謝園 康迪

營銷所處的環(huán)境和工作的內(nèi)容已經(jīng)徹底改變，隨之而來的，對內(nèi)，企業(yè)的架構(gòu)正在發(fā)生變化，輔以新的組織結(jié)構(gòu)和工作方式；在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，原來存在于創(chuàng)意、數(shù)字、媒介等領(lǐng)域之間的界限被不斷解放，品牌與代理機構(gòu)持續(xù)探索新的合作模式。

對于廣告主來講，CEO真正開始用新視角審核“新關(guān)系”與“新營銷”，才會開始進行戰(zhàn)略層面的大改革——組織架構(gòu)調(diào)整，特別是營銷部門組織架構(gòu)調(diào)整。當(dāng)企業(yè)過分追求效率、組織簡化和權(quán)責(zé)制度，人為設(shè)置并固化了組織內(nèi)部的聯(lián)合障礙，這些障礙將成為阻礙合作的豎井，進而導(dǎo)致各自為政、拖延及不和的局面。而這種局面最終影響的是品牌與消費者的關(guān)系。

在華通明略Vermeer公司首席營銷官Marc de Swaan Arons組織的《2020市場營銷》研究中，他發(fā)現(xiàn)，問題并不是大家沒有意識到改變的迫切程度，而真正讓CMO感到棘手的問題是：如何繪制新的組織架構(gòu)圖？

●建立平臺化組織，將營銷人融入商業(yè)戰(zhàn)略。

一般情況下，營銷處于產(chǎn)品商業(yè)鏈的末端，而現(xiàn)在，營銷人對消費者數(shù)據(jù)的把握與洞察，導(dǎo)致營銷可以在商業(yè)戰(zhàn)略中發(fā)揮舉足輕重的作用。營銷人員在產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計的初期就參與進來，在充足的消費者洞察和技術(shù)洞察之上，共同制定從產(chǎn)品策略到營銷策略，確保所有工作都是以戰(zhàn)略為支撐。

過去十年里，營銷部門已經(jīng)在數(shù)字領(lǐng)域從事各種活動，包括監(jiān)督網(wǎng)站、內(nèi)容管理、社交平臺、數(shù)據(jù)庫、內(nèi)部協(xié)作工具等，這些營銷人非常熟悉各種分析工具和數(shù)據(jù)洞察。讓首席營銷官深度參與技術(shù)戰(zhàn)略的制定，這是自然而然的事。

聯(lián)想集團平板電腦總經(jīng)理兼副總裁、聯(lián)想集團全球營銷主席Jeff Meredith要求自己部門里的營銷人員在產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計的初期就參與進來，在充足的消費者洞察和技術(shù)洞察之上，與其它部門同事共同制定從產(chǎn)品策略到營銷策略，確保所有工作都是以戰(zhàn)略為支撐。這在聯(lián)想YOGA與好萊塢明星Ashton Kutcher（阿什頓·庫徹）合作的一系列營銷活動中有明顯體現(xiàn)——從消費者獲得他們關(guān)于產(chǎn)品的獨特意見，獲得市場的需求，將這些消費者洞察融入商業(yè)，改善產(chǎn)品設(shè)計理念，制定營銷策略。借助數(shù)據(jù)和洞察，營銷人能夠從戰(zhàn)略角度而非戰(zhàn)術(shù)角度思考營銷。

●連接營銷與銷售，朝著一個共同的目標(biāo)而運作，知曉共用的衡量標(biāo)準(zhǔn)和資源。

當(dāng)“融合營銷與銷售”之勢進入B2B行業(yè)時，摩托羅拉系統(tǒng)快速反應(yīng)，于2012年末打造了一個IT平臺，在內(nèi)部連接營銷與銷售部門人員的工作，追蹤品牌所有營銷活動的銷售結(jié)果。當(dāng)客戶看到摩托羅拉系統(tǒng)的廣告而采取動作，例如搜索關(guān)鍵詞、撥打熱線、參加促銷等，營銷部門會通過多種方式收集到這些動作，并將這些數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)。同時，這個系統(tǒng)與公司的網(wǎng)站相連，在符合法律的范圍內(nèi)采集用戶在網(wǎng)站上的基本行為。

