4.2 進(jìn)行績效目標(biāo)分解溝通

企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略規(guī)劃部門負(fù)責(zé)人分別和各部門一把手進(jìn)行面對面溝通，共同會診企業(yè)戰(zhàn)略實施期內(nèi)各部門面臨的機遇與挑戰(zhàn)，從市場或客戶、內(nèi)部管理、項目產(chǎn)品、員工狀態(tài)等多個角度會商，共同拿出一個企業(yè)和部門均接受的績效目標(biāo)細(xì)化實施方案。部門績效目標(biāo)確定后，部門與業(yè)務(wù)骨干就企業(yè)下達(dá)的部門績效目標(biāo)如何完成達(dá)成統(tǒng)一共識，再依據(jù)崗位職責(zé)將科研開發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計、市場開拓等部門績效目標(biāo)分解至各個崗位。

3.4.3 簽訂績效目標(biāo)責(zé)任狀

績效目標(biāo)分解確定后，企業(yè)與各單位行政一把手、各部門與團隊（科、組）負(fù)責(zé)人、團隊（科、組）負(fù)責(zé)人與崗位員工簽訂《績效目標(biāo)分解管理表》，見表2，這樣最終使企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo)落地生根。

4 結(jié) 語

績效目標(biāo)分解是企業(yè)實施績效管理工作的起點，如何將企業(yè)的總體績效目標(biāo)具體到每個崗位上，需要企業(yè)高層管理者或企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度運用智慧和管理手段設(shè)計出符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的績效目標(biāo)管理體系。在本例中，Y企業(yè)所對績效目標(biāo)分解所借用的理論、方法和程序雖不是最好的管理模式，但它能把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理對接起來，并且按照內(nèi)部管理流程將績效目標(biāo)坐實到員工崗位上，這樣的設(shè)計思路應(yīng)是有效的管理實踐。

參考文獻(xiàn)：

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