基于這些數(shù)據(jù)，系統(tǒng)會自動比對并分析采集到的客戶/潛在客戶的動作，就像拼圖游戲一樣，所有這些數(shù)據(jù)碎片被智能地拼合成一個圖景。這個圖景告訴品牌：客戶想要什么、想做什么。營銷人員根據(jù)這些數(shù)據(jù)碎片分析得出客戶是一個有價值的銷售機會，便會把所有的信息轉(zhuǎn)交給銷售業(yè)務(wù)團隊。營銷團隊幫助業(yè)務(wù)團隊篩選有效機會，讓銷售漏斗更加有效通暢的進行。

換言之，這個系統(tǒng)實現(xiàn)了營銷自動化，更重要的是，它在營銷和銷售團隊之中形成了營銷閉環(huán)：達到銷售標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)自動傳遞給業(yè)務(wù)團隊，并與公司內(nèi)部的輔助銷售系統(tǒng)相連；沒有達到銷售機會標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，則會引導(dǎo)至營銷部門的數(shù)據(jù)庫，營銷部門將針對這些潛在客戶進行銷售機會的多輪培養(yǎng)。

市場營銷和銷售兩個團隊圍繞“客戶/消費者”而校準(zhǔn)，朝著一個共同的目標(biāo)而運作，知曉共用的衡量標(biāo)準(zhǔn)和資源，部門之間不斷的溝通能讓雙方快速衡量哪些是有效的、隨時調(diào)整以提高效率，及時放棄那些無效的動作。

●組織單元變小，以項目制模式工作，更加扁平化，更加靠近客戶、接近生意，了解消費者、了解市場。

過去消費者接受信息的方式是線性的。但是現(xiàn)在，隨著數(shù)字化、社會化媒體平臺的蓬勃發(fā)展，消費者接受信息的方式已經(jīng)由按部就班的線性模式變?yōu)榫仃囀?、跳躍式，呈現(xiàn)出碎片化的特質(zhì)。為了應(yīng)對這一變化，這些細分領(lǐng)域的營銷人會因為具體的項目而集合在一起，快速反應(yīng)、決策、執(zhí)行，協(xié)同作戰(zhàn)。把組織單元變小，貼近市場，結(jié)構(gòu)與效率匹配。

過去幾年中，可口可樂的“昵稱瓶”和“歌詞瓶”項目、耐克在倫敦奧運會期間推出的“活出你的偉大（Find Your Greatness）”傳播項目給消費者留下了深刻的印象，在收獲口碑與銷量的同時，也為品牌的市場團隊贏得了業(yè)內(nèi)多項大獎和普遍好評。

回顧這兩個品牌的案例，我們不難發(fā)現(xiàn)他們在策略和落地執(zhí)行上的一些共同元素——團隊結(jié)構(gòu)與分工方式。在項目的策劃與執(zhí)行過程中，來自品牌部、整合營銷部、媒介部、公關(guān)部、社交媒體中心、數(shù)字營銷部、創(chuàng)意策略部、合作伙伴等多方的人員臨時組隊，跨部門，甚至是跨系統(tǒng)的人，為了同一個項目而聚集，快速反應(yīng)、決策、執(zhí)行。設(shè)定一位項目的負(fù)責(zé)人，從全部門去推動這個項目，圍繞項目的目標(biāo)來組織“Review meeting（績效評審會）”，項目組成員彼此之間不再有嚴(yán)格的創(chuàng)意、媒介、互動之分，對市場和消費者意見進行快速反饋，快速審核傳播素材、實時決策。人員配備和工作流程的建立，從機制上保證了營銷人在當(dāng)前一天24小時、一周7天、一年52周始終“在線”營銷的可能。

●在整個行業(yè)由數(shù)字媒介帶來變遷中，代理公司也在找尋自己的定位和走向。

傳播行業(yè)中發(fā)生了很多變化，媒介和信息之間已經(jīng)很難區(qū)分。十幾年前，創(chuàng)意公司負(fù)責(zé)內(nèi)容，媒介公司負(fù)責(zé)媒體；前者是質(zhì)化，后者是量化。而現(xiàn)在，當(dāng)媒體端發(fā)生變化時，創(chuàng)意公司與媒介公司一樣，同時糾結(jié)于量化的媒體與質(zhì)化的內(nèi)容之間。這是行業(yè)的發(fā)展趨勢，在這個裂變進程中每家代理機構(gòu)都在努力尋找自己生存的位置。

原來存在于創(chuàng)意、數(shù)字、媒介等領(lǐng)域之間的界限被不斷解放，代理公司由單一作戰(zhàn)變成拼核心創(chuàng)意和整合的能力，提供整合解決方案，讓廣告主相信，能夠在不同的接觸點影響消費者，真正成為品牌的商業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴，對代理公司來講，生意才會有所擴展。

在中國市場，媒介代理公司的普遍做法是拓展公司內(nèi)的數(shù)字人才和數(shù)字業(yè)務(wù)能力，通過整合傳統(tǒng)與數(shù)字的解決方案吸引客戶。也有更進一步的，在內(nèi)部架構(gòu)上進行大改造，以競立媒體為例，開始以項目制的方式橫向打通功能團隊和業(yè)務(wù)團隊。另一方面，亦有以數(shù)字營銷公司而誕生、逐步走向傳播全案機構(gòu)的例子。在2010年，數(shù)字代理公司安索帕做出了新的嘗試和改變——定位傳播機構(gòu)，試圖以前所未有的方式把人與品牌連接起來。公司的核心還是數(shù)字的基因，但是在提供的服務(wù)和解決方案中，他們會更加擁抱消費者與品牌，想象的空間不再局限在數(shù)字的領(lǐng)域。從數(shù)字化代理公司到懂?dāng)?shù)字化的傳播公司，客戶會要求代理公司做得越來越多。

【方法論】

1、除去豎井。當(dāng)企業(yè)過分追求效率、組織簡化和權(quán)責(zé)制度，人為設(shè)置并固化了組織內(nèi)部的聯(lián)合障礙，這些障礙將成為阻礙合作的豎井，進而導(dǎo)致各自為政、拖延及不和的局面。當(dāng)企業(yè)管理者意識到營銷、科技和創(chuàng)意不再是互不相干的問題后，融合型企業(yè)正在為部門間能夠更好地合作而努力。

2、建立合作的文化，跨部門團隊將成為常態(tài)，鼓勵跨部門的進步。技術(shù)部門不再僅僅是支持部門，營銷部門也不再只是專注于舉辦活動的部門。組織中有了一些新的高級職位，例如，首席數(shù)據(jù)官、首席營銷技術(shù)官，整個組織中還應(yīng)當(dāng)有能夠進行創(chuàng)意和促進合作的專家。內(nèi)部客戶管理理念得到推廣，營銷人員可以清楚了解營銷與技術(shù)間的關(guān)聯(lián)，IT人員也能夠了解技術(shù)與營銷間的關(guān)聯(lián)。

3、讓評估系統(tǒng)相對開放、透明，鼓勵員工團結(jié)在共同的目標(biāo)周圍，而不是部門目標(biāo)周圍。改變薪酬體系，讓新的薪酬體系反映工作事物方面的本質(zhì)變化。

4、在營銷部門與IT部門設(shè)立新的職位，連接兩大部門的合作。兩大部門可以幫助彼此成為更聰明的“采購者”